Как работать с фордом
Добавил пользователь Владимир З. Обновлено: 05.10.2024
Приобретение FORScan, Активация расширенных функций и настройка.
Возможно уже заезженная тема, но вдруг кому будет полезно).
Хочу немного поделиться опытом с FORScan, активация расширенных функций и настройкой.
Начну с того что, после приобретения специального считывающего блока Volvo Dice для диагностики и муторные
1.5 дня мучений но эффективные по установке программы VIDA 2014D (только на Windows 7 и более ранние версии), захотелось хоть что нибудь капельку похожее протестировать на своем форде, потому как что умеет делать VIDA DISE для Volvo я очень удивился, а можно там практически все делать с автомобилем, от полной диагностики с супер подробным описанием абсолютно всех электронных узлов, а так же программирование модулей и конечно же банальное считывание и сброс ошибок. Так вот захотелось попробовать на Mondeo что нибудь подобное, и наткнулся сразу же на FORScan (типа дилерская программа "как на форуме писали" Ford/Mazda). Умеет она не так много как древний VIDA но кое что вкусненькое умеет, а умеет из необычного это — изменение конфигурации блоков управления авто (программирование), ошибки тоже не плохо читает. Но единственный минус — иногда не с первого раза синхронизируется с компьютером, либо с машиной.
и то включать зажигание, то выключать. А теперь я опишу как со всем этим работать на примере активации функции "оповещения о не пристегнутом ремне безопасности", точно так же можно ее и отключить(если кому мешает) есть конечно способ сделать все это без доп оборудования, но блин это так муторно и не всегда получается с первого раза, танцы с бубном ещё те, в плане быстрого пристегивания/отстёгивание ремня безопасности, включения/выключения света и тд и тп, итак подключаем FORScan к разъему obd2, подключаемся к нему с Ноута, заходимся в программу Forscan выбираем вкладку "конфигурация и программирование" иииииииииии…вылазит фига "нужна расширенная лицензия" благо на официальном сайте есть решение, а именно пробная лицензия на 2 месяца.
И так что мы делаем:
Как Генри Форд платил рабочим за отдых
Ровно 100 лет назад, в 1919 году, на одном из автомобильных заводов Генри Форда был проведен любопытный эксперимент, который сегодня - во времена засилья профсоюзов ( в западных странах) и общественного движения за постоянное повышение минимальной зарплаты - всё больше привлекает внимание.
Эксперименту предшествовала постоянная вражда Форда с собственными ремонтниками, Последние работали чрезвычайно медленно, хотя и получали $10 в день (примерно $240 по сегодняшним меркам). Уволить лентяев и нанять других Генри не мог, так как починка станков была крайне специфическим занятием. Если нужной детали не оказывалось, ремонтники часто применяли смекалку. Вместо железа использовали дерево, а вместо резины - тряпки.
Строгих требований к починке тогда не существовало и зачастую ремонтники запускали огромный станок, сняв с пояса ремень и гармонично вписав его в сложную механическую конструкцию. Форд, естественно, потом оплачивал каждый пожертвованный на общее благо предмет.
Однажды два десятка фордовских ремонтников пришли на работу и увидели необычный автономный офис посреди цеха. У него были большие стеклянные окна с занавесками. Внутри работали охлаждающие воздух вентиляторы. Вместо типичных складных стульев стояли мягкие диваны и кресла. На столах лежали стопки газет, журналов и настольных игр. В уголке стоял столик с разнообразными снеками, чаем, кофе, холодной водой и кипятильником. Атмосфера откровенно располагала к отдыху.
Генри пригласил ремонтников в комнату, огляделся, а потом включил радио. В будке заиграл джаз. Рабочие подумали, что большой босс демонстрирует им свой новый кабинет.
"Вы приходите в 6 утра или в 6 вечера - не важно, - сказал великий бизнесмен. - Сразу падаете на диван и наслаждаетесь покоем. Отныне зарплата вам будет платиться только за безделье".
Потом Форд указал изумлённым ремонтникам на две лампочки на стене. Зелёная горела, когда все станки работали в привычном режиме. Красная - когда что-нибудь на заводе ломалось.
Рядом с лампочками находились часы. Они включались с началом каждой смены и отсчитывали рабочее время/зарплату. Однако стоило включиться красной лампочке - часы мгновенно останавливались. Зарплата переставала начисляться.
Однажды в рабочий полдень загорелась красная лампочка и электричество в будке вырубилось. Недовольные ремонтники вылезли из своего офиса и услышали от дежурного о выходе из строя сразу семи станков. Медленно они принялись за ремонт, который затянулся на 40 часов. В последующие дни произошло ещё несколько поломок. Потраченное на ремонт время Форд вычел из зарплат ремонтников. Сумма в 2-недельных чеках оказалась значительно ниже привычной.
Ремонтники пришли к Форду и попросили вернуться к классической форме оплаты труда. Генри обрадовался и сказал, что комфортной чудо-будки при этом не будет - ее с нетерпением ждут на другом заводе. Рабочие не хотели возвращаться в шумный цех. Они слишком привыкли к звукам радио и диванам. Эксперимент остался в силе.
В последующие дни ремонтники начали спорить друг с другом. Если раньше их объединяла халатность, медлительность и безответственность, то теперь они искали способ ускорить проведение ремонтных работ. Одного они обвинили в постоянном отсутствии под рукой нужных инструментов. Второго - в курении перед ремонтом. Третий оказался большим любителем потрепаться с механиками в разгар рабочего дня.
Не прошло и месяца, как скорость выполнения ремонтных работ на заводе Форда выросла более чем в десять раз. Обитатели будки выработали самый быстрый алгоритм работы. Они трудились слаженно и без лишних движений. Как только на стене загоралась красная лампочка, дверь открывалась со скоростью молнии и бригада ремонтников мчалась к станкам.
"Быстрее, Джо, в этом месяце я должен заработать на первый взнос по мортгиджу", - кричал один.
"Билли, если ты будешь работать как черепаха, мы пойдём к мистеру Форду и добьёмся твоего увольнения!" - грозился другой.
"Закрути болты получше, Генри, чтобы чёртов станок не сломался через три дня", - добавлял третий.
Быстрые починки оборудования значительно увеличили производство автомобилей и запчастей. Как результат, выросла прибыль всего завода. Форд, следивший за работой ремонтников из своего офиса, расположенного на самом верху огромного цеха, смеялся и аплодировал.
Ответ лежит на поверхности. Ремонтник - работа крайне травмоопасная. Зажигание красной лампы и приостановка зарплаты автоматически вызывает спешку. Ремонтники нервничают и часто нарушают инструкцию. Одно неверное движение - и железная махина оттяпала конечность или ещё хуже - "переварила" всего человека.
Поэтому запуск фордовского эксперимента в 21-м столетии приведёт только к одному - несчастному случаю, расследованию, огромному штрафу или компенсации пострадавшему (его родственникам), пересмотру правил техники безопасности.
Так или иначе, для 1919 года эксперимент был великолепен. Генри Форд почти решил проблему человеческой лени и отсутствия мотивации на рабочем месте.
Источник
Принципы Генри Форда: как он организовал работу с людьми
Генри Форд – человек, который не только перевернул представление людей о машинах, но и о работе с персоналом. В свое время менеджмент Генри Форда был очень прогрессивным, но вместе с тем вызывал много споров, которые продолжаются до сих пор. Но, в любом случае, этот человек сделал большой вклад в организацию работы с людьми.
В нашей новой статье мы рассмотрим главные принципы управления персоналом и бизнесом Генри Форда.
Кто такой Генри Форд?
Генри Форд – один из самых известных бизнесменов. Он родился в 1863 году на ферме отца в Мичигане. Еще в 12 лет, когда он увидел первый локомобиль, то решил, что вырастет и самостоятельно соберет движущий механизм.
Генри не забыл о своей цели и в 1903 году открыл компанию «Ford Motor», после чего приступил к производству автомобилей «Ford A». Годы упорного труда не прошли зря и в 1914 году насчитывалось более 10 000 000 автомобилей или 10% от всех машин в мире.
Не менее революционные изменения Форд ввел и в стратегию управления персоналом. В 1914 году он поднял своим сотрудникам зарплату за один рабочий день до пяти долларов. Такая оплата была в два раза больше, нежели средняя по отрасли. Кроме того, он установил новый режим работы: в три смены по восемь часов, вместо двух по девять.
Как в 2020 году компании могут использовать принципы более чем 100-летней давности, чтобы достичь успеха? Мы подготовили подборку правил Генри Форда в управлении бизнесом и персоналом.
Правило №1. Инновации = успех
Нововведение без исполнения – это просто галлюцинация.
Генри Форд
Генри Форд не был изобретателем, он был новатором. Он не изобрел автомобиль, но предложил революционный способ их изготовления и использования. Генри Форд отлично понимал, как усовершенствовать что-то существующее и перепродать его как новое.
Главный посыл: мало иметь потрясающую идею, прежде всего, нужно уметь ее реализовать. В HR-сфере это точно также применимо, поскольку специалистам по работе с талантами очень важно воплощать идеи в реальность, бороться с сопротивлениями сотрудников к нововведениям и т. д.
Правило №2. Понимание своего рынка
После того, как Генри Форд определился со своим продуктом, он долгое время изучал клиентскую базу, аудиторию и вероятный интерес людей к машинам. Он знал, что если понимать своих клиентов, можно сэкономить и время, и деньги.
Главный посыл: проведите исследование и выясните, есть ли у людей потребность или интерес к вашему продукту, к вашей компании. Кроме того, такое исследование можно проводить для развития внутреннего и внешнего бренда работодателя. Нужно выяснить, что в вашей компании привлекает кандидатов и что удерживает сотрудников. Обладая этими данными, вы сможете выстроить эффективную стратегию развития компании.
Правило №3. Счастливые сотрудники = прибыльная компания
Для владельца бизнеса есть одно правило: производить товары самого высокого качества по минимальным ценам, выплачивая сотрудникам максимальную заработную плату.
Генри Форд
Генри Форд ценил вовлеченных и высокоэффективных специалистов. Он знал, что чем счастливее его сотрудники, тем лучше они работают, а значит прибыль компании будет только расти.
Именно он стал первым, кто поднял сотрудникам зарплату в два раза и ввел 40-часовую рабочую неделю, тем самым, сократив текучесть персонала.
Главный посыл:
- Инвестируйте в своих сотрудников. Повышение зарплаты, дополнительное обучение, доверие – все это может помочь поднять их вовлеченность.
- Работайте над улучшением корпоративной культуры компании и внедрением ценностей.
- Подбирайте специалистов, которые подходят вашей корпоративной культуре и разделяют ценности компании.
Правило №4. Принимать на работу человека, а не его прошлое
Генри Форд считал, что каждый сотрудник компании должен начинать карьеру с нижней ступени лестницы. При найме он не учитывал прошлый опыт специалиста.
Мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу, мы принимаем на работу не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Мы никому не отказываем на основании его прежнего образа жизни - выходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно – мы даже не спрашиваем об этом. Человек должен иметь только одно: желание работать.
Генри Форд
Главный посыл:
- Во время собеседования с кандидатом, оценивайте то, какой он сейчас, а не его прошлый опыт работы.
- Человек должен хотеть работать и достигать целей, как своих, так и компании.
Правило №5. Держать сотрудников в ежовых рукавицах
Многие считают методы Генри Форда не гуманными и бесчеловечными, поскольку он был приверженцем авторитарного стиля управления. Но, если подумать, в 2020 году большинство компаний с мировым именем работают по тому же методу.
С одной стороны руководство предлагает комфортные условия труда и хорошую зарплату, а с другой – контроль. Сотрудники больших компаний понимают, что им нельзя останавливаться в развитии и работать менее эффективно, даже если их постоянно хвалят.
Главный посыл: не прекращайте развиваться и совершенствоваться сами и стимулируйте к этому сотрудников. Разрабатывайте индивидуальные планы развития, устраивайте тренинги и мастер-классы для сотрудников. Все это поможет повысить скилы специалистов и улучшить успешность компании.
Правило №6. Нет сложных задач. Любую задачу можно выполнить
Нет больших проблем, просто есть много мелких проблем.
Генри Форд
Именно этой философией руководствовался Генри, когда руководил компанией. Ее суть заключается в разделении одной большой и сложной задачи на мелкие и управляемые части.
Вместо того, чтобы сразу запускать бизнес, Генри Форд сначала подумал о разработке продукта, потом о ценах и рекламе.
Главный посыл:
- Сосредоточьтесь на целях, которые стоят перед сотрудниками, вами и компанией сейчас. Распределите их на небольшие задачи и расставьте приоритеты.
- Не бойтесь делегировать полномочия. Если можно какую-то задачу перепоручить кому-то – сделайте это.
Подбор руководителей по методу Форда
Чтобы сотрудники работали хорошо, у них должен быть зажигающий и мотивирующий их лидер, который смог бы эффективно ими управлять.
При подборе руководителей Генри Форд использовал многоступенчатый способ. Первый этап – несколько собеседований кандидата с социологическим отделом компании. Пройдя все этапы, кандидат попадал на интервью к самому Генри Форду.
Когда они доезжали к какому-то отдаленному городку, Генри спрашивал у кандидата, почему они вообще сюда приехали. И именно от этого ответа зависело, примут ли человека на работу.
Если специалист говорил, что просто выполнял указания Генри – ему сразу же отказывали, поскольку компании нужны специалисты, которые могли бы самостоятельно выполнять свою работу.
На работу принимали кандидатов, которые отвечали на вопрос нестандартно, поскольку именно такие люди могли продавать автомобили.
Стать руководителем низшего звена, по мнению Форда, мог кандидат, который во время езды интересовался целью поездки и направлением. Таким людям не хватало самостоятельности, но под правильным руководством и испытывая чувство ответственности, они смогли бы развить в себе эту черту.
Чтобы получить должность руководителя высшего звена, нужно было расспрашивать про цель поездки и направление еще до того, как все сели в машину. Такие люди обладают стратегическим мышлением, они готовы двигаться с компанией к ее целям и предугадывать конечный результат.
Как Генри Форд оценивал руководителей, которые уже работы в компании?
Метод оценки действующих руководителей не менее оригинальный, нежели способ их подбора. Однажды Генри Форд собрал руководителей всех подразделений на круизном лайнере и отправил их в двухнедельный отпуск за счет компании.
Все бы ничего, только вот по приезду, на работу вышли не все. Это была проверка руководителей на их способность организовать команду и приучить к самостоятельности.
По возвращению, на работу выходили только те руководители, чьи команды спокойно пережили отсутствие лидера и смогли самостоятельно принимать решения.
Ну а лидеры, в командах которых без них творился хаос – были уволены.
Используйте принципы, которые вам по душе
Управленческий стиль Генри Форда не раз вызывал споры, недоумение и негодование. Действительно, он хотел контролировать сотрудников не только на работе, но и на их личной территории, хотел получить не только их тело, но еще и душу.
Принимать или не принимать принципы менеджмента Генри Форда – личное дело каждой компании. Однако, именно его противоречивый характер и нестандартные методы и сделали Генри одним из самых успешных людей.
Используя его дальновидность, умение критически мыслить, упорство для достижения целей вы сможете вывести компанию на новый уровень.
Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)
Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности
Правила успеха Генри Форда
В России она впервые была издана в 1924 году и с тех пор выдержала несколько переизданий. Сегодня эта книга читается так, как будто написана нашим современником.
Генри Форд, сын ирландского фермера-эмигранта, с 12 лет увлёкся изобретением «самоходного экипажа» – автомобиля. Спустя много лет его заводы по производству машин были построены в Америке, Европе и Австралии.
О принципах, которые помогли Генри Форду стать невероятно успешным, рассказывает «Практика».
Не бойтесь неудачи
«Не бойся будущего и не преклоняйся перед прошлым. Кто боится будущего и возможных неудач, тот своими руками сужает круг своей деятельности. Неудачи – это лишь повод начать всё сначала и действовать более разумно. Честная неудача не позорна – позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства развития. Гораздо больше людей сдавшихся, чем побеждённых».
Не бойтесь конкурентов
«Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто умеет это делать лучше. Попытка погубить чей-то бизнес – преступление, потому что имеет целью в погоне за прибылью сломать жизнь другого человека и вместо господства разума установить диктат силы. Время, которое тратится на борьбу с конкурентами, расточается зря; было бы лучше употребить его на работу».
Польза от бизнеса важнее прибыли
«Работу на общее благо ставь выше прибыли. Без прибыли не выживет ни одно дело. По существу в ней нет ничего плохого. Хорошо организованное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но прибыльность должна быть результатом полезной работы, а не целью бизнеса.
Алчность к деньгам – вернейшее средство не добиться денег. Деньги получаются в итоге полезной деятельности. Кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии – какие бы товары он ни производил».
Ведите честную игру
«Производить – не значит дёшево покупать и дорого продавать. Скорее это значит покупать сырьё по приемлемым ценам и с наименьшими затратами превращать его в высококачественный продукт, ориентированный на потребителя. Участвовать в гонке, заниматься спекуляциями и вести нечестную игру означает тормозить производство.
В один год прибыль настолько превысила наши ожидания, что мы добровольно вернули каждому купившему автомобиль по 50 долларов. Мы чувствовали, что невольно взяли с нашего покупателя больше на эту сумму».
Избегайте кредитов
Предприятие, которое дурно пользуется своими средствами, пользуется дурно и займами. Расточительность исправляется только бережливостью, дурное ведение дел – благоразумием. Не один делец благодарил судьбу за тиски, показавшие ему, что лучший капитал – его голова, а не кредит у банков».
Честный труд – основа жизненного успеха
«Счастье и благосостояние добываются только честной работой. Человеческие несчастья являются в значительной мере следствием попытки свернуть с этого естественного пути. Чем лучше мы будем работать, тем лучше нам будет.
Ничто, действительно нас интересующее, не тяжело для нас. Успех непременно придет, если работать как следует». Избегайте застоя – занимайтесь саморазвитием
«Жизнь – не остановка, а путешествие. Даже тот, кто думает, что он “остановился отдохнуть”, не пребывает в покое, а катится вниз.
Движение вперёд начинается с малого. Движение вперёд начинается с самого человека, когда он делает шаг от работающего из-под палки к тому, кто трудится без понуканий и надзора, – да, вот тогда весь мир идёт вперёд!» Не будьте рабом своей должности
«Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя. Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом:
“Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего высокого значения и ничтожества остальных людей”».
Оптимизируйте свою деятельность
«Я не игнорирую ни одной хорошей идеи. Если идея открывает новые возможности, то я за то, чтобы испытать её всячески. В то время, как большинство фабрикантов охотнее решаются на изменение в продуктах, чем в методах их производства, мы пользуемся как раз обратным приёмом. Вот причина дешевизны нашего производства.
Мы стараемся бороться со всяким расточением человеческой силы и материала. Мы всегда считали ненужным сложный административный аппарат. У нас в бюро нет “документов”, нет волокиты».
Каждый человек ответственен за свой успех
«Каждый сам держит своё будущее в руках. Однако многие, умея работать, не умеют думать. Подавляющее большинство желает оставаться там, где оно поставлено. Они желают быть руководимыми, чтобы во всех случаях другие решали за них и сняли с них ответственность.
Если дать людям свободу развития и сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и всё своё уменье даже к самой незначительной задаче.
Спрос на творчески одарённых людей всюду очень велик. Никогда не будет недостатка в работе для того, кто действительно что-нибудь умеет; но воля к творчеству чаще всего отсутствует. Даже там, где она имеется налицо, часто не хватает решимости и настойчивости. Человек заслуживает, быть может, повышения за своё прилежание, однако это невозможно, потому что ему не хватает нужных свойств для роли начальника».
Помните об отдыхе
«У каждого работающего должно быть достаточно свободного времени. Приличные условия труда и доходность предприятия тесно связаны между собой».
Содержите в чистоте рабочее место
«Неряшество в поддержании чистоты у нас так же нетерпимо, как небрежность в производстве. Чистота машины служит показателем интеллигентности рабочего».
Оценивайте у коллеги не личные, а рабочие качества
«Людям слишком нравится работать с теми, кто им нравится. От этого гибнут многие ценные качества. Я имею в виду привычку превращать личные пристрастия в единственное мерило ценности кого бы то ни было. Вам не нравится какой-то человек. Это плохо говорит о нём? Нет, возможно, это плохо говорит о вас. Каждый знает, что люди, которые нам не нравятся, порой как раз те, кто кажется нам более способным, талантливым, чем мы сами.
Чтобы работать рука об руку, нет надобности любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если оно приводит к тому, что один старается покрывать ошибки другого. Это вредно для обеих сторон».
Работодатель и работник – партнёры
«Каждое дело, которое требует более одного человека, является товариществом. Шеф является компаньоном своего рабочего, а рабочий – товарищем своего шефа. Честолюбие каждого работодателя должно заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты, а стремление рабочих – в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия.
Мы захотели платить высокие ставки, чтобы поставить наше предприятие на прочный фундамент. Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво. Высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом. Кто хорошо живёт, тот хорошо и работает. Главная цель капитала – не добыть как можно больше денег, а добиться того, чтобы деньги вели к улучшению жизни».
Учите ребёнка тратить деньги
«Мы учим детей копить деньги. Как средство против необдуманного и эгоистичного бросания денег это имеет цену. Но это не ведёт ребёнка по правильному пути полезного и здравого проявления и применения своего “я”. Лучше учить ребёнка пользоваться деньгами и тратить их, чем копить. Молодые люди должны преимущественно вкладывать деньги в свои собственные предприятия, чтобы умножить полезные ценности. Когда они впоследствии достигнут вершины полезного творчества, всегда будет время отложить большую часть доходов.
Когда же они препятствуют самим себе быть продуктивными, то этим понижают цену своего природного капитала. Правильная трата положительна, активна, животворна. Она умножает сумму всего хорошего». Позаботьтесь о клиенте и о продукте вашего труда
«Доброкачественная машина должна быть так же долговечна, как хорошие часы. Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам.
Всё можно сделать лучше, чем делалось до сих пор. Стремление всё делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе решение почти всех проблем.
Важна действительная, а не мнимая польза. Самая важная часть в зубиле – остриё. Какой смысл ударять тупым зубилом с огромным напряжением сил, если лёгкий удар отточенным зубилом выполняет ту же работу? Недоброкачественный продукт – это продукт с тупым остриём. Чтобы протолкнуть его, нужно затратить много лишней силы».
Нет ничего невозможного
«Мне не вспомнить ни одного человека, который полагал бы, что двигатель внутреннего сгорания может иметь дальнейшее распространение. Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он завоюет себе поле действия.
Постоянное стремление вперёд создаёт веру и самоуверенность, так что со временем ничто не кажется невозможным. Новые возможности появляются лишь как результат тяжёлой работы; поймать направление движения может лишь тот, кто, выстояв и не согнувшись под тяжестью рутины, не утратил живости ума и зоркости взгляда. Возможно всё Вера же есть осуществление ожидаемого и уверенность в невидимом».
Как три гения решали производственные проблемы
Очень интересно проследить, как за последние 100 лет менеджмент решал возникающие в производстве вопросы. Как развивался производственный менеджмент.
Что удивительно — спустя 100 лет вопросы все те же.
Как производить быстро?
Я за крайние лет пять просто не слышал принципиально других вопросов.
Лишь немногие компании решили все эти вопросы. И все мы с вами прекрасно знаем эти компании. Они являются мировыми лидерами производства в различных областях рынка.
Говорят, что он изобрел конвейер. Это, конечно же, не так. Он его применил в привычном для нас виде. А изобретен он был за несколько десятилетий до этого, на свиных фермах для разделки туш.
Одна из главных проблем машиностроения того времени — взаимная незаменяемость деталей. Дело в том, что каждый автомобиль собирался строго индивидуально и одним мастером. И мастер все детали автомобиля изготавливал сам. этого детали от одного автомобиля совершенно не подходили к другому. Это была огромная, гигантская проблема.
Но и эту проблему решил не Форд. Ее решил его конкурент — компания Cadillac (я имею ввиду решение этой проблемы именно в автомобилестроении, а вообще эту проблему решили поставщики оружия еще во время войны Севера и Юга). Именно на Кадиллаке первыми перешли к схеме «один мастер — одна деталь». И тогда детали стали совершенно одинаковыми. Автомобили перестали быть уникальными. Это решило просто гигантскую проблему с ремонтами и качеством сборки.
Перемещение деталей от одного участка производства к другому тоже изобрел не Форд. Это изобрели в компании Oldsmobil, перемещая детали в тележках между рабочими центрами.
А Форд все это применил у себя на заводе. Движущийся конвейер (как на ферме) и одинаковые детали.
Таким образом Форд увеличил производительность просто космически, что позволило существенно снизить цену автомобиля.
Кроме того, конвейер обеспечивает постоянство скорости потока производства. Мало кто догадывается, но именно неизменность скорости производственного потока — главный фактор успеха производства. На мой взгляд — самый главный фактор.
Откуда на дорогах возникают пробки? От перемены скорости потока, это уже доказано. Как только в месте возникает резкое снижение скорости потока, тут же и возникает пробка. Это обычно происходит в тех местах, где сужение дороги или препятствие.
В чем главная неприятность пробки? А в том, что общая скорость потока резко падает. До пробки вы можете «лететь сотню», а потом просто встаете и стоите. Причем стоят все (заказы) и ждут.
В производстве все абсолютно тоже самое. Пробки в производстве порождают сразу кучу проблем. Это и резкое падение скорости «выхода» продукции, это и рост незавершенного производства, это и рост неопределенности, что приводит к срывам сроков. Эту проблему прекрасно решает конвейер. Но при одном условии. При условии, что не останавливается. Но даже, если конвейер останавливается, он останавливает все участки и роста незавершенного производства не происходит. Именно к этому принципу необходимо стремится в тех областях, где конвейер поставить невозможно. Если на участке возникла проблема, необходимо тут же предпринять меры для остановки потока. И я знаю, как это делать.
Отвлекусь по поводу неопределенности. На каждом участке производства человек должен абсолютно однозначно понимать что он должен сейчас делать. Какую именно деталь обрабатывать. При наличии конвейера такой проблемы просто не возникает, поскольку там всегда у тебя на обработке только одна деталь. Но если конвейера нет, то эта проблема есть. Если у меня на обработке одновременно находится 20 деталей, то как мне сделать правильный выбор? Какую деталь сейчас обрабатывать? Правильно — никак. Уровень неопределенности растет с ростом количества одновременно обрабатываемых заказов. Я всегда буду обрабатывать не ту деталь, а нужная деталь, как назло, лежит в самом низу. Срыв сроков гарантирован. Именно вот такая неопределенность и ведет к постоянным срывам сроков заказов.
Наибольшая итоговая скорость производства завода (общая скорость, не локальная, а общая. Локальная не важна) достигается:
При постоянстве скорости потока (поэтому конвейер — великое изобретение).
При условии, что ресурс ожидает детали, а не наоборот.
Только один ресурс не должен ждать деталей. Это узкое место.
Это три главных правила. Верней это три закона производства. Жаль, что мало кто их знает.
А конвейер великого (без иронии) Форда останавливался. Останавливался, потому что в нужный момент в нужном месте не оказывалось нужной детали. Стоит мужик на конвейере, который отвечает за установку бампера, подъезжает автомобиль…а бампера нет. Стоп конвейер. Отсюда непостоянство скорости.
Форд эту проблему так и не решил.
Зато ее решил еще один великий. Его зовут Тайичи (Тайити) Оно. Это он из Тойоты сделал Тойоту, которую мы с вами знаем сегодня. А до него это была отсталая компания, которая занималась производством снятых с производства в GM моделей.
Он использовал конвейер Форда, но сделал так, чтобы он не останавливался. Для этого он изобрел систему Канбан.
Кстати, остановка конвейера на Тойоте никогда не была ЧП, а была нормальным событием, даже поощряемым. А на GM — это приравнивалось к ЧП. Эта философия привела к тому, что Тойота стала производить автомобили на порядок качественней, чем GM. Почему? — спросите вы. А все просто. Тайити Оно дал возможность на каждом участке останавливать конвейер (просто кнопкой). И потом разбирался в причинах остановки. Например, потому что сборщик за это время не успевает прикрутить бампер как следует. Тогда либо снижалась скорость конвейера, либо решался вопрос со скоростью прикручивания. В итоге скорость конвейера устаканивали и она была равная той скорости, с которой способно работать самое медленное место конвейера (узкое место).
А в GM остановка конвейера — это ЧП. Например, я занимаюсь прикручиванием бампера и не успеваю прикрутить один из болтов до конца. Я просто боюсь остановить конвейер, потому что знаю, что это ЧП.
Вот поэтому Тойота просто убежала от GM по качеству.
А что же такого сделал Оно с конвейером по сравнению с Фордом? Как он сделал, чтобы он не останавливался?
А очень просто. На каждом участке был запас комплектующих. Допустим участок бамперов. Как только я прикрутил бампер, я тут же делаю запрос на пополнение моих бамперов при помощи карточки (канбан карточки) и мне пополняют запас моих бамперов. При этом Оно постоянно снижал запас моих бамперов до уровня, позволяющего конвейеру не останавливаться. Гениально. Таким образом Оно обеспечил постоянство скорости и безостановочность потока.
Проблема лишь в том, что запас комплектующих на участке (да и на складе) не регулировался автоматически и это узкое место этой системы.
Казалось бы, придумана идеальная производственная система. Но это было далеко не так. , два великих гения придумали систему для серийного, а не позаказного производства. для производства небольшого количества номенклатуры.
В позаказном производстве большого количества наименований все это попросту не работало. Нельзя поставить конвейер. Почти нельзя использовать канбан (запасы вырастут).
Значит, нужна была более совершенная производственная система.
В конце века изменилась глобальная рыночная конструкция. Если во времена Форда и частично во времена Оно условия диктовал производитель, то в конце века условия стал диктовать уже потребитель. И выражение Форда про цвет автомобиля (вы можете получить любого цвета, при условии, что этот цвет будет черным) уже было неактуальным. Клиент хотел, чтобы автомобиль сделали так, как он того желает. С нужным цветом, с нужной трансмиссией, с нужной обивкой салона Наступила эра производства «под заказ». И все (ну или почти все) предыдущие производственные догмы были разрушены самим рынком.
При производстве «под заказ» перед производителем возникает на порядок больше проблем, чем при серийном производстве.
Кстати, я разговаривал с бывшим генеральным директором одного советского завода. «Мы так и не научились производить под заказ» — это его слова.
Более того, на многие производства конвейер вообще установить невозможно.
Одно дело, когда вы производите 5 наименований и для каждого есть свой конвейер. А если ваша номенклатура 200 наименований и спрос не стабилен?
Канбан для позаказного производства при широкой номенклатуре попросту не работает. Представьте себе конвейер. Поступил заказ. Вы его прогнали. Надо заполнить ячейки. Заполнили. А следующего заказа нет. Что делать с комплектующими, которые в ячейках? А ничего. Именно поэтому запасы при использовании в позаказном производстве чистого канбана резко увеличиваются.
Когда номенклатура компании широкая и производство работает под заказ, то все это превращается в обычный, банальный хаос, который я наблюдал раз.
Конвейер применить нельзя, канбан не работает.
Но гениальный Голдратт придумал решение.
У вас постоянно имеется некий пул заказов от клиентов. Для исполнения этого пула должны быть вовлечены разные производственные участки. А снабжение должно при этом купить. И все это должно быть не просто произведено, а произведено в срок. Голова просто крутом идет. Закупки и производство должны при том работать в одной упряжке.
А теперь попробуйте понять когда, что и на каком участке делать, когда и что закупать, чтобы все заказы были выполнены в срок? Впрочем, это и так понятно. Сделать это крайне сложно. Но Голдратт таки придумал.
, Голдратт усовершенствовал канбан. То, что лежит в ячейке — это буфер запаса. Пополнять необходимо строго в соответствии с состоянием буфера. Чем хуже состояние буфера, тем приоритетнее пополнение. Эта система избавила логистиков от головной боли, которая называется «чем мне заниматься в первую очередь, чем во вторую ?». Управление запасами на складе работает по той же схеме. Параллельно работает система мониторинга буферов, которая позволяет регулировать само значение буфера. Это то, чем Оно занимался фактически вручную, когда опытным путем определял размер запаса в ячейке.
Теперь же у логистиков всегда перед глазами ясная картина, которая говорит, что и в какой последовательности делать. Более того, система не только показывает, что ты должен делать и когда, она еще и показывает, что ты делать не должен:
, Голдратт разработал систему, которая позволяет однозначно строить график производства. И исходит эта система из главной цели — все заказы должны быть выполнены вовремя.
Голдратт разработал алгоритмы, которые позволяют однозначно на каждом участке определять, чем и когда нужно заниматься. Какую деталь необходимо обрабатывать в первую очередь, какую во вторую, какую в третью То есть четкий график производства. Затем уже на этот график накладываются переналадки и минимизируются, при условии, что сроки не будут нарушены.
Диспетчер больше не должен ломать голову, на какой участок какое задание выдать. На этот вопрос однозначно отвечает очередь производства. Но диспетчер обязан знать про постоянство скорости потока и наличие пробок на узких местах. При выдаче заданий диспетчер должен учитывать текущую загрузку участков и выдавать задания так, чтобы не возникало «пробок».
Феномен Генри Форда: как в 40 лет начать с гаража и вырастить империю
Трудно сказать, любил ли он автомобили на самом деле – достоверно известно лишь, что он видел в них объект для получения прибыли. Но при этом до своих последних дней стоял на том, что бизнесмен должен зарабатывать не на взвинченной цене эксклюзивного продукта, а на небольшой «накрутке» большого тиража – иначе массовый товар не станет дешевым и качественным. Это было главной идеей Форда-коммерсанта.
А как производственник Форд исповедовал парадоксальный для бизнес-кругов тезис о необходимости высокой зарплаты для рабочих. Казавшаяся поначалу бредовой идея переросла в политэкономическое течение под названием «фордизм» и нашла подтверждение на практике. Для народных масс, в большинстве мало интересующихся политэкономической наукой, это означало одно: даже сложный товар (например, автомобиль) может быть одновременно и дешевым, и качественным.
На фото: Генри Форд и гонщик Барни Олдфилд (Barney Oldfield) на легендарном автомобиле «999». Фото: Ford Motor Company
Но это будет потом – а сначала старший фермерский сын Генри просто любил рассматривать паровые двигатели и крутить гайки.
Юность гения
Не все факты из детско-юношеского периода жизни великого промышленника и предпринимателя можно считать достоверными. Человек с его возможностями мог «организовать» себе любую биографию, и одна из сестер Генри как-то обмолвилась, что ее старший брат был не совсем точен в своей автобиографической книге «Моя жизнь, мои достижения» (1922 г.). Однако проверенных фактов тоже достаточно.
Семья ирландского иммигранта Уильяма Форда поселилась в Америке недалеко от Детройта, и глава семьи начал свою новую жизнь с поденной работы. Однако, не зря Штаты уже тогда считали страной равных возможностей: обычный плотник смог накопить денег на покупку земли и стать успешным фермером.
Старшим из шести детей Уильяма и его супруги был Генри – мальчишка смышленый, активный и даже неравнодушный. Он успевал учиться в церковно-приходской школе городка Дирборн, работать на отцовской ферме, а по ночам… ремонтировать часы! Приборы измерения времени влекли его как образцы механики, к которой он чувствовал неодолимую тягу. По правде говоря, настоящее потрясение пацан испытал, когда увидел на дороге локомобиль – машину с паровым двигателем, но часы по сравнению с ним оказались более доступными.
Даешь технику!
Жизнь на ферме, пусть налаженная и обеспеченная, еще могла как-то устраивать подростка, но став юношей, Генри терпеть ее не стал. В свои шестнадцать он оставил отчий дом и отправился за лучшей долей – прямо в расположенный недалеко Детройт. Который, кстати, в конце 1870-х еще не ведал, что скоро ему суждено стать автомобильной столицей всей Америки. Пока не догадывался об этом и самоучка Генри Форд, подвизавшийся то в ученики инженера, то в помощники часовщика, то в работники каретного цеха и судовой мастерской.
Городская жизнь с ее скитаниями по чужим углам и поисками интересной работы деревенскому парнишке медом не показалась, но несколько лет он продержался – а затем вернулся на отцовскую ферму. И главное приобретение, привезенное им из Детройта – техническая закалка. Свой запас практических знаний Генри начал использовать, ремонтируя и обслуживая сельхозтехнику, которая вовсю пополняла «машинные дворы» состоятельных окрестных фермеров.
Тем временем наладилась и семейная жизнь – перспективный молодой человек женился на местной девушке Кларе Браент, которая стала верным спутником и соратником великого бизнесмена на всю жизнь. Отец жениха выделил молодоженам участок земли с лесом, они построили собственный дом, запустили лесопилку и, казалось, жизнь уверенно пошла по накатанной поколениями предков-протестантов колее.
Однако, в кирпичном сарае на заднем дворе отец семейства продолжал свои эксперименты с техникой – идея создать механическое транспортное средство не давала ему покоя. Работа на ферме давала неплохую отдачу, но Генри считал доход несоразмерно малым по сравнению с затраченными усилиями. Он хотел большего – производить транспортные средства.
С паровыми машинами конструктор был знаком неплохо, и оснащенный ими транспорт в тогдашней Америке был достаточно распространен: фермеры применяли паровые тракторы, тягачи, молотилки (не говоря уже о речных и морских пароходах и паровозах на железной дороге). Но Генри видел будущее за двигателем внутреннего (а не внешнего, как у паровой машины) сгорания, и, встретив на одной фабрике стационарный двигатель конструкции Отто, он понял: то, что нужно!
Для начала в кирпичном сарае родилась бензиновая молотилка, патент на которую у Форда купил не кто иной, как Томас Эдисон, придумавший фонограф, доработавший телеграф, телефон и электрическую лампочку, владеющий тысячами своих и чужих патентов. Вместе с деньгами за патент молотилки Генри Форд получил у Эдисона рабочее место – должность инженера в детройтском отделении его энергетической компании. Но создание собственного автомобиля осталось, и не просто как хобби: поговаривали, что сам Эдисон спонсировал «транспортные» исследования своего подчиненного.
Упорство и труд
Ни одному из отцов мирового автопрома конструкция его первой машины не далась легко. Причем независимо от уровня образования создателя – что опытный инженер Готлиб Даймлер, что Карл Бенц с его двумя техническими дипломами, что «троечник» Луи Рено, проваливший экзамены в технический вуз, прошли путем проб, ошибок и разочарований.
На этом фоне Генри Форд – выпускник церковно-приходской школы, до конца жизни писавший с грамматическими ошибками, отделался еще легко – первый же его автомобиль вполне успешно выехал со двора. И ничего, что назад «на базу» машину пришлось толкать, скользя ногами по мокрой брусчатке: все заложенные в нее идеи оправдались во время первого же тест-драйва.
Это случилось 4 июня 1893 года. Говорят, супруга творца Клара ловким ударом топора лично вынесла дверной косяк, мешавший новорожденной машине выехать в большой мир. А машина была по-американски простой: прямолинейные конструкторские решения, доступные материалы, отсутствие излишеств.
На ровной прямоугольной раме с колесами по углам возвышалось сиденье, под которым размещался двухцилиндровый бензиновый двигатель. Из элементов комфорта – только мягкая обивка сиденья и простенький щиток спереди, закрывавший ноги максимум до колен. Уже тогда конструктор исповедовал принцип непременной простоты и легкости, и 200 долларов, полученных через три года от первой проданной машины, пустил на создание новой конструкции – еще более легкой.
Выбор сделан
Но де-юре тридцатитрехлетний Генри Форд все еще оставался главным инженером электротехнической компании Эдисона. Он был ценным сотрудником, и начальство все еще терпело его увлечение посторонней тематикой. В конце концов ему предложили пост управляющего отделением энергокомпании, и это стало поворотным моментом: Форд отказался и, вовсе оставив службу у Эдисона, ушел на вольные хлеба – автомобильные.
Не теряя времени, Генри нашел компаньонов, с которыми «скинулся» деньгами, и в 1899 году основал «Детройтскую автомобильную компанию». Предприятие начало выпуск автомобилей, но большинство учредителей ратовали за спортивные и просто роскошные модели для богатых, в то время как Форд оставался верен своей идее общедоступного простого авто. Компания за два года выпустила два десятка машин, некоторые из которых стали победителями модных соревнований. Оказавшись в меньшинстве при обсуждении типажа моделей, Генри вышел из состава учредителей.
Полученный опыт он взял на вооружение: во-первых, решил впредь не идти ни к кому в зависимость, а во-вторых, согласился, что в гоночных автомобилях есть определенный смысл: они служат хорошей рекламой. Но такие выводы Генри не посчитал достаточным «капиталом» – ему исполнилось сорок, а у него так и не было главного – собственного автомобильного производства.
И он сделал важный шаг – в июне 1903-го года вместе с несколькими партнерами основал Ford Motor Company. Это был шаг от кирпичного сарая на старой отцовской ферме к заводским конвейерам и миллиардному состоянию.
Самое главное
Но сначала снова был сарай – точнее, столярная мастерская одного из акционеров. Здесь новоиспеченный капиталист мистер Форд и организовал свое производство, точнее, это была чистейшей воды мелкоузловая сборка – все детали заказывались на стороне. Но уже за первый год 12 рабочих принесли компании полтора миллиона долларов выручки!
За одну только эту машину Генри Форд заслуживает нашего глубочайшего уважения. Это она показала миру, что автомобиль может быть доступен даже рабочим, его собирающим, она продержалась в серии 19 лет, она построена рекордным на тот момент тиражом в 15 млн. экземпляров, наконец, вопреки всему в течение всего периода выпуска она постоянно дешевела…
А по-настоящему массовым Ford T стал благодаря стандартизации деталей и сборочному конвейеру, введенным Генри Фордом в 1913 году. Новый на то время метод производства позволил разделить сборку на множество простейших операций, которые выполняли рабочие самой низкой квалификации. Доведенные до автоматизма движения люди совершали с утра до вечера, изо дня в день, из года в год, с минимальной вероятностью непроизвольных ошибок – и сами были вполне довольны, поскольку Форд платил им вдвое больше, чем получали работники на других предприятиях.
Фордизм и прочее
Так зародилось явление экономики под названием фордизм – повышение прибыли и социальных стандартов в обществе за счет повышения зарплаты трудящихся. Установив невиданную ранее для рабочих плату в 5 долларов в день, Форд ликвидировал текучку кадров и начал экономить на обучении рабочих, повысил лояльность работников, что косвенно дало ему возможность повышать скорость движения конвейера, еще больше увеличивая производительность труда.
Хорошо оплачиваемые рабочие получили возможность покупать свою же продукцию – фордовские автомобили, что они охотно и делали, возвращая таким образом часть выплаченных им денег обратно капиталисту. Однако, столь существенное повышение зарплаты сопровождалось внедрением суровых правил: рабочие должны были вести определенный (благочестивый) образ жизни, не состоять в профсоюзах, придерживаться суровой дисциплины вплоть до соблюдения молчания в рабочее время. Специальный отдел Ford Motor Company следил за порядком в частных квартирах работников, шпионил за ними в цехах, при необходимости жестоко пресекал демонстрации – вплоть до силового разгона их силами нанятых вооруженных боевиков.
Помимо производственных вопросов, Генри Форд не раз демонстрировал свою независимую позицию в общественно-социальных сферах. Так, с началом Первой мировой войны он выступил как активный пацифист, отправившись с миротворческой миссией в Европу и попытавшись там своим авторитетом склонить воюющие стороны к миру. Утопическая затея провалилась, после чего Форд с не меньшей активностью начал производить армейское снаряжение и технику военного назначения.
В первом десятилетии XX века Форд выступил как активный защитник прав потребителей, а позднее развернул длительную кампанию по антиеврейской пропаганде, подкрепленной статьями, массовыми книгами и брошюрами. «Разоблачение мирового еврейского заговора» Генри Форд свернул лишь после ответной прямой угрозы в адрес его бизнеса. Среди других чудачеств миллионера того периода – к примеру, пропаганда старинных танцев и увлечение певчими птицами с поселением тысяч пичуг в огромных павильонах с кондиционированным воздухом. Однако, это не мешало почтенному промышленнику успешно развивать производство автомобилей.
Империя растет
Начав зарабатывать серьезные деньги, Форд тут же начал заботиться о своей независимости. Постепенно он выкупил долю каждого из учредителей Ford Motor, став единоличным владельцем компании. Стремясь обеспечить качество своей продукции, мистер Форд начал покупать или строить собственные предприятия-поставщики сырья и компонентов (интересно, что полвека спустя по этому же пути пошел советский ВАЗ, ради качества «Жигулей» организовавший под своим крылом крупнейший в мировом масштабе конгломерат производств).
Помимо того, Форд с его огромными объемами потребления материалов и изделий стремился к независимости. К 1927 году он владел всем циклом производства начиная от добычи руды и угля для выплавки стали и заканчивая флотилией судов для перевозки готовых машин. Уже тогда у Форда появились собственные рудники, шахты, электростанции, железные дороги, авиакомпании, десятки больших и малых вспомогательных предприятий. Кстати, вышеупомянутая антисемитская кампания тоже была обусловлена стремлением к полной независимости – американский автомагнат хотел обойтись исключительно собственными банками, не обращаясь к системе мировых финансовых учреждений.
На покой?
Наверное, правильно говорят, что деньги меняют человека: со временем взгляды Генри на жизнь поменялись. Уже в 1920-е годы он перестал либеральничать и вместо повышения зарплат и расширения квот на прием на работу стариков стал прибегать к массовым увольнениям, мог позволить себе сурово «подставить» сразу всех дилеров и попустительствовать бандитским методам борьбы с рабочим движением.
Официально Ford Motor Company с 1919 г. находилась под управлением сына Генри – Эдсела, но рука отца еще долго чувствовалась в стиле руководства огромной компанией. Например, в 1927 году, когда стало ясно, что «вечная» модель Т таки изжила себя, только Генри мог одним махом уволить сто тысяч работников и остановить производство на пять месяцев.
Зато появившаяся в результате реконструкции модель Ford A только за полгода нашла миллион покупателей. Стареющий отец-основатель успел знаково отметиться в мировой истории как минимум еще один раз – он буквально заставил своих конструкторов создать компактный восьмицилиндровый двигатель V8 с цельным блоком цилиндров. «Не жалейте времени, мне нужен результат», – сказал Генри мотористам, которые несколько месяцев не могли решить задачу. «Восьмерка» Ford оказалась первым двигателем такого рода в Америке – и первым в череде многолитровых V-образных легенд.
В 1943 году, когда Эдсел Форд умер от тяжелой болезни, восьмидесятилетний Генри Форд снова заступил на пост президента компании, но уже в 1945-м его сменил внук – Генри Форд II. Дедушка наконец отправился на покой, в свое имение в том же старом добром Дирборне, где он когда-то и родился.
Впрочем, отдохнуть как следует Генри Форду-первому так и не удалось – он ушел в иной мир через пару лет после своей второй отставки, в 1947 году. Наверное, близкие миллионера не нашли в этом ничего удивительного: Генри был настолько деятельной натурой, что представить его ничего не делающим было невозможно.
Читайте также: