Проблемы в психологии в ооо тойота мотор

Обновлено: 19.05.2024

Пять «почему» от компании Toyota, которые стоит задавать всем

Итак, что же это за пять «почему» от компании Toyota? И почему этот вопрос стоит задавать всем, да еще и пять раз подряд? Пять почему – это метод поиска причинно-следственных связей и первопричин технических проблем, разработанный в компании Toyota и позволяющий решить самую запутанную проблему за пять шагов.

В основе метода лежит вопрос «Почему?», который нужно задавать до тех пор, пока не будет найдена основная причина технической проблемы или поломки. В чем же суть метода «5 почему», внедренного впервые в компании Toyota, и чем он отличается от прочих техник анализа проблем и методов поиска причинно-следственных связей?

Суть метода «5 почему»

Суть метода в том, чтобы не останавливаться в момент, когда будет найдена прямая причина технической неисправности, а продолжать искать, если можно так выразиться, «причину причины» неисправности. Условно говоря, когда выяснилось, что машинное масло протекло из-за прохудившейся прокладки, нужно не просто поменять прокладку, а понять, почему протекла прокладка, т.е. задать следующий вопрос «Почему?»

А после этого нужно снова спросить, почему прокладка не выдержала нагрузки, почему она оказалась недостаточно прочной, и почему отдел снабжения поставляет именно такие прокладки. Тогда станет ясно, что первопричиной утечки машинного масла является поставка прокладок с неподходящими для данного типа нагрузок характеристиками. И нужно не просто менять прокладки, а менять схему поставок комплектующих в части обеспечения запасными прокладками.

Цифра «5» взята, потому что абсолютное большинство технических неисправностей становятся ясны именно через пять вопросов «Почему?» Бывает, что в простых случаях первопричина находится за 2-3 шага. Бывает, что в особо сложных случаях нужно 7-8 вопросов. Бывает, что причина имеет комплексный характер, и для каждого аспекта причины проблемы нужно задать свои отдельные вопросы «Почему?» Однако в среднем достаточно пяти вопросов, чтобы дойти до истины.

5W = 1H

Как мы уже знаем, для отдельных задач число может быть больше или меньше пяти, однако суть подхода остается одинаковой и алгоритм действий тоже совпадает. Рассмотрим алгоритм работы метода.

Алгоритм метода «5 почему»

Итак, как выглядит алгоритм метода «5 почему»? И как нужно действовать, чтобы наиболее эффективно воспользоваться потенциалом метода?

Как работать по методу «5 почему»:

Применительно к технической сфере деятельности часто оказывается, что первопричиной проблемы стала именно та причина, которая повторяется наибольшее число раз на разных уровнях при ответах на разные вопросы «Почему?» Хотя бывают и другие варианты, однако на повторяемость причины всегда следует обращать повышенное внимание. Как же в корпорации Toyota пришли к такому методу? Предлагаем небольшой исторический экскурс.

Из истории метода «5 почему»

Метод «5 почему» был впервые предложен изобретателем, промышленником и инвестором Сакити Тоеда, благодаря инвестициям которого и стало возможным основание компании Toyota. Сакити Тоеда умер в 1930 году, однако его идеи получили развитие и легли в основу производственной системы корпорации Toyota.

В частности, системы «Канбан», разработанной инженером корпорации Тайити Оно и предполагающей многоаспектную реализацию принципа «точно в срок». Чтобы точно в срок поставлять все комплектующие для всех сборочных процессов и точно в срок выпускать качественные автомобили, нужно максимально исключить любые случайности и непредвиденные технические недоработки.

Исключить случайности максимально полно можно только тогда, когда удается найти и устранить первопричину каждого единичного случая неполадки. Поэтому метод «5 почему» включался в действие всякий раз, когда на производстве происходил какой-то технический сбой, пусть даже мелкий и малозначительный. И это дало веские преимущества.

Преимущества метода «5 почему»

Мы уже начали говорить о том, что методом «5 почему» можно отыскать практически любую техническую неисправность. Одного этого уже достаточно, чтобы говорить о преимуществах метода относительно многих других. Однако польза метода намного шире и глубже. Дело в том, что такой подход позволяет сосредоточиться на поиске первопричин проблемы, а не на том, чтобы найти виноватых. Поэтому все задействованные в цепочке поиска сотрудники Toyota могут работать на благо предприятия, не опасаясь наказания.

Одноразовый сбой не влечет за собой персонификацию вины и наказания, а повторных сбоев не допускает система организации производства, в том числе применение метода «5 почему» с немедленным устранением первичной причины проблемы. Поэтому сотрудники корпорации совершенно искренне заинтересованы в том, чтобы задать эти самые 5Why и получить 1How, т.к. это облегчит им дальнейшую работу, а не усложнит ее жизнь из-за возможных наказаний.

Еще один плюс системы – это высочайшее качество конечной продукции Toyota ввиду того, что все возможные случайности были устранены на этапе производства, а также ликвидированы «причины причин», повлекших случайные сбои и поломки. Таким образом, конечному потребителю практически не о чем беспокоиться. Владельцу авто остается лишь наслаждаться шикарным автомобилем по вполне доступной цене. И в контексте всех преимуществ метода «5 почему» возникает вопрос: а только ли в автомобильной промышленности можно применять данный метод? На самом деле сфера применения метода шире.

Сферы применения метода «5 почему»

Здесь нужен еще один небольшой экскурс в историю изобретения метода. Дело в том, что автор метода Сакити Тоеда прославился, в первую очередь, как изобретатель… электрического ткацкого станка! И он опробовал свой метод впервые именно на текстильном производстве. Таким образом, сфера применения метода не ограничивается автопромом.

Широкие возможности применения метода оценили промышленники многих стран и, так или иначе, позаимствовали элементы метода, адаптировав их под специфику того или иного производства. Так, элементы метода нашли применение в американской компании General Electric, а чуть позже в компании Motorola, где получили красивое название «6 сигм» (six sigma).

За основу метода «6 сигм» взяли стремление к максимальной предсказуемости протекания производственных процессов. Другими словами, это та же самая попытка исключить любой элемент случайности, для чего нужно найти первопричину любой, даже самой мелкой неполадки. Причем такому тщательному анализу подвергаются не только технические неполадки, но и сбои в логистике, организации и тайм-менеджменте производственных процессов.

Стремление к совершенству сочетается со снисходительностью к неудаче, потому что любая неудача, произошедшая на этапе производства, лучше, чем неудача, случившаяся после покупки товара клиентом. К слову, именно так и понимается в компании истинный и искренний интерес к насущным проблемам клиента. И именно заботой о клиенте продиктована снисходительность к неудачам сотрудников на этапе производства: они не должны бояться пробовать, искать, экспериментировать, находить недостатки, а также способы устранения обнаруженных изъянов.

Если решаемая проблема является очень сложной, комплексной, состоящей из множества элементов, в качестве вспомогательного инструмента используют диаграмму Исикавы, которую иногда называют «Рыбья кость». Такое странное название диаграмма получила из-за своего внешнего вида. Она выглядит, как елочка, лежащая на боку, или скелет рыбы, плывущей справа налево. Записывать вопросы и ответы на «костях» удобнее, все-таки, справа налево, поэтому прижилось такое название

Кроме того, для оптимизации работы с методом «5 почему» разработано специализированное программное обеспечение, позволяющее проводить любую глубину детализации проблемы с наглядным изображением всех составляющих компонентов. Это заметно облегчило применение метода даже для сфер, далеких от решения технических и технологических задач.

К слову, практика показывает, что метод вполне применим не только к производству и менеджменту, но и к решению жизненных, а также изобретательских задач. Кстати, да, вы можете узнать об этом и многих других методах подробнее, если пройдете нашу программу по теории решения изобретательских задач «ТРИЗ на практике». Эта теория была разработана инжернером-патентоведом Генрихом Альтшуллером на основе анализа 40 тысяч патентов и поиска закономерностей появления новых изобретений. Обращаем внимание, что программа полностью подходит для гуманитарных сфер деятельности.

Приглашаем на нашу программу и желаем, чтобы на все ваши «Почему?» всегда находился ответ «Как?» Ну и, конечно, попробуйте применить технику «5 почему» к какой-нибудь проблеме или неполадке в своей жизни. Наверняка вам удастся сделать немало интересных и полезных открытий.

А в заключение предлагаем пройти небольшой тест, чтобы вы могли проверить, насколько хорошо удалось усвоить материал статьи:

Управления "человеческим капиталом" ООО «Тойото-Моторс»

Цель исследования состоит в выявлении особенностей социальной организации предприятия как структурно-сложного, функционально неоднозначного феномена.
Для достижения поставленной цели необходимо было поставить и решить следующие задачи:
- уточнить социологическое содержание понятия «социальная организация предприятия» и выявить ее структурные компоненты;
- показать место социальной организации в структуре предприятия, в частности в его социальной структуре;
- выявить основные факторы, обеспечивающие функционирование и развитие социальной организации предприятия;
- раскрыть функции социальной организации предприятия;
- разработать критерии оценки эффективности социальной организации предприятия;
- выявить особенности ролевой структуры и ролевого взаимодействия в социальной организации предприятия в условиях переходного типа общества.

Содержание работы

Введение 3
Глава I. Основы понятия социальная организация
Предприятие как особая форма социальной организации людей. 6
1.2.Роль менеджера в создании и управлении социальной организации на предприятии 10
1.3. Формальные и неформальные организации, как особая форма социальной организации. 14
1.4. Организационная структура на предприятии. 20
Глава II. Социальная организация на примере ООО «Тойто–Моторс»
2.1. Управленческая модель фирма ООО «Тойото-Моторс» 31
2.2.Организационная структура компании «Тойота-Моторс» 33
2.3 Анализ системы управления «человеческим капиталом» ООО
«Тойото-Моторс» 37
Глава III. Рекомендации по управлению «человеческим капиталом» ООО «Тойото-Моторс»
3.1. Определение трудностей, стоящих перед ООО «Тойото-Моторс» 42
3.2. Система антикризисного управления персоналом 44
3.3. Предлагаемые варианты оптимизации расходов компании с целью сохранения «человеческого капитала» ООО «Тойото-Моторс» 45
3.4 Оценка эффективности предлагаемых мер 46
Заключение 52
Ссылки 54
Список используемой литературы

Содержимое работы - 1 файл

основное.doc

В компании существует несколько подразделений, у каждого из них есть свой руководитель.

Схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схема схем

Как видно из предложенной схемы организационной структуры, в отделах руководство осуществляют менеджеры, в подчинении у которых находятся специалисты, которым в свою очередь помогают ассистенты. Такая структура оптимальна, она позволяет передавать всю необходимую информацию от вышестоящего руководства непосредственно менеджерам, а от них рядовым сотрудникам, это исключает, возможность потери или искажения информации, также налажена и обратная связь по той же цепочке. При возникновении чрезвычайных ситуаций, в исключительных случаях, возможно обращение сразу к вышестоящему руководству.

Также такая схема позволяет передавать необходимые знания и навыки от старших сотрудников к младшим. Человек постепенно поднимаясь по служебной лестнице, узнает все больше информации. Поэтому для компании важен каждый сотрудник, полученные им знания бесценны, они должны передаваться ниже стоящим, работникам, создавая тем самым сильную и грамотную компанию, где каждый занимает свое место и делает свою работу.

При переходе из отдела в отдел работник увеличивает свои знания, становясь все более ценным для компании, поэтому при сокращении одних рабочих мест сотрудников переводят в другие отделы, так как их опыт и знания нужны компании. [39]

2.3 Анализ системы управления « человеческим капиталом» ООО «Тойото-Моторс»

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Тойото-Моторс».

Приложение 3. Кадры ООО «Тойота-Мотор»

№	Показатели	2008	2009
1	Среднегодовая численность	240	240
2	Руководители	69	69
3	Специалисты	118	118
4	Служащие	53	53

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за 2009 год не изменилась.

Техника «5 почему», помогающая найти первопричину проблемы

Техника «5 почему» в психологии появилась благодаря основателю компании Toyota, Сакити Тойода. Именно она всегда помогала ему определить корень проблемы, найти причинно-следственные связи, чтобы быстрее начать искать решение. Он применял ее как в повседневной жизни, так и в работе. Первое глобальное применение данного метода для анализа ошибок и нахождения решения проблем в производстве состоялось в компании Toyota. Предлагаем вам ознакомиться с описанием этого метода, который еще называют техникой работы с внутренним ребенком, так как именно дети задают множество вопросов «почему», что позволяет им докопаться до истины.

Техника «5 почему»: подготовка и разбор примера

Если у вас возникла сложная проблема, то вопросы «почему» помогут вам разобрать ее на более простые моменты и понять, откуда началась история, и какие решения возможны.

Для начала необходимо взять листок бумаги и ручку. В центре нужно записать проблему, задать первый вопрос «почему» и ответ написать ниже. К полученному ответу снова нужно задать вопрос, и так до тех пор, пока не будет задано 5 «почему». Таким образом выстраивается логическая цепочка, позволяющая найти первопричину. А чтобы решить исходную проблему, рекомендуется воздействовать именно на первопричину.

Рассмотрим на примере. Проблема: семья рушится из-за напряженных отношений между супругами и участившихся конфликтов. Строим логическую цепочку по технике «5 почему»:

Почему происходят конфликты? Ответ: муж слишком много работает и практически не уделяет время жене.
Почему муж много работает? Ответ: его заработок зависит от объема работы, который он выполнит, а он стремится к более высокому доходу.
Почему муж стремится к более высокому доходу? Ответ: он обеспечивает семью и является единственным «добытчиком».
Почему муж является единственным «добытчиком»? Ответ: потому что жена не работает, а иных источников дохода нет.
Почему не работает жена? Ответ: жена должна поддерживать домашний очаг, согласно убеждениям одного или обоих супругов.

Так мы подошли к первоисточнику проблемы, и уже от этого стоит отталкиваться при поиске решения проблемы. Что можно предложить в данном случае? Поработать с убеждениями и понять, что жена тоже может работать, чтобы помочь мужу обеспечивать семью. Она может устроиться на работу с гибким графиком или с неполным рабочим днем и успевать поддерживать семейный очаг. А ее доход позволит мужу немного расслабиться и работать чуть меньше. Тогда у него будет больше времени на семью. И, вероятно, жена найдет плюсы в том, что вышла на работу и занялась интересным делом.

Еще быстрее и проще решать сложные проблемы, когда хорошо развита логика. Узнать все о логике и о ее применении в жизни позволит курс Викиум «Мышление Шерлока».

Философия управления персоналом компании Toyota

Международные рейтинговые агентства говорят о том, что в 2013–2015 годах марку Toyota признали самым дорогим автомобильным брендом в мире. В мае 2012 года Toyota вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors уже не в первый раз. В I квартале 2007 года Toyota впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors, которая удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет.
В чем же секрет успеха компании?
Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota зарабатывали в десять раз меньше, чем на Ford.
Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.
С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения.
Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру между цеховыми и административными службами. Даже сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители, чтобы человек не проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих основную работ.
Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией социальных различий, т.е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:
- Одинаковый дресс-код для всех;
- Отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает на раньше всех, занимает ближайшие к офису места для парковки;
- Отсутствие специальных туалетов для руководителей;
- Отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей, все едят в одном месте;
- Отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
- Одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников.
управленческой модели фирмы Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры.
Если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:
- пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия.
- роль лидеров – в компании Toyota очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия.
- «обучающая организация» – в основе технологии управления в компании Toyota лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры Toyota не отдают приказы, а обучают персонал.

Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соц. пакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».
процесса изначального отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в Джорджтауне, США

Фаза 1: Реклама и привлечение
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.

Фаза 2: Знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить кандидата с предприятие и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.

Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.

Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменное теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)

Кандидат заполняет анкеты о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2-х частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале.
Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы.

Фаза 3: Упражнения Центра аттестации

Кандидат проходит тесты 2 раза по полдня.
Данные тестовые сессии проводятся в Центе аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев.

День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:

1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Фаза 4: Окончательный отбор

Проверка резюме и рекомендаций кандидата

При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали и такой «Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?»

Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор,— способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.

Фаза 5: Медкомиссия

Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности.

Фаза 6: Испытательный срок

В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте.

Фаза 7: Окончательное решение о приеме на работу

В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет.

Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявление подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад

Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком.

Отдел управления персоналом организовывает пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только 3 дня. Все 5 недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно, и новичок понимал, что он сам и его время ценны компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении.

Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.
1. Обучение в аудитории. Во времена Тайити Оно учеба в аудиториях не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Кроме того, обучение в аудиториях во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большое количество материала и отвечать на вопросы участников.
2. Варианты индивидуального обучения. Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участниками курсов возмещается до 100% затрат на учебу.
3. Развитие сотрудника на рабочем месте. Данный вид обучения на Toyota, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Toyota предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других.
4. Обучение основным навыкам. До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и является стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение проводится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках по одной и той же программе в любой точке мира.

В 1951 году на «Toyota» внедряется управленческая новация – вводится система предложения идей. Суть заключалась в том, что любой сотрудник мог предложить свою идею по усовершенствованию любого процесса, происходящего в компании. Если идея была внедрена, то сотрудник получал денежную премию. В компании поощрялась инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться.

В своем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».

Таким образом, Toyota всеми силами провоцирует противоположные точки зрения среди работников и побуждает их (работников) находить решения, преодолевая разногласия и искать разумный компромисс. Такая «традиция» является источником инновационных идей, которые Toyota внедряет в жизнь, тем самым обеспечивая себе лидирующие позиции на рынке.

Глава российского представительства Toyota о стратегии компании

На фоне хронически падающих российских автопродаж компания Toyota с начала года нарастила свое присутствие на рынке до 7,2%. “Ъ” узнал у президента ООО «Тойота Мотор» ХИДЭНОРИ ОДЗАКИ о планах по развитию концерна в России и политике продвижения брендов в кризисное для отрасли время.

— В «Тойота Мотор» сменился топ-менеджмент, вас назначили на должность главы компании с начала года, практически в пик экономической нестабильности. Значит ли это, что стратегия компании будет кардинально пересмотрена?

— Стратегия остается неизменной. Я планирую продолжить реализацию той стратегии, которая доказала свою эффективность в кризис 2008–2009 годов. Речь идет о позиционировании бренда на стыке премиального и массового сегментов. Очевидно, премиальный сегмент меньше подвержен влиянию макроэкономических факторов. При этом, несмотря на дефицит спроса, мы будем продолжать запускать новые модели. К примеру, в марте мы представили новое поколение минивэна Toyota Alphard. Модель представлена лишь на нескольких мировых рынках — в России, Японии, Китае и Таиланде.

— Какое место занимает Россия по объемам продаж на фоне других рынков? Какую долю занимают российские продажи у бренда среди мировых?

— Российский рынок занимает десятое место с точки зрения мировых объемов продаж группы. В 2014 году Россия заняла 2% общемирового объема продаж автомобилей Toyota и Lexus. Количество проданных машин составило 181,1 тыс. машин, рост по сравнению с предыдущим годом — 6,2%.

Как авторынок притормозил падение

— Какие изменения планируются в компании? Какой план действий в условиях текущего падения рынка?

— Мы стараемся гибко и оперативно реагировать на все изменения на рынке. Я мотивирую сотрудников компании ускорять все процессы, внимательно следить за ситуацией и вносить немедленные корректировки в бизнес-процессы в случае необходимости. Гибкость и скорость — ключ к успеху в условиях экономической нестабильности.

— С укреплением рубля многие автопроизводители снизили цены. Не планируете ли поступить так же, чтобы быть более конкурентоспособными?

— До конца мая для стимуляции спроса мы установили специальные рекомендованные розничные цены на ряд популярных моделей Toyota (Camry, RAV4, Corolla, Land Cruiser Prado и Land Cruiser 200). Скидки варьируются в пределах 20%, от 48 тыс. руб. до 257 тыс. руб. в зависимости от модели.

— Можете ли вы рассказать о планах относительно местного производства? Каков сейчас уровень локализации?

Куда переезжают российские автозаводы

— В ноябре 2014 года на заводе были введены в эксплуатацию два новых производственных цеха (штамповки кузовных деталей и производства пластиковых деталей) и запущено производство новой Toyota Camry. Вложения в строительство цехов составили 2,7 млрд руб. Кроме того, мы разместили на своих производственных площадях поставщика сидений и обшивки дверей Toyota Boshoku. Таким образом, уровень локализации производства достиг 30%. Дальше мы планируем повышать автоматизацию цеха сварки: ввод новой роботизированной линии сварки кузова планируется в августе 2015 года. Совокупные инвестиции в развитие производства с момента открытия завода, с конца 2007 года к концу этого года достигнут 16 млрд руб. К концу 2015 года проектная производственная мощность предприятия будет увеличена с текущих 50 тыс. до 100 тыс. машин в год. В 2016 году на заводе начнется производство полного цикла кроссовера Toyota RAV4. Объем инвестиций — 5,9 млрд руб. При этом запуск в производство новой модели позволит создать 800 новых рабочих мест.

— Как стагнация на российском авторынке влияет на дилерскую сеть?

— Дилерская сеть не сокращалась, наоборот, мы развиваем ее. Сейчас в России работают 107 дилеров Toyota и 47 дилеров Lexus. До конца года мы планируем открыть четыре дилерских центра Toyota — в Москве, Сургуте, Ростове-на-Дону и Саранске, и пять новых дилерских центра Lexus — в Москве, Рязани, Липецке, Мурманске, Владивостоке.

— Какова динамика объемов производства? Что происходит с экспортом?

— В 2014 году объем производства на петербургском заводе вырос на 2%, до 36,6 тыс. машин. Из них 9% было экспортировано: 3,1 тыс. машин — в Казахстан и 224 машины — для белорусского рынка.

Работа в Toyota Motor

В настоящее время «Тойота Мотор Корпорейшн» является одной из ведущих международных компаний.

История компании Тойота началась в 1933 году с образованием в рамках Toyoda Automatic Loom Works, LTD Автомобильного подразделения, которым руководил Киичиро Тойода. В 1937 году создана Toyota Motor Corporation, LTD., а в1938 году запущено производство на заводе Коромо.

В 1998 году было открыто Московское представительство, а с 1 апреля 2002 года ООО «Тойота Мотор» начало коммерческую деятельность на территории России. ООО «Тойота Мотор» обладает исключительным правом на совершение операций, связанных с ввозом и распространением на территории Российской Федерации автомобилей, запасных частей и аксессуаров Toyota и Lexus.

Начиная со дня основания, компания «Тойота Мотор» постоянно стремится вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению. В компании работают сотрудники из разных стран, что создает уникальную культурную и рабочую среду, которой свойственна открытость и профессионализм.

Стремительный рост и развитие компании требует привлечения профессиональных кадров. Ключевыми принципами политики компании в области работы с персоналом стали: развитие, обучение и мотивация сотрудников.
Развитие:
Каждому работнику мы предоставляем возможности для профессионального развития, совершенствования существующих навыков и приобретения новых.
Обучение:
Процесс обучения базируется на индивидуальном подходе к каждому работнику, уникальном комплексе обучающих программ и тренингов компании Тойота, а также принципах обучения на конкретных рабочих заданиях (on the job development).
Мотивация:
Вызовы российского автомобильного рынка стимулируют командную работу, творческую инициативу и стремление к саморазвитию. Наша компания постоянно отслеживает изменения, происходящие на рынке труда, стараясь предложить сотрудникам конкурентоспособный компенсационный пакет.

Мы ищем преданных своему делу специалистов, готовых ставить перед собой трудные задачи и решать их, действуя на основе принципов управления, заложенных в философии Тойота.

На нашем сайте представлены реальные отзывы сотрудников о работе в компании Toyota Motor. Узнайте условия труда, размер зарплаты, плюсы и минусы из отзывов о работодателе Toyota Motor!

Наш проект помогает оперативно найти подходящего работодателя, с помощью объективной точки зрения.

Если вы ищете информацию о том, как обстоят дела с карьерой в Toyota Motor – отзывы сотрудников фирмы помогут в этом разобраться.

Каждый сотрудник описывает достоинства и минусы предприятия.

Наш сервис предоставляет возможность точно и быстро сделать выводы, какая на самом деле работа в Toyota Motor, отзывы реальных работников раскроют все скрытые на первый взгляд особенности и недосказанности о которых обычно не упоминают в течение процесса отбора и расплывчато упоминают в информации о вакансии.

Из комментариев вы узнаете

уровень зарплаты в Toyota Motor,
отношение руководства к подчиненным,
способы решения конфликтов,
рабочий климат в коллективе,
правдивость выполнения обязательств работодателем
степень соответствия законодательству.

Если же Вы трудились ранее или на текущий момент являетесь членом фирмы Toyota Motor – обязательно напишите свой отзыв.

Отзывы сотрудников про Toyota Motor

Всем добрый день! Хочу поделиться своим опытом. Попытаюсь написать объяктивный отзыв, так как отработал на заводе около 1 года (оператором производственной линии), отзыв будет длинный, но очень познавательный.
Начну с самого начала, возможно кому-то это поможет при трудоустройстве, а кто-то наоборот задумается о работе на заводе оператором.

Этапы трудоустройство.
Я заполнил поля анкеты у них в группе в соц.,сети в ВК (работа тойота).
1.Заполнил анкету(в соц.,сетях в группе toyota работа в вк).
2.Далее интервью по телефону с сотрудниками kelly (опыт работы, причина увольнения, почему решили к нам, есть ли нужные документы(военик,паспорт, прописка РФ, снилс, ИНН), готовы ли к физическим нагрузкам и.т.д).
3.Далее приглашение в офис для разговора с сотрудником kelly (на собеседование в kelly, показывают презентацию о работе, делают ксерокопию паспорта, ты опять заполняешь анкету. После презентации сотрудники kelly приглашают тебя на разговор,задают вопросы (готовы ли рабоать в вечерние смены, готовы ли вы к физ., труду, где работали, почему уволились и.т.д)).
4.Далее приглашение на завод toyota (ты проходишь врача аргономики, он смотрит как ты двигаешься, нет ли отклонений. После этого опять проходишь собеседование один на один с сотрудниками уже завода).
5.Далее перезвонят и позовут на тех.тест (ничего сложного, делай, как скажут).
6.Далее опять собеседование с сотрудниками завода toyota.
7.Прохождение мед.комисии.
Если всё прошел, то приглашение на работу (скажут твой цех, в который они тебя назначили, это может быть цех окраски кузовов, цех сборки (очень сложный цех), цех сварки(тоже очень сложный цех, большие нагрузки), цех логистики, цех отдела качества.
Карьерный рост.Хочу отметить берут на работу по договору, только на 2 года! Хочу сказать, если себя проявишь(будешь послушным сотрудникам, не опаздывать, выполнять прихоть рук-ва, писать отчеты), тогда могут взять в штат на постоянку.
Касаемо, перевода в штат я описал, могут и повысить, но сначала на должность помощник бригадира, он в принципе ничем не отличается от оператора, также стоит на линии, но может заменять бригадира, либо выполнять его поручение. До должности бригадира очень тяжело подняться, так как завод уже сформирован и бригадиры с мастерами не требуются, только если будут открывать 3 смену (слухи ходят, что будут открывать её, но это всё не точно и маловероятно).
Процесс работы и его последствия.
После этого ты начинаешь работать, с начала тебя учат всему процессу, потом ты заступаешь на работу.
Многие увольняются в первые два месяца (осебенно текучка в сварке и сборки).
Ну теперь о самом главном, по началу будет сложно, стоять на конвейере, выполянть одни и те же физические нагрузки. Потом привыкаешь. Плюсом устаешь от графика (одна неделя утро с 07-16, вторая с 17-02 ночи). Хочу сказать сразу, многие зарабатывают после года работы грыжи (чаще межпозвоночные), варикоз ног, многие худеют. Хочу подчеркнуть будет очень тяжело по началу, но можно привыкнуть. Хочу посоветовать, можете поработать один год (накопить денег, либо расчитаться с долгами и.т.д), но больше 1-1,5 года не рекомендую работать, заработаете болячки себе. Если продолжите работать более 1-2 лет, проверяйте свой организм, как только заболела спина (чаще в поясницы, идите к врачу и делайте МРТ, не ренген, не советы неврологов, не мануальных терапевтов, а именно МРТ!). Также если хотите работать больше 1-1,5 года без трамв, ходите в бассейн и выполняйте упражнение на растяжение. Лучше всего ходить к тренеру на ЛФК. Этим вы укрепите мышца спины (она страдает чаще всего) и всю нагрузку будет брать мышцы. И делайте перед сменой зарядку, зарядку делают все, ну вяло и не серьезно. А вообще, это насилие над организмом. Я общался с неврологом, они говорят, что частые пациенты, это те кто работает на конвейере и продавщицы в магазине пятерочка, организм изнашивается делая одни и те же движения на протяжение 8 часов и так каждый день. Хочу сказать, что многие работают по 5-8 лет и вроде у них все нормально. Ну таких мало, если пройтись там у каждого, что-то болит. У кого-то голова от такого графика, ночью надо спать, а не работать! У кого-то варикоз, постоянно на ногах. У кого-то грыжи и не одна. У кого-то проблемы с коленями. У кого-то настолько все плохо и они приносят справки от врачей, чтоб их перевели на легкий труд. Но самое ужасное, что грыжа может проявить себе, через большое кол-во времени на последних стадиях, так сказать, когда образуется она больших размеров и пережимает нервый корешек и начинают большие проблемы, онемение ног(такие истории были и не один раз, к сожалению). И в таких случаях нужна операция, ну операция ничего не гарантирует, а наоборот может усугубить. Решать Вам, ребята! Стоит ли, все эти плюсы, которые я описал Вашего здоровья!
Почему так происходит? Ответ прост, из-за конвейера. Только представте, Вы на протяжение 8 часов, делаете одни и те же движения, не отдохнуть, не отвлечься. Кузов за кузовом. Кстати говоря план в смену (8ч), это 180 кузовов (поговаривают, что план увеличется). За 2.5 минуты нужно сделать определеную стандартную работу (покрасить дверь авто, проверить на наличие деффектов, в сборки нужно в одном неудобном положение закручивать гайки, как пример, ваша работа зависит от цеха, куда вас определят). И в принципе во всех цехах 70-80% работы, это на конвейере (есть логистика, там легче намного т.к. нет конвейра и ты ездишь на погрузчике, в основном там все занята и туда очень маловероятно, что вы туда попадете). По началу этого времени катострафически не хватает, это очень мало и кажется невозможно. Будешь потеть от такого темпа работы в прямом смысле, потом привыкнешь.

Toyota в России: о компании, условиях работы и трудоустройства

История компании начинается в 1924 году, когда Саити Тоёда изобрел автоматический ткацкий станок. Спустя несколько лет патент на данное изобретение был продан английской компании, а вырученные деньги стали первым капиталом для старта семейного бизнеса по проектированию и выпуску автомобилей. В 1960-е годы компания Toyota стала быстро развиваться и открывать зарубежные представительства и заводы.

Тойота в России

На начало 2021 года в России у Toyota один завод в Шушарах под Санкт-Петербургом, 2 склада запчастей в Новосибирске и Подмосковье, собственный банк по кредитованию покупки и лизинга автомобилей и широкая сеть дилерских и обслуживающих центров.

Производственный персонал Тойота в России насчитывает около 2400 человек. А число сотрудников Toyota в продажах и офисных подразделениях в России насчитывает еще около 1400 человек.

Завод Toyota в Шушарах был открыт в 21 декабря 2007 года с мощностью в 20 тысяч автомобилей в год. На 2021 год завод приближается к работе в полную мощность – 100 тыс. автомобилей в год. На российском заводе выпускаются 2 самые популярные модели – Camry и RAV4.

Условия работы в Toyоta в России

Тойота является передовой компанией с первоклассными технологиями и практиками управления персоналом. Начнем с того что 75% сотрудников Тойота в России положительно отзываются о работе в этой компании – как на заводе, так и в офисных подразделениях. Это очень хороший показатель. Но и в такой компании есть ряд особенностей, которые надо учитывать. Рассмотрим плюсы и минусы условий работы в компании Тойота в России.

Плюсы

У сотрудников завода и офисных сотрудников условия отличаются, но не значительно. Естественно, сами условия работы на конвейере или за столом или стойкой продаж существенно различны, мы их отсудим ниже. Основные преимущества, о которых говорят сотрудники Тойота Россия следующие:

ДМС для сотрудников включают медицинское страхование, стоматологическое страхование и страхование зрения;
Зарплата выше средней по региону и рынку. От 47-50 тыс. рублей на заводе, от 55-60 тыс. рублей – в продажах и обслуживании;
Премии каждые полгода, индексация зарплаты ежегодно;
Бесплатное питание в столовых компании;
Бесплатные тренажерные залы на заводах и офисах компании;
Развозка сотрудников по пунктов сбора или станций метро;
Дружный коллектив в большинстве подразделений;
Качественное обучение;
В большинстве подразделений – хорошее лояльное руководство.

Хороших отзывов больше о работе в продажах. Меньше – в производстве и обслуживании.

Минусы

Большая часть негативных отзывов связана с работой на заводе. И здесь негатив касается не сколько самих условий работы – большей частью с ними все в порядке, но с тем, что сама работа на конвейере требует повышенной физической и эмоциональной выносливости. Эта работа не для всех.

Как говорят сотрудники Тойота на заводе в Шушарах, существует негласное правило – брать только соискателей моложе 35 лет. У более старших работников на конвейере быстро начинаются проблемы со здоровьем. Среди работников автомобильной отрасли, как и у продавцов за стойкой, очень распространены межпозвоночные грыжи, варикозное расширение вен, боли в коленях и другие неприятные заболевания спины и ног.

Другой особенностью работы на заводе является жесткий график работ. Планы по производству требуют очень высокого темпа работы без перерывов на протяжении многих часов. Это реально потогонная система по выполнению монотонной работы с полной концентрацией.

Справедливости ради стоит отметить, что перед стартом работы проводится качественное обучение, и что большинство работников завода Toyota хорошо отзываются об условиях работы.

Еще одним минусом, который отмечают многие сотрудники Toyota в России – карьерный рост практически невозможен. Текучки персонала на руководящем уровне почти нет, как и его продвижения. Поэтому рост из рядовых сотрудников в руководители может занимать десятилетия. Это, кстати, свойственно многим японским компаниям – рост в них очень медленный.

Процесс найма в Toyota

Общий процесс приема на работу в Toyota может занять до 6 месяцев, так как зачастую на одну должность претендуют тысячи соискателей. Стандартный порядок отбора на офисные позиции и в продажи включает подачу онлайн-заявления, онлайн-тестирование на интеллект и личностные особенности, прохождение центра оценки и заключительное собеседование.

Для соискателей на производственные позиции – на завод – этапы отбора включают онлайн-анкету, телефонное собеседование, очное собеседование, технический тест, собеседование с непосредственным руководителем участка или бригадиром на заводе.

Многие должности в Toyota осваиваются еще по программе аспирантуры, где выпускники ВУЗов и колледжей, прежде чем перейти к своей специализации по выбору, могут пройти обучение на заводе в течение двух лет. Стандартный контракт на работу в Toyota заключается на 2 года, а не бессрочно.

Подбор сотрудников для Toyota в России проводит кадровое агентство Kelly Services. Это профессиональное агентство мирового уровня, которое специализируется на подборе персонала для автомобильной промышленности и других сфер производства. Отзывы о качестве работе сотрудников Kelly Services, в основном, положительные.

Перед приемом на работу вы должны будете заполнить некоторые документы. Это контракт, индивидуальная медицинская анкета и медицинское освидетельствование, включающее тест на наркотики.

Тесты Toyota

Повторим, что кандидаты на вакансии Тойота на завод и в обслуживание НЕ проходят онлайн-тесты на интеллект и личностные особенности – эти тесты предназначены только для кандидатов на офисные вакансии, а также на любые должности руководящего уровня.

После рассмотрения вашего заявления о приеме на работу и первичного собеседования, вам будет предложено пройти психометрические тесты, с помощью которых проверяется ваш уровень интеллекта и психологические склонности. Стандартный набор тестов включает тесты SHL – числовой и вербальный тесты, ситуационный тест и личностный опросник. Читайте больше о тестах CEB SHL в нашей отдельной статье: Психометрические SHL тесты

Тесты на интеллект в Тойота состоят из двух частей: числовых и вербальных тестов.

Тест на ситуативное поведение

Тест на ситуативное поведение (situational judgement test или SJT) исследует как вы склонны вести себя в той или иной ситуации. Эти тесты моделируют ситуации в общении с клиентами, коллегами, руководителями или ситуации рабочих проблем. В ответах на ситуационные тесты мы рекомендуем просто использовать здравый смысл и свой предыдущий опыт. Не стоит зацикливаться на сути вопросов, вместо этого внимательно прочтите представленные ответы и честно изложите то, что, по вашему мнению, будет лучшим. Ваши ответы будут использованы в оценке того, насколько вы понимаете ценности компании, поэтому, прежде чем пройти тестирование, стоит заранее хорошо узнать ценности компании Toyota. Читайте больше о ситуационных тестах в наших статьях

Личностный тест

Личностный тест или личностный опросник проводится с целью определить соответствуете ли вы общей культуре компании. Тест позволяет рассмотреть особенности вашей личности, мотивацию, сильные и слабые стороны характера. Пример такого вопроса вы можете видеть ниже. А всего их в опроснике 100-144.

Читайте наши статьи про опросники SHL и других компаний:

Механический тест (тест Toyota Maintenance Test)

Кандидатам на должности инженеров и техников по обслуживанию будет предложено пройти данный тест. В отличие от ситуационного и личностного теста, тест на механическое мышление это тест на знания. Вопросы будут связаны с законами классической механики. Механический тест включает следующие возможные темы: рычаги, сила тяжести, давление, шкивы, пружины, шестерни, магнетизм и электричество. О тестах на механику читайте в статье Механические тесты, что это и как их пройти

Ко всем тестам в Toyota вы можете полноценно подготовиться на HRLider.ru

Тест моделирования сборки нового автомобиля

Если вы подаете заявление на работу непосредственно в автомобилестроении, вам предстоит пройти краткий тест по навыкам сборки автомобиля. Тест представляет собой интерактивную «практическую» оценку, где предварительно показывается процесс сборки автомобиля, а затем ставится задача построения автомобиля на основе данного процесса. Этот тест рассчитан по времени и займет у вас 10-15 минут, оценщики будут отслеживать время, затраченное вами на выполнение задания.

Центр оценки Toyota

Групповое упражнение

Это упражнение предназначено для оценки ваших лидерских навыков и способности работать в команде. По информации уже проведенных предыдущих аналогичных упражнений, в нем предлагается в форме группового обсуждения найти быстрое решение какой-либо спорной темы или лучший выход из представленного возможного сценария. От вас требуется продемонстрировать способность делиться собственными идеями, а также умение слушать других и работать с ними.

Письменное упражнение

В этом упражнении потребуется написать отчет о представленных для чтения материалах. Оценивается, насколько внимательно, быстро и эффективно вы сможете проанализировать предоставленную информацию. Больше всего здесь поможет знание культуры Toyota, а также понимание роли, на которую вы претендуете.

Презентация

В этом упражнении вам предложат какую-либо тему и попросят представить информацию по ней группе экспертов. Возможно, тему вам определят заранее, т.е. у вас будет какое-то время для подготовки дома, но может быть и так, что вам ее дадут прямо в центре оценки. Следовательно, у вас будет ограниченное время для подготовки. В любом случае, прежде чем прийти в центр, потренируйтесь в своих навыках проведения презентаций, уделяя особое внимание опыту публичных выступлений и языку тела. Больше информации по ассесментам в различные компании и примеры бизнес-кейсов мы можете найти в наших статьях:

Заключительное собеседование

Заключительное собеседование может быть проведено в тот же день, что и основные мероприятия в центре оценки, или это может быть другой день в зависимости от наличия времени. Заключительное собеседование представляет собой стандартное собеседование, основанное на компетенциях, на котором эксперты постараются определить, обладаете ли вы соответствующей квалификацией. Чтобы подготовиться, будьте готовы к вопросам о том, как ваши опыт и навыки соответствуют целям и ценностям Toyota. Заключительное собеседование длится около часа.

Для подготовки к собеседованию читайте наши статьи о тактиках грамотного собеседования:

Toyota – ведущая компания-автопроизводитель, ищущая талантливых сотрудников, поэтому вам следует хорошо подготовиться к тестам, центру оценки и собеседованию. Убедитесь, что вы хорошо знаете культуру компании и сможете красиво рассказать о своем прошлом опыте. Если вы успешно справитесь с этим, вы сможете произвести впечатление на рекрутеров Toyota и получить желаемую работу. А на HRLider вы сможете подготовиться ко всем тестам в Тойота.

Читайте также: