Как проходит обучение в тойота

Добавил пользователь Алексей Ф.
Обновлено: 05.10.2024

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний (9 стр.)

1. Основатели Toyota происходят из сельскохозяйственного сообщества. Фермеры знают, что их будущее зависит от того, насколько хорошо они обучат ремеслу новое поколение.

2. Традиционно высокая ценность учебы в японском обществе. Бедная ресурсами страна, расположенная на небольшом острове, естественно, придает большое значение развитию человеческого ресурса.

3. Японцы всегда стремились к совершенствованию любого ремесла или умения. Достаточно посмотреть на совершенство изготавливаемых в Японии кукол, на тщательность оформления японского сада или подготовки гостиничного номера, чтобы оценить этот аспект японской культуры.

4. Практика монодзукури – искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы, например, по сварке, скорости замены инструмента в прессе и другим профессиональным навыкам и умениям.

Наибольший акцент Toyota делает на обучение на рабочем месте через действие.

Обучение в аудитории

Во времена Тайити Оно учеба в аудитории не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Старые методы обучения при помощи сэнсэя оказываются все менее применимыми, так как в связи с резким расширением компании сэнсэев начинает не хватать. Кроме того, обучение в аудитории во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большее количество материала и отвечать на вопросы участников, что традиционная форма обучения на Toyota не предусматривала. Хотя существует мнение, что использование аудиторной формы занятий – это размывание традиций компании.

Варианты индивидуального обучения

Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть участие в таких проектах, как «Охрана труда», в специальной группе по снижению себестоимости. Также любой работник может во внерабочее время пройти обучение на руководителя кружка качества. Курс состоит из восьми часов и дает право вести свой кружок качества. Это отличная возможность развивать лидерские и коммуникативные способности, а также умение решать проблемы.

Еще одним примером являются курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например на ТММК, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участникам курсов возмещается до 100 % затрат на учебу.

Развитие сотрудника на рабочем месте

Данный вид обучения на Toyota, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Toyota подходит к нему на системном уровне. Toyota предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других.

Обучение основным навыкам

До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, и в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и являются стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение производится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках. Обучение проходит по одной и той же программе в любой точке мира, и любые изменения и обновления вносятся в материал в течение 24 часов.

Стандартные операции и их разбивка

В большинстве фирм кому-либо из ближайших коллег новичка дается задание обучать его работе, и этот наставник сам решает, как и чему учить.

Но поскольку операции не стандартизованы, обучающийся усваивает их в том виде, в каком их ему демонстрируют. Стандартные операции – основа для создания воспроизводимого процесса. Они же являются основой для обучения. На Toyota стандартная операция – это наилучший способ исполнения данной операции на сегодня и до тех пор, пока не будет найден и подтвержден лучший способ.

Для того чтобы стандартизовать операции, они и окружающие процессы должны быть стабильны.

Метод рабочего инструктажа

Развитие сотрудника на рабочем месте начинается с обучения члена бригады основным операциям. Метод возник на Toyota из методологии, применявшейся в США и называющейся «Обучение на предприятии» (Training Within Industry – TWI).

Рис. 5.2. Производственный инструктаж на Toyota

Сейчас этот процесс называется «Производственный инструктаж на Toyota». В его основе лежат два главных элемента – учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом.

1. Рабочая инструкция – подробный документ с описанием способа выполнения операций, являющийся основным учебным материалом (обычно – одна страница на одно занятие). Документ состоит из:

a) основных этапов – действий, необходимых для доведения элемента операции до успешного завершения;

b) ключевых моментов – точек в операции, от которых зависит ее успех или неудача. Ключевые моменты связаны с такими понятиями, как качество, производительность, себестоимость и охрана труда. Это также те составляющие, которые облегчают выполнение операций (например, восприятие, приемы, опыт, методы, временные характеристики и специальные знания);

c) обоснований – что произойдет, если игнорировать ключевые моменты? Почему они соблюдаются именно так? Какова причина?

2. Метод обучения:

a) подготовить обучающегося;

b) снять его напряженность;

c) сформулировать операцию (используя стандартное описание операции);

d) спросить, что работник уже знает об операции;

e) заинтересовать работника в изучении операции;

f) расположить работника так, чтобы ему было удобно наблюдать за выполнением операций;

g) показать операцию.

3. Продемонстрировать операцию три раза.

a) Продемонстрировать и разъяснить один элемент и его основные составляющие по порядку (первый раз).

b) Акцентировать внимание на каждом ключевом моменте (второй раз).

c) Обосновать каждый основной шаг и ключевой момент (третий раз).

d) Инструктировать четко, полно, терпеливо.

e) Дать работнику попробовать выполнить операцию.

4. Работник выполняет операцию четыре раза.

a) Работник выполняет операцию молча, и сам исправляет свои ошибки (первый раз).

b) Работник объясняет каждый элемент и основной шаг при повторном выполнении операции (второй раз).

c) Работник объясняет каждый ключевой момент при повторном выполнении операции (третий раз).

d) Работник объясняет обоснования (четвертый раз).

e) Работник продолжает выполнять операцию до тех пор, пока вы не будете уверены, что он ее хорошо усвоил.

f) Окажите помощь.

5. Работник выполняет операцию самостоятельно, но в присутствии преподавателя.

a) Назначить ответственного, к которому работник может обратиться за помощью.

b) Периодически контролировать работника.

c) Стимулировать работника задавать вопросы.

d) Предоставить дополнительный коучинг и постепенно снижать уровень поддержки.

Обучение на различных уровнях

Выше речь шла об обучении линейного персонала, но рассмотрим также вопросы обучения руководителей среднего и высшего звена. При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.

Для того чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней четыре: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рис. 5.3). На каждом уровне руководители используют свой набор инструментов, и у них специфичное для данного уровня содержание работы, однако все уровни взаимосвязаны процессом решения проблем.

Обучение бригадиров и лидеров групп

Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях, для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего места, соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota, решение проблем и еще раз решение проблем.

Toyota в России: о компании, условиях работы и трудоустройства

История компании начинается в 1924 году, когда Саити Тоёда изобрел автоматический ткацкий станок. Спустя несколько лет патент на данное изобретение был продан английской компании, а вырученные деньги стали первым капиталом для старта семейного бизнеса по проектированию и выпуску автомобилей. В 1960-е годы компания Toyota стала быстро развиваться и открывать зарубежные представительства и заводы.

Тойота в России

На начало 2021 года в России у Toyota один завод в Шушарах под Санкт-Петербургом, 2 склада запчастей в Новосибирске и Подмосковье, собственный банк по кредитованию покупки и лизинга автомобилей и широкая сеть дилерских и обслуживающих центров.

Производственный персонал Тойота в России насчитывает около 2400 человек. А число сотрудников Toyota в продажах и офисных подразделениях в России насчитывает еще около 1400 человек.

Завод Toyota в Шушарах был открыт в 21 декабря 2007 года с мощностью в 20 тысяч автомобилей в год. На 2021 год завод приближается к работе в полную мощность – 100 тыс. автомобилей в год. На российском заводе выпускаются 2 самые популярные модели – Camry и RAV4.

Условия работы в Toyоta в России

Тойота является передовой компанией с первоклассными технологиями и практиками управления персоналом. Начнем с того что 75% сотрудников Тойота в России положительно отзываются о работе в этой компании – как на заводе, так и в офисных подразделениях. Это очень хороший показатель. Но и в такой компании есть ряд особенностей, которые надо учитывать. Рассмотрим плюсы и минусы условий работы в компании Тойота в России.

Плюсы

У сотрудников завода и офисных сотрудников условия отличаются, но не значительно. Естественно, сами условия работы на конвейере или за столом или стойкой продаж существенно различны, мы их отсудим ниже. Основные преимущества, о которых говорят сотрудники Тойота Россия следующие:

ДМС для сотрудников включают медицинское страхование, стоматологическое страхование и страхование зрения;
Зарплата выше средней по региону и рынку. От 47-50 тыс. рублей на заводе, от 55-60 тыс. рублей – в продажах и обслуживании;
Премии каждые полгода, индексация зарплаты ежегодно;
Бесплатное питание в столовых компании;
Бесплатные тренажерные залы на заводах и офисах компании;
Развозка сотрудников по пунктов сбора или станций метро;
Дружный коллектив в большинстве подразделений;
Качественное обучение;
В большинстве подразделений – хорошее лояльное руководство.

Хороших отзывов больше о работе в продажах. Меньше – в производстве и обслуживании.

Минусы

Большая часть негативных отзывов связана с работой на заводе. И здесь негатив касается не сколько самих условий работы – большей частью с ними все в порядке, но с тем, что сама работа на конвейере требует повышенной физической и эмоциональной выносливости. Эта работа не для всех.

Как говорят сотрудники Тойота на заводе в Шушарах, существует негласное правило – брать только соискателей моложе 35 лет. У более старших работников на конвейере быстро начинаются проблемы со здоровьем. Среди работников автомобильной отрасли, как и у продавцов за стойкой, очень распространены межпозвоночные грыжи, варикозное расширение вен, боли в коленях и другие неприятные заболевания спины и ног.

Другой особенностью работы на заводе является жесткий график работ. Планы по производству требуют очень высокого темпа работы без перерывов на протяжении многих часов. Это реально потогонная система по выполнению монотонной работы с полной концентрацией.

Справедливости ради стоит отметить, что перед стартом работы проводится качественное обучение, и что большинство работников завода Toyota хорошо отзываются об условиях работы.

Еще одним минусом, который отмечают многие сотрудники Toyota в России – карьерный рост практически невозможен. Текучки персонала на руководящем уровне почти нет, как и его продвижения. Поэтому рост из рядовых сотрудников в руководители может занимать десятилетия. Это, кстати, свойственно многим японским компаниям – рост в них очень медленный.

Процесс найма в Toyota

Общий процесс приема на работу в Toyota может занять до 6 месяцев, так как зачастую на одну должность претендуют тысячи соискателей. Стандартный порядок отбора на офисные позиции и в продажи включает подачу онлайн-заявления, онлайн-тестирование на интеллект и личностные особенности, прохождение центра оценки и заключительное собеседование.

Для соискателей на производственные позиции – на завод – этапы отбора включают онлайн-анкету, телефонное собеседование, очное собеседование, технический тест, собеседование с непосредственным руководителем участка или бригадиром на заводе.

Многие должности в Toyota осваиваются еще по программе аспирантуры, где выпускники ВУЗов и колледжей, прежде чем перейти к своей специализации по выбору, могут пройти обучение на заводе в течение двух лет. Стандартный контракт на работу в Toyota заключается на 2 года, а не бессрочно.

Подбор сотрудников для Toyota в России проводит кадровое агентство Kelly Services. Это профессиональное агентство мирового уровня, которое специализируется на подборе персонала для автомобильной промышленности и других сфер производства. Отзывы о качестве работе сотрудников Kelly Services, в основном, положительные.

Перед приемом на работу вы должны будете заполнить некоторые документы. Это контракт, индивидуальная медицинская анкета и медицинское освидетельствование, включающее тест на наркотики.

Тесты Toyota

Повторим, что кандидаты на вакансии Тойота на завод и в обслуживание НЕ проходят онлайн-тесты на интеллект и личностные особенности – эти тесты предназначены только для кандидатов на офисные вакансии, а также на любые должности руководящего уровня.

После рассмотрения вашего заявления о приеме на работу и первичного собеседования, вам будет предложено пройти психометрические тесты, с помощью которых проверяется ваш уровень интеллекта и психологические склонности. Стандартный набор тестов включает тесты SHL – числовой и вербальный тесты, ситуационный тест и личностный опросник. Читайте больше о тестах CEB SHL в нашей отдельной статье: Психометрические SHL тесты

Тесты на интеллект в Тойота состоят из двух частей: числовых и вербальных тестов.

Тест на ситуативное поведение

Тест на ситуативное поведение (situational judgement test или SJT) исследует как вы склонны вести себя в той или иной ситуации. Эти тесты моделируют ситуации в общении с клиентами, коллегами, руководителями или ситуации рабочих проблем. В ответах на ситуационные тесты мы рекомендуем просто использовать здравый смысл и свой предыдущий опыт. Не стоит зацикливаться на сути вопросов, вместо этого внимательно прочтите представленные ответы и честно изложите то, что, по вашему мнению, будет лучшим. Ваши ответы будут использованы в оценке того, насколько вы понимаете ценности компании, поэтому, прежде чем пройти тестирование, стоит заранее хорошо узнать ценности компании Toyota. Читайте больше о ситуационных тестах в наших статьях

Личностный тест

Личностный тест или личностный опросник проводится с целью определить соответствуете ли вы общей культуре компании. Тест позволяет рассмотреть особенности вашей личности, мотивацию, сильные и слабые стороны характера. Пример такого вопроса вы можете видеть ниже. А всего их в опроснике 100-144.

Читайте наши статьи про опросники SHL и других компаний:

Механический тест (тест Toyota Maintenance Test)

Кандидатам на должности инженеров и техников по обслуживанию будет предложено пройти данный тест. В отличие от ситуационного и личностного теста, тест на механическое мышление это тест на знания. Вопросы будут связаны с законами классической механики. Механический тест включает следующие возможные темы: рычаги, сила тяжести, давление, шкивы, пружины, шестерни, магнетизм и электричество. О тестах на механику читайте в статье Механические тесты, что это и как их пройти

Ко всем тестам в Toyota вы можете полноценно подготовиться на HRLider.ru

Тест моделирования сборки нового автомобиля

Если вы подаете заявление на работу непосредственно в автомобилестроении, вам предстоит пройти краткий тест по навыкам сборки автомобиля. Тест представляет собой интерактивную «практическую» оценку, где предварительно показывается процесс сборки автомобиля, а затем ставится задача построения автомобиля на основе данного процесса. Этот тест рассчитан по времени и займет у вас 10-15 минут, оценщики будут отслеживать время, затраченное вами на выполнение задания.

Центр оценки Toyota

Групповое упражнение

Это упражнение предназначено для оценки ваших лидерских навыков и способности работать в команде. По информации уже проведенных предыдущих аналогичных упражнений, в нем предлагается в форме группового обсуждения найти быстрое решение какой-либо спорной темы или лучший выход из представленного возможного сценария. От вас требуется продемонстрировать способность делиться собственными идеями, а также умение слушать других и работать с ними.

Письменное упражнение

В этом упражнении потребуется написать отчет о представленных для чтения материалах. Оценивается, насколько внимательно, быстро и эффективно вы сможете проанализировать предоставленную информацию. Больше всего здесь поможет знание культуры Toyota, а также понимание роли, на которую вы претендуете.

Презентация

В этом упражнении вам предложат какую-либо тему и попросят представить информацию по ней группе экспертов. Возможно, тему вам определят заранее, т.е. у вас будет какое-то время для подготовки дома, но может быть и так, что вам ее дадут прямо в центре оценки. Следовательно, у вас будет ограниченное время для подготовки. В любом случае, прежде чем прийти в центр, потренируйтесь в своих навыках проведения презентаций, уделяя особое внимание опыту публичных выступлений и языку тела. Больше информации по ассесментам в различные компании и примеры бизнес-кейсов мы можете найти в наших статьях:

Заключительное собеседование

Заключительное собеседование может быть проведено в тот же день, что и основные мероприятия в центре оценки, или это может быть другой день в зависимости от наличия времени. Заключительное собеседование представляет собой стандартное собеседование, основанное на компетенциях, на котором эксперты постараются определить, обладаете ли вы соответствующей квалификацией. Чтобы подготовиться, будьте готовы к вопросам о том, как ваши опыт и навыки соответствуют целям и ценностям Toyota. Заключительное собеседование длится около часа.

Для подготовки к собеседованию читайте наши статьи о тактиках грамотного собеседования:

Toyota – ведущая компания-автопроизводитель, ищущая талантливых сотрудников, поэтому вам следует хорошо подготовиться к тестам, центру оценки и собеседованию. Убедитесь, что вы хорошо знаете культуру компании и сможете красиво рассказать о своем прошлом опыте. Если вы успешно справитесь с этим, вы сможете произвести впечатление на рекрутеров Toyota и получить желаемую работу. А на HRLider вы сможете подготовиться ко всем тестам в Тойота.

Путь «Тойоты»: руководствуйтесь принципом «век живи – век учись»

Краткое изложении лекции Джеффри Лайкера, гуру по японским методам управления. Vol. 3

Быть лидером бережливой организации значит быть учителем. Наставничество – это не только практическое обучение на рабочем месте, проводимое более опытным, высококвалифицированным сотрудником, но и способ вырастить поколение новых менеджеров. Как «Тойота» выстраивает процесс обучения и непрерывного совершенствования, создавая систему бережливого обучения?

0 4 11/01/2019

Будь наставником

Наставник и обучаемый должны скрупулезно документировать процесс непрерывного улучшения. Сначала выбираем приоритет – процесс, который нужно улучшить, формируем цель с четкими сроками ее достижения и проводим анализ текущего состояния, а также планируем результаты каждого эксперимента.

Ежедневно наставник встречается с обучаемым и обсуждает ситуацию. Их встречи не должны занимать более 10 минут, а по мере приближении к цели они должны становиться все короче.

Наставник спрашивает: «К какой цели ты стремишься? Что представляет собой текущее состояние? Какой эксперимент ты сейчас проводишь? В чем его цель? Что ты будешь делать дальше?».

Компании зачастую практикуют трехдневные интенсивные семинары, ожидая вау-эффекта. Это все равно что чистить зубы раз в году. Лучше по чуть-чуть, но каждый день – помните о силе сложенных процентов.

Не нужно пугать сотрудников и постоянно говорить им, что и как делать. Наставник задает вопросы, а не дает ответы.

Только так появятся доверие и взаимное уважение. Наставник – это тот, кто одобряет цель обучаемого и следит за тем, как он к ней идет.

Бережный руководитель – он и лидер, и учитель, и наставник, и профессионал своего дела. Он хорошо знает и понимает людей, их сильные и слабые стороны.

Каждому он дает задание, которое поможет обучаемому стать лучше. Он ориентируется на слаборазвитые компетенции и взращивает их.

Как внедрить новое оборудование по кайдзену

Модернизируя производство, «Тойота» не останавливает все производственные линии. В основе бесшовного перехода на новый способ производства лежит системный подход к мышлению. Как правило, обновление начинается с одного производственного участка на головном заводе, расположенном в Японии.

Заранее составляется план-график изменения одного конкретного процесса на линии, включая установку оборудования, обслуживание, обучение, визуализацию и прочие сопутствующие мероприятия.

Далее сотрудники тестируют новый процесс и опрелеют, насколько ожидания соответствуют плану. Чаще всего первые пусконаладочные работы сопряжены с ошибками.

Для «Тойоты» это точки роста, означающие, что на других заводах то же самое оборудование будет внедрено быстрее, за счет осмысления всех ошибок. Каждый новый запуск – это процесс непрерывного обучения.

Работай с командами и визуализируй процесс

Думать в стиле бережливости – значит системно подходить к мышлению, используя кайдзен и эксперименты. После того как менеджер научился этой премудрости, он просто обязан практиковать групповое наставничество – ежедневный кайдзен.

Подробнее о кайдзен читайте в предыдущей лекции Джеффри Лайкера

Во многих организациях у супервайзера по 20–30 человек подопечных. Это неэффективно. Один наставник не может работать с такой большой группой. Если в такой среде происходят улучшения, то лишь эпизодически.

Лидер команды – производственник, выполняющий свою функцию и одновременно занимающийся развитием своей команды, в рамках ежедневного совершенствования проводит встречу с ее участниками числом не более 6 до начала смены. Идеальное соотношение лидеров команды в организации – 1:4.

Как правило, на таких встречах на «контрольных досках» визуализируют область улучшений – то, к чему стремится команда, и путь, по которому она движется к цели. Каждая проблема, выявленная лидером, визуализируется на отдельной карточке, на ее решение отводится четыре дня. Решает задачу команда. Если проблема не решена, то она выносится на уровень лидера группы.

В данном случае ежедневные встречи длятся дольше и занимают 15–20 минут. Здесь проблему рассматривают с точки зрения «кто за нее будет отвечать» (инжиниринг, клиентский сервис, дообслуживание, отдел качества) и вырабатывают последовательный план работы.

Вновь запускается четырехдневный цикл и, если проблему так и не удается решить, она превращается в проект. «Контрольные доски» позволяют лидерам групп и лидерам команд быстро понять, в каком статусе находится решение проблемы, с чем она связана, есть ли прогресс, помогают оценить загрузку людей.

Еще одна «приборная доска» – ключевые показатели эффективности, включающие продуктивность, безопасность, расходы, моральный дух и т.д. По каждому показателю есть цель и измеримый показатель. Цель формируется высшим руководством в рамках годового планирования, и лидеры групп и команд каждый день делают что-то, чтобы достичь KPI.

Доска KPI демонстрирует, двигается ли предприятие с заданной скоростью и каков прогресс. При этом, если все идет идеально – значит явно что-то не так. «Тойота» исходит из того, что всегда есть над чем работать, где совершенствоваться.

Овладей хосин канри

Термин можно перевести как «управление направлением» или «развертывание политики» – это структурированный, регулярно повторяющейся процесс, в котором стратегические цели транслируются по всей компании, а затем вводятся в действие. Одним из основных инструментов хосин канри является так называемая Х-матрица, она позволяет соотносить долгосрочные и краткосрочные цели.

Приоритеты и цели в рамках процесса хосин канри формируют президент компании и совет директоров, они определяют направление на год, исходя из пятилетнего плана бизнеса. Пятилетка разбивается на годовые цели, после чего детализируется на каждом нисходящем уровне путем переговоров о совместном достижении целей. В «Тойоте» люди имеют голос и могут сказать, что цель невыполнима без определенных изменений.

Читайте о системе "Тойота" в первой части лекции Джеффри Лайкера

Не стоит забывать, что цели и приоритетные направления развития должны быть прорывными, они определяют ключевые процессы в компании.

Где сложнее изменить стереотип мышления людей: в Америке или в России?

Американцы – прямой антипод японцам – абсолютно нетерпимые индивидуалисты с высоким риск-аппетитом, их мышление перестроить сложнее всего. А вот русским, с их загадочной душой, свойственен коллективизм и уважение к решениям руководства.

Кроме того, Россия представляет собой микс Востока и Запада, и ее жители более предрасположены к принятию философии бережливого производства. Хотя нельзя не отметить, что разные поколения русских ведут себя очень по-разному.

Насаждай

На мой взгляд, лучший способ поменять культуру производства – сочетать глубокое внедрение с широким распространением. Широкий, то есть горизонтальный, подход, предполагает как можно более быстрое внедрение инструментов бережливого производства во всей компании.

Это может сработать, но эффект продлится, скорее всего, не долго, если параллельно не внедрять вертикальный подход. Причем начать нужно с последнего: с группы из 10–12 человек, которые станут ролевой моделью и будут транслировать освоенные навыки другим членам компании.

Насаждать бережливый менеджмент можно также в форме эксперимента. Пилотный отдел или департамент осваивает философию бережливости и демонстрирует положительные результаты коллегам, тем самым провоцирует «вирусное заражение» всех подразделений организации.

«Тойота» наоборот

Идеи «научного управления» Фредерика Тейлора значительно отличаются от традиционных методов менеджмента, базирующихся на инициативе и поощрениях. В основе его философии лежит идея о насаждении стандартизированных процессов.

Каждая часть работы анализируется учеными, и в результате определяется наиболее эффективный метод ее выполнения — единственный, наилучший рабочий метод. И если работник отходит от того, что разработали деятели науки, – это плохо.

Для выполнения любой работы выбирается наиболее подходящий человек, опять же с применением научного подхода. Людей обучают выполнять работу конкретным, научно разработанным методом. Нововведения и совершенствания по инициативе сотрудников – под строгим запретом.

Чаще всего внедрение принципов «научного управления» приводило к резкому ограничению самостоятельности рабочих и снижению уровня их профессиональных навыков.

Как проходит обучение в тойота

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Модели менеджмента ведущих корпораций

Про бережливое производство написано много книг. Но независимо от того, какого аспекта методов Toyota касаются авторы – производственной системы в целом, концепции «точно вовремя», процесса быстрой переналадки, системы разработки продукции, – везде речь в первую очередь идет о людях. Без профессионального, добросовестного и увлеченного своей работой персонала ни Toyota, ни другие компании, которые идут по ее стопам, не достигли бы успеха. Воспитание, обучение и продвижение людей – это основа, на которую опираются все инструменты, методы и правила, составляющие суть бережливого производства.

В книге рассказывается об уникальной системе управления персоналом Toyota, которая во многом построена на технологии TWI (Training Within Industry), разработанной в США.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Toyota: создавать людей, которые делают лучшие автомобили в мире

Toyota формирует людей Т-типа. Буква Т состоит из двух линий. Вертикальная линия означает, что сотрудники должны совершенствоваться в своей профессии, а горизонтальная – что они должны развиваться, осваивая смежные профессии. Чтобы подготовить профессионала Т-типа, требуется немало времени.

Кацуаки Ватанабе, генеральный директор компании Toyota

Принято считать, что Toyota – один из ведущих в мире производителей автомобилей. Прочитав эту книгу, мы осознали, что понимали миссию компании слишком узко. Выяснился удивительный факт: главная цель Toyota – создание людей, а автомобили – лишь побочный ее продукт! Может быть, это и есть «главный секрет» компании Toyota? Вот только последний ли? Сколько секретов компании уже было разгадано, однако новые «ноу-хау» обнаруживаются вновь и вновь. Тем не менее очевидно: эта книга открывает нам еще одну важнейшую грань концепции Toyota.

Первый вопрос, который возникает у читателя: зачем, собственно, учить людей на производстве? Неужели недостаточно школы, вуза, курсов повышения квалификации? Ведь на работе принято работать, а не учиться. Но, к сожалению, получается, что эффективная работа без обучения невозможна. Именно поэтому Toyota, как и другие японские компании, уже давно рассматривает обучение на рабочем месте как один из столпов системы менеджмента. Нам же важно понять причины подобного отношения японских компаний к этому аспекту, а заодно разобраться: что мешает российским компаниям внедрить подобный подход у себя.

С легкой руки доктора Деминга принято различать два, на первый взгляд, сходных, но по сути очень разных понятия: образование и обучение. Их различие в том, что обучение – это бесконечный процесс, который начинается с момента рождения человека и заканчивается с его уходом из жизни. Данный процесс никогда не бывает стабильным. Он всегда обновляется и развивается.

Образование же помогает нам думать, анализировать, принимать решения, искать аналогии – то есть познавать мир и ориентироваться в нем. Его роль в нашей жизни трудно переоценить. В нем участвует семья, учебные заведения, в которых человек учится в течение жизни. Кроме того, человек получает знания самостоятельно. Разумеется, уровень образования сотрудника и готовность его повышать имеют большое значение для работодателя. Правда, возможности оценить этот уровень весьма ограниченны. Работодатель может лишь убедиться в том, что человек окончил солидный вуз, а значит, приобрел некоторые фундаментальные знания. Также можно сразу определить степень заинтересованости в продолжении образования. Конечно, грамотное руководство всегда будет поддерживать в сотрудниках стремление к непрерывному продолжению образования в любых формах. Это дает компании креативных, нестандартно мыслящих людей.

Обучение – совсем другое дело. Это, как говорит Э. Деминг, «разовая возможность». Обучать «в теории» невозможно. Например, вы хотите обучить человека совершенно новому для него делу. В этом случае вам придется дать ему знания, выработать у него навыки и развить умения, необходимые для выполнения этого дела. При этом если вы будете обучать его плохо (либо потому, что сами не блещете мастерством, либо из-за дефектов методики и практики обучения), то новичок обучится «неправильно». И если в процессе обучения вы будете терпеливы и настойчивы, то у него выработаются устойчивые навыки неправильного выполнения данной работы. Он достигнет таким образом состояния устойчивости, и «переучить» такого человека практически невозможно. Кроме того, переучивание очень затратно для компании, а самому человеку доставляет психологический дискомфорт. В результате, если он работает слишком плохо, приходится искать его способностям другие применения. Вам не кажется, что такой подход слишком дорого обходится и работодателю, и работнику?

Как же повысить вероятность успеха в обучении на рабочем месте? В поисках ответа на этот вопрос Toyota обратилась, как обычно, к американскому опыту. Во время Второй мировой войны перед США встала острая проблема: квалифицированные рабочие были призваны в армию, и их места заняли новички; их требовалось обучить в условиях острейшего дефицита времени, причем так, чтобы при выполнении военных заказов свести брак к минимуму. Пришлось разработать специальную программу и в срочном порядке ее реализовать.

На самом деле были разработаны две программы. Одна – для менеджеров среднего звена: Management Training Program (MTP), а вторая – для внутрипроизводственного обучения: Training Within Industry (TWI). Обе программы сыграли важную роль во время войны, но к началу 1990-х годов были практически забыты в США. В Японии их ждала совсем другая судьба – к началу 1990-х по ним прошли обучение более десяти миллионов человек. И по сей день, как мы видим на примере этой книги, они популярны среди японских компаний. Министерство труда Японии выдает лицензии преподавателям, работающим по этим программам, и утверждает стандарты обучения. Вот как описывает внутрипроизводственную программу Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен»: «В рамках внутрипроизводственного обучения функционировали три стандартизованные программы для мастеров и бригадиров. Первая – «Обучение на рабочем месте» (Job Instructional Training, JIT) – предназначена для того, чтобы помочь мастерам осознать важность надлежащего обучения подчиненного им персонала, а также объяснить, как его проводить. Вторая программа – «Обучение методам работы» (Job Methods Training, JMT) – сфокусирована на том, как разрабатывать и внедрять новые методы совершенствования. В рамках третьей программы – «Обучение в сфере внутрипроизводственных отношений» – предлагался курс обучения, в котором рассматривались аспекты взаимоотношений между рабочими и мастерами, а также лидерство».

Что касается обучения руководителей, то в нем акцент делался на трех моментах: важности человеческих отношений и вовлечения людей; методах и ценности непрерывного совершенствования процессов и продукции и на пользе научно-рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй – делай – смотри».

В основу технологии обучения, внедренной во многих японских компаниях, была положена концепция стандартизованного процесса. Пока процесс не стандартизирован, нет возможности научить его реализации многих людей, причем одинаковым способом. Может показаться, что стандартизация процесса налагает ограничения на его непрерывное совершенствование. Но это не так. Напротив, только четко организованный процесс создает основу для дальнейшего совершенствования. Причем совершенствование возможно только после того, как процесс освоен. В ходе его освоения развиваются таланты сотрудников. В результате легко дается следующий важный шаг – непрерывное совершенствование в рамках концепции кайдзен. Когда процесс стандартизован, его можно разбить на шаги, чтобы систематизировать обучение. Примечательно, что этапы обучения обычно не соответствуют последовательности шагов в самом процессе.

Жизненная необходимость развития людей

Стимулируя желательное поведение, Toyota применяет поощрения наряду с наказаниями. Поскольку для производительности системы важно присутствие людей на рабочих местах, здесь делают все возможное, чтобы сократить количество прогулов (в идеале их не должно быть вовсе). В Toyota Motor Manufacturing в Кентукки (TMMK) ежегодно проводится церемония награждения всех сотрудников с безупречными показателями посещаемости за истекший год (в 2005 году их количество превысило 60%) 1 . Церемония включает концерт с участием звезд шоу-бизнеса, например Джея Лено, Билла Косби и дуэта «Brooks and Dunn». Каждый отличившийся получает шляпу со своим именем, после чего проводится лотерея, которая определяет 14 победителей 2 . Все они получают в подарок новую машину (Camry или Avalon). Тем, кто соблюдает трудовую дисциплину из года в год, вручают шляпу, на которой имя владельца написано столько раз, сколько лет он отработал без прогулов и опозданий. В 2006 году на предприятии работало более 400 человек, которые на протяжении всей программы (в течение 15 лет!) добивались безупречной посещаемости.

Если сотрудник TMMK постоянно прогуливает работу без уважительной причины, его увольняют. Корпоративные принципы, касающиеся прогулов и опозданий, достаточно суровы. Если сотрудник не вышел на работу по уважительной причине, ему идут навстречу, но того, кто прогулял работу без веских оснований, ждет взыскание. Спустившая шина, к примеру, не считается уважительной причиной, однако если работник всеми силами старался побыстрее попасть на работу и сократить потери времени, это говорит в его пользу. Если из-за спущенной шины работник прогулял целый день, ему не поздоровится. Впрочем, людьми движет не только страх потерять работу. Сидеть дома, когда твои товарищи по команде работают, состязаясь за право выиграть автомобиль, само по себе наказание.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA ПРЕДЪЯВЛЯЕТ К ЛЮДЯМ ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЯ

В большинстве автомобилестроительных компаний быстро поняли: если доверить неподготовленным людям работу на сборочной линии, это приведет к постоянным сбоям. Чтобы уложиться во время цикла, необходимо обладать хотя бы минимальной квалификацией. Однако в Toyota считают, что этого мало. Во-первых, принцип «точно вовремя» действует здесь и за пределами сборочной линии, связывая воедино все процессы (при этом запасы между операциями минимальны), и если на одном из этапов происходит сбой, это тут же сказывается на смежной операции. Во-вторых, Toyota сделала составной частью выполняемых задач контроль качества и перекрестное обучение, а для этого минимальной подготовки недостаточно. Каждый работник должен быть обучен выполнять свою работу четко и аккуратно, иначе предприятие рассыплется как карточный домик. Кроме того, обучение не должно тормозить работу производственной линии.

Рис. 2.1. Обеспечивая цикл непрерывного совершенствования,
данная система требует мастерства и таланта

Циклический характер функционирования данной системы упрочивает ее в долгосрочном аспекте благодаря развитию людей, которые все увереннее справляются с проблемами (см. рис. 2.1). Проще говоря, бережливое производство невозможно без умелых, одаренных людей, а в отсутствие бережливого производства воспитание людей, которые непрерывно совершенствуют систему, не станет жизненной необходимостью.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ В МИРОВОМ МАСШТАБЕ

Завод в Джорджтауне, штат Кентукки, отвечает за подготовку тренеров из США, Канады, и Мексики. Для отработки базовых навыков здесь моделируют реальные условия работы, к примеру, можно потренироваться затягивать болты на специальных панелях, а затем опробовать приобретенные навыки в процессе сборки настоящего автомобиля. Ученики имеют возможность оценить качество своей работы. Так, на покрасочном участке они с помощью пистолета-распылителя наносят краску (вместо настоящей краски используется водный раствор) на двустороннее зеркало, за которым установлена видеокамера. Это позволяет видеть результаты своей работы и корректировать технику.

МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ «ЛЮДИ» В TOYOTA

Модель системы «Люди» показывает, что Toyota требует от своих сотрудников не только высокого профессионализма, но и активного и заинтересованного участия в работе компании. Производственная система Toyota нацелена на выявление проблем, а система «Люди» призвана привлекать людей, которые готовы и способны их решать. Участию в этой работе способствуют вспомогательные процессы. Впрочем, тема данной книги не система «Люди» в целом, а лишь те аспекты потока создания ценности, которые позволяют людям освоить специальность и стать мастерами своего дела.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ АКТУАЛЬНЫ ПРИ РАЗВИТИИ ТАЛАНТОВ

Тех, кто мечтает попробовать свои силы в живописи, может воодушевить тот факт, что даже Винсент ван Гог в двадцать пять лет был форменным дилетантом. Чтобы овладеть основами ремесла, он изучал приемы работы с цветом и пропорции и работал с другими художниками. И хотя посмертную славу этому художнику принесло разрушение отдельных стереотипов, он соблюдал основные каноны эстетики.

СТАНДАРТИЗИРОВАННЫЙ МЕТОД ОБУЧЕНИЯ БАЗОВЫМ НАВЫКАМ В TOYOTA

Затяжка болтов и гаек, расположенных в одной плоскости (соединение деталей из листовых материалов или уплотнение поверхностей).
Затяжка болтов и гаек, расположенных на одной из шести наклонных плоскостей.
Затяжка саморезов.
Соединение разъемов (например, при подсоединении жгута проводов).
Вставка элементов в отверстия (включая продевание жгута проводов через отверстия).
Предупреждение ошибок (например, соблюдение технических требований к затяжке за счет использования гаечных ключей с ограничением по крутящему моменту).
Затяжка сопряженных соединительных элементов (например, затяжка конусных гаек антиблокировочной системы тормозов).
Запоминание (сборочные спецификации).

Для имитационного моделирования каждой из этих операций выделен стол с монитором. Учащиеся знакомятся с «видеоинструкцией», которая дает представление об операции и ее ключевых аспектах и иллюстрирует правильные и неправильные методы выполнения работы. Затем учащиеся пробуют выполнить операцию самостоятельно, а тренер наблюдает за их работой и дает советы. Выполнив операцию, ученик дергает шнур андон, подзывая тренера, который проверяет его работу. Он должен выполнить задачу правильным способом и уложиться в нормы времени.

ЗАПЛАТИТЬ СЕЙЧАС ИЛИ ПОТОМ

Само собой, тому, кто освоил базовые навыки в Глобальном производственном центре, предстоит узнать еще очень и очень многое. Овладеть специальностью и методами стандартной работы в совершенстве помогает производственный инструктаж, который проводит лидер команды. После того как новичок овладел базовыми навыками, тренер может сосредоточиться на деталях работы, не тратя времени на отработку основ каждый раз, когда член команды осваивает новую специальность. Базовые навыки обеспечивают выполнение работы правильными методами, что повышает эффективность освоения новых специальностей.

Рис. 2.3. Гипотетические кривые роста производительности
при обучении на рабочем месте и с отрывом от работы

На рис. 2.3 показаны гипотетические кривые результатов работы двух человек, один из которых прошел «испытание огнем», обучаясь на рабочем месте, а другой освоил базовые навыки до того, как приступил к работе. Мы видим, что тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего, но освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается на рабочем месте, вносит определенный вклад на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, поскольку не владеет базовыми навыками. Работники, которых сразу отправляют на передний край, не только отстают в производительности, но и чаще получают травмы и не справляются с обеспечением качества.

Разумеется, из этого правила есть исключения. Некоторые новички быстро осваиваются на рабочем месте, а другие подолгу овладевают базовыми навыками в режиме обучения с отрывом от работы, но обычно кривая производительности выглядит именно так. Кроме того, на нашей кривой время измеряется днями, а обучение более сложным процессам и в том, и в другом случае растягивается на более длительный период. В долгосрочной перспективе старания Toyota неизменно окупаются.

МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ДОСТИЧЬ ТЕХ ЖЕ РЕЗУЛЬТАТОВ, ЧТО И TOYOTA?

Разумеется, даже Toyota, занимаясь обучением и развитием людей, допускает промахи. Трудно преуспеть во всем, когда нужно обучать тысячи рабочих, сотни инструкторов на рабочих местах, и десятки тренеров, которые проводят аудиторные занятия. Все люди имеют разные способности и в разной степени преданы своему делу. Не все лидеры придают должное значение процессу развития и имеют одинаковый уровень квалификации.

2 Эта цифра меняется из года в год, поскольку количество сотрудников компании растет.

3 Источник: Mike Hoseus, Center for Quality People and Organizations.

4 Более подробно социокультурная система Toyota рассматривается в книге «Культура Toyota» (Toyota Culture), написанной Джеффри Лайкером при содействии Center for Quality People and Organizations.

Инициализация робота Toyota Corolla

Приветствую! Ремонтировали робота на королле 2008г и столкнулись с проблемой инициализации всех трех параметров, а именно инициализация ЭБУ КПП, инициализация сцепления, инициализация трасмиссии.

Есть много информации и видео о настройке, но описывается какой либо один или два параметра .
Путем проб и ошибок был выявлен правильный алгоритм настройке поочередно трех параметров.

Первым пунктом настраиваем сцепление, так как оно менялось!
Все сохраняем, прописываем и прокатываемся.

Вторым — трансмиссию! Снова сохраняем, и прокатываемся.

И, в завершение, третьим — настраиваем управление!

Это мои личные наблюдения и были проверены на, пока что, одной машине.

А вот, собственно, и статья, с форума corollafаn.
Взял самое важное:
Что такое инициализация коробки робота, и в каких случаях ее следует выполнять?

Инициализация — это сброс и обнуление предыдущих настроек электронного блока управления коробкой передач. Эту процедуру проводят каждый раз при сбоях в работе КПП и после выполнения следующих ремонтных работ в системе трансмиссии:

Замена коробки передач полностью или ее деталей, при которой производилась частичная или полная разборка КПП;
Замена ЭБУ, электропривода выбора передач и их переключения, датчиков механизмов переключения и выбора передач;
В этих случаях проводят инициализацию ЭБУ или трансмиссии, настройку системы управления и калибровку.

Замена электропривода включения и выключения сцепления, датчика хода сцепления, диска сцепления и его кожуха, выжимного подшипника, маховика и коленчатого вала.В данном случае после инициализации и настройки не нужно проводить дополнительную калибровку.
Важно! Инициализацию необходимо проводить только для тех узлов и элементов коробки робота, замена которых была произведена.

В каких случаях не следует проводить инициализацию?

Инициализацию ЭБУ не следует производить без основательной на то причины. Частое проведение инициализации вредно для сцепления, приводит к ускоренному износу его деталей (особенно диска сцепления). Кроме того, все положительные эффекты от нее кратковременны. Наиболее часто встречающиеся заблуждения относительно частоты проведения инициализации:

Существует ошибочное мнение, что положение рейки механизма подвода сцепления может свидетельствовать о необходимости этой процедуры.
Также нельзя проводить ее для того, чтобы устранить рывки и удары на низких скоростях.
Неверным также является мнение, что после инициализации автомобиль легче трогается.
Как произвести инициализацию?

Инициализацию, настройку и калибровку коробки робота лучше доверить специалистам. Если у вас нет такой возможности, максимально точно и аккуратно выполняйте пункты следующей инструкции.

Поставьте автомобиль на стояночный тормоз.
Перемкните в диагностическом разъёме контакты 4 и 13, после чего подождите 15 секунд.
Включив зажигание, быстро нажмите на педаль тормоза 7 раз (после этого должно прозвучать 2 сигнала).
Нажав и удерживая педаль тормоза, переводите селектор переключения передач в следующие положения в зависимости от назначения инициализации.
При инициализации ЭБУ: N-E-М-—-M-—-M—M—E-N.
Для инициализации сцепления: N-E- M- +- M-—- M- +- M- — -E-N.
Для трансмиссии:N-E- M- — -M- — -M- +- M- +- E- N.
Отпустите, а затем снова нажмите педаль тормоза (должно прозвучать 3 серии по 2 сигнала).
В течение 2 секунд нажимайте на педаль тормоза 3 раза. Если процедура выполнена успешно, должны прозвучать звуковые сигналы: 2 — при инициализации блока управления, 3 — сцепления, 4 — трансмиссии.
Выключите зажигание и отсоедините вставленную перемычку от диагностического разъёма.
Если зуммер не издает звуковые сигналы или промежуток между ними составляет больше 0,5 секунды, следует выключить зажигание, подождать не менее 15 с и начать все заново (с шага 1).

Настройка системы трансмиссии

После проведения инициализации следует настроить систему управления роботом. Для этого следует выполнить следующие действия:

остановить автомобиль;
перевести ручку переключения передач в положение N;
Рычаг коробки передач в Toyota Corolla в положение N
выключить зажигание, затем включить его на 40 секунд;
снова выключить зажигание на 15 секунд;
включить зажигание, запустить двигатель и выжать педаль тормоза.
Если все выполнено успешно, индикатор положения рычага N начнет мигать. Через 10 секунд он должен загореться ровно — это свидетельствует о том, что настройка завершена.

И до кучи — очень подробное видео, с хорошим разъяснением, найденным там же

Читайте также: