Метод линкольна для принятия решений

Мы регулярно принимаем огромное количество решений. Иногда это сделать невероятно сложно, поскольку речь идет об ответственности, вероятных последствиях, трудностях поиска надежных аргументов для принятия продуктивного и правильного на данный момент для Вас решения. Я выбрала несколько техник, которые могут сработать и помочь нам там, где мы, вероятно, застрянем на развилке жизни.

Начну, пожалуй, с ошибок, которые мы можем допустить в процессе принятия решения.

Шаблон («Мы всегда так решаем вопросы»)

Переоценка возможного успеха («Мне наверняка повезет»)

Настрой на собственные желания («Я этого очень хочу!»)

Обесценивание рисков («Со мной этого не должно произойти»)

Концентрация на наиболее простом варианте («Зато сделаем все быстро»)

Невероятная потребность доказать свою точку зрения («В итоге я всегда прав!»)

Излишняя обнадеженность («Все понятно, сейчас начнем, а потом по ходу разберемся»)

Неприятный опыт в прошлом («Я уже не раз так обманулся/ошибся»)

Вновь принятые решения противоречат предыдущим

При принятии решения поставлены нереальные сроки

Новые решения повторяет те, что были приняты ранее и не работают

Принимаемое решение в силу обстановки остается неполным

В новом решении есть риск возникновения конфликта при его реализации

В связи с ограниченностью во времени игнорируется классический алгоритм принятия продуктивного решения

Решение принимается с учетом того, что ошибки будут исправлены в процессе его реализации

Отсутствие достаточной информации для принятия решения

Ну, а теперь, несколько техник принятия решения, которые я вижу максимально рабочими в совершенно разных сферах нашей многослойной жизни и что немаловажно для людей с различными типами мышления, восприятия, темперамента, характера, пола, да и вообще всего того, что еще делает нас отличными друг от друга.

Рыбий скелет (теория Исикавы)

Я довольно тепло отношусь к японскому складу извилин, поэтому не могу не рассказать о модели Каору Исикавы «Рыбий скелет».

Чтобы принять решение быстро, иногда проблемную ситуацию лучше визуализировать, т.е. представить в графическом виде. Здесь подключается не только образное мышление, но и возможность коллективного обсуждения. Для этого удобно применять диаграмму Исикавы, которая представляет собой графическое упорядочение факторов, которые оказывают влияние на проблемную ситуацию.

Наша ситуативная проблема («Повышение уровня бракованного печенья на предприятии») - это «голова скелета». «Хребет» условно изображается в виде прямой горизонтальной стрелки. Причины и факторы, влияющие на проблему, изображаются дополнительными стрелками - это «кости».

На диаграмму Исикавы по направлению влево наносят основные «кости» (категории), которые имеют отношение к сложившейся ситуации. Первоначально необходимо разобрать основные «кости»:

Ближе к «голове рыбы» будет та категория причин, которые кажутся Вам наиболее весомыми. Для каждой категории Вы формируете дополнительные «кости» - отдельные причины и далее – подпричины если потребуется. В итоге, мы получаем скелет, в котором становятся видны и понятны причины возникновения проблемного вопроса на всех уровнях его составляющих.

Избавиться от всех пунктов, которые мешают нам в сложившейся ситуации, не представляется возможным, да и слишком это долго, поэтому требуется выявить две или три наиболее важные весомые причины и управлять ими. Определяем первичные причины из возможных и те последствия, которым нужно уделить наибольшее внимание. Чтобы облегчить себе жизнь на данном этапе можно использовать ранжирование причин и оценку тяжести последствий с помощью анализа FMEA (Failure Mode and Effects Analysis).

В процессе проведения анализа FMEA рассчитывается обобщенная оценка, демонстрирующая степень риска возникновения несоответствия - приоритетное число риска (ПЧР), складывающееся из:

Значимости последствия причины - S (significance - значимость);Возможности возникновения причины - О (origination - начало, происхождение, originate - возникать);Возможности обнаружения причины - D (detection - обнаружение, выявление).

Каждый ранг (S, O, D) – оценивается Вами по 10-балльной шкале. ПЧР причины рассчитывается как произведение этих трех рангов и может принимать значения от 1 до 1000 (например, причина «Текучесть персонала» в категории «Человек», ПЧР=729, ПЧР = 9(ранг S)*9(ранг О)*9(ранг D)). В итоге перед нами теперь не только графическая, но статистическая картина, где выделены причины, у которых по уровню ПЧР мы можем понять, что подлежит устранению в самую первую очередь.

Эдвард де Боно, психолог, автор метода «Шести шляп». Одежда, безусловно, влияет на Ваше мышление, восприятие, настроение, а порой и на логику поступков. А вот шляпа может символизировать разнообразные социальные роли. Эдвард де Боно предлагает в процессе принятия решения использовать цветные шляпы, каждая из которых содержит свои психологические особенности. Мысленно примеряя очередную цветную шляпу, мы применяем определенный мыслительный навык, символически обозначенный определенным цветом шляпы. А их вариативность и комбинации позволяют нам гибко и продуктивно мыслить, находить решения в различных ситуациях.

В белой шляпе человек готовится собирать факты, цифры, информацию. Он задаёт себе вопросы:

- какой информацией мы располагаем?

- какая информация нам необходима?

- какая информация отсутствует? где её можно взять?

Человек в белой шляпе использует фразы:

- Это достоверный факт, что подтверждается следующими данными (статистическими или экспериментальными, справочными материалами и др.)

- Из того факта, что…., я делаю вывод…

- По мнению таких-то экспертов…

Осуществляется сбор информации, ее изучение, фильтрация и лишь затем осуществляется принятие решения и формирование определенного мнения.

Этот цвет формирует активные эмоции человека. Человек в красной шляпе опирается на чувства, ощущения и интуицию. Он задаёт себе вопросы:

- что я чувствую по этому поводу? нравится ли мне это?

- не ощущаю ли я по этому поводу какой-либо недосказанности, предвзятости?

- какие эмоции вызывают у меня те или иные иллюстрации, высказывания, логика рассуждений?

В красной шляпе человек использует обороты:

- Не знаю почему, но мне нравится (не нравится)…

- Не могу объяснить почему, но думаю…

- Это явление вызывает у меня непонятные чувства…

Красная шляпа помогает прислушаться к своим чувствам в процессе принятия решения. Очень часто люди полагаются на первое впечатление и интуицию. Иногда важно мыслить чувствами и предчувствиями, интуитивно выбирая приемлемое решение.

Творчество, поиск необычных идей и неординарных взглядов.

В данном случае мы осуществляем исследования, вносим предложения, новые идеи, возможные альтернативы. Вопросы:

- что можно предпринять в данном случае?

- существуют ли альтернативы?

- а что, если пойти таким путём?

Человек в зелёной шляпе рассуждает следующим образом:

- Давайте исследуем, какие идеи, предложения, возможности у нас есть в этой ситуации…

- Какие могут быть варианты решения проблемы?

- Давайте проведем эксперимент (даже мысленно)…

- А если использовать такую провокационную идею?

Мышление в зеленой шляпе развивает творческие способности человека, учит рассматривать альтернативы, развивает фантазию.

Помогает определить преимущества и ответить на вопрос: почему можно или стоит это сделать? Поиск выигрышных решений и помогает увидеть положительное, настраивает на оптимизм. Вопросы:

- с какой целью это нужно? - каковы будут результаты? - стоит ли игра свеч?

- почему это должно сработать и что это даст?

- каковы сильные стороны и преимущества данной позиции?

- кто от этого выиграет? в чем будет заключаться выгода?

Рассуждения строятся по принципу:

- Если мы сделаем это, то получим следующие преимущества…

- Это нужно для того, чтобы…

- Положительными сторонами этого являются…

- В результате этого выиграли…

Размышления в желтой шляпе помогают находить сильные стороны любой позиции, воспитывают чувство оптимизма, веру человека в собственные силы, стремление отыскать достойный выход из любой ситуации.

Отвечает за отрицательные стороны, риски и осторожность.

Здесь происходит взвешивание составляющих, проверка и перепроверка, задаются следующие вопросы:

- верно ли это? - подходит ли это? осуществимо ли это?

- не противоречит ли это фактам, логике?

- сработает ли это?

- насколько это безопасно? - каковы слабые стороны этой идеи?

Размышления человека в черной шляпе строятся по принципу:

- Нет достаточных оснований верить в то, что…

- Верно ли утверждение, что…

- Согласуется ли это с моими знаниями, фактами…

- Возможны следующие негативные последствия…

Размышления в черной шляпе помогают «трезво» относиться к любой идее, представлять последствия принимаемых решений.

Означает контроль над мыслительным процессом, подведение итогов на данном этапе. В синей шляпе задают такие вопросы:

- где мы сейчас находимся в процессе обсуждения?

- каков будет следующий шаг?

- каковы наблюдения и комментарии?

Мышление может строиться примерно таким образом:

- Итак, обсудив сильные и слабые стороны вариантов развития событий, выяснив возможные опасности, обсудим приоритеты действий…

- Варианты решения не могут устраивать всех, но других предложений нет, и в большей степени приемлем вариант…

- Предложение интересное, в нём много привлекательного, а теперь поставим мысленный эксперимент. Какие шаги нужно предпринять для его реализации? Какие будут затраты? Кто и какими методами будет воплощать идею?

- Из всего сказанного можно сделать следующие выводы…

Человек в синей шляпе делает разбор и анализ суждений и действий, подводит итоги и комментирует.

Действие этой техники будет разворачиваться на примере следующего вопроса: поменять ли мне род деятельности? В квадрате 4 сектора, в каждом - 4 стороны, 4 микромира, 4 квазижизни, увидев и прочувствовав которые у Вас появится возможность принять правильное и мудрое решение. У Вас всего 4 вопроса и 1 ситуация, будьте искренни и все получится.

В действительности техник принятия решения довольно много, а приведенные выше проверены мной и моими клиентами на различных жизненных этапах. Помогите себе принять верное решение!

Метод линкольна для принятия решений

Принятие управленческих решений – это один из важнейших этапов управленческой деятельности. Невозможно говорить об успешной деятельности компании без знания грамотных подходов к приятию управленческих решений, ведь малейшая неопределенность в них может привести к трагичным последствиям.

Подходы к принятию стратегических решений

Человек, принимающий решения, использует свои знания, интуицию, суждения, рациональность, решение отражает мировоззрение личности. Поэтому принятие управленческих решений рассматривают как психологический процесс. Выделяют следующие подходы к принятию решений.

1. Интуитивный. В этом случае решение принимается на основании ощущений личности, без проведения анализа плюсов и минусов. Обычно, такой подход свойственен людям, уже имеющим немалый управленческий опыт, их интуиция редко подводит. Хотя дело тут скорее не в ней, а в типовом поведении окружения, управленец просто знает чего от него можно ожидать. Но статистика показывает, что слепо полагаться на интуицию (знания) не стоит, иначе можно серьезно ошибиться с выбором стратегии, поэтому интуитивный подход рекомендуется сочетать с другими способами принятия решений.
2. Основывающийся на суждениях. Этот выбор обуславливается накопленным опытом и знаниями человека. Логика в таком решении просматривается, а плюсами такого подхода является дешевизна и быстрота оценки ситуации. Но стоит помнить, что не все ситуации повторяются из раза в раз, и в совершенно новых условиях такой подход не сработает – руководитель не знает, что делать дальше, потому что ранее с подобным не сталкивался.
3. Рациональный. Эта технология разработки решений не зависит от интуиции руководителя и его опыта, здесь главенствует строгий расчет. Для реализации рационального подхода, решение должно пройти следующие стадии:

• диагностика проблемы;
• формулировка критериев и ограничений для принятия решения;
• выявления альтернативных решений;
• оценка альтернатив;
• окончательный выбор решения.

Коллегиальный и индивидуальный способы принятия решений

Разделяют два способа принятия решения – коллегиальный и индивидуальный. Последний способ оправдан в тех случаях, когда перед управленцем стоят довольно простые задачи или риск сравнительно невелик. Но с усложнением задач управления (укрупнением производства) такой способ принятия решений становится неэффективным из-за своей субъективности.

Поэтому на крупных предприятиях чаще всего используется коллегиальный способ принятия решений. Он отличается большей объективностью и позволяет учесть все факторы, влияющие на фирму. Но у коллективного принятия решений есть существенный недостаток – низкий уровень оперативности. Этот способ можно подразделить на четыре подвида.

1. Принятие решений методом простого большинства. Это всем нам известное голосование, правила предельно просты – как считает большинство, так и поступит руководитель. Недостатком является то, что мнение меньшинства не учитывается и это может быть опасно – гениальные идеи обычно генерирует малое число лиц. Кроме того, этот метод не позволяет учитывать мотивацию членов группы (почему они голосуют за это решение), а потому и уровень рациональности здесь будет довольно низок.
2. Стратегия суммирования рангов. Решение будет соответствовать альтернативе, набравшей меньшую сумму рангов.
3. Стратегия минимизации отклонений. Ее суть заключается в том, чтобы сделать различия между мнениями большинства и меньшинства минимальными.

1. Стратегия оптимального предвидения. В этом случае групповое решение учитывает индивидуальные предпочтения, которые имеются в действительности. Чем чаще в реальности руководитель поступает согласно предложенному решению, тем более оптимальной считается стратегия.

Ну и конечно не стоит забывать, что для правильного анализа проблем и оценки решения, требуется соответствующее информационное обеспечение. Без него принятие управленческих решений обречено на провал – не владея всей полнотой информации, невозможно увидеть правильную стратегию развития.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:

Способы принятия решений

Люди больше всего ценят то, что создали сами. Привлечение сотрудников к принятию решений по актуальным проблемам позволяет им чувствовать себя значимыми и нужными. К тому же умение самостоятельно принимать решения делает их менее зависимыми от вас при решении каждого конкретного вопроса. И это здорово!

Существует пять основных моделей принятия решения:

Ни один из этих способов нельзя рассматривать как универсальный для всех ситуаций.

Единоличный способ принятия решения

Как понятно из самого названия, решение принимает и объявляет один человек, обычно начальник, а все остальные члены группы должны подчиняться и выполнять приказ. У этой модели есть как достоинства, так и недостатки.

Быстрое решение простых вопросов. Согласитесь, что не все вопросы требуют детального группового рассмотрения и тщательного выбора решений. Многие требуют только быстрой реакции.

Быстрое принятие решения в чрезвычайных обстоятельствах.

В некоторых случаях просто нет времени, чтобы собирать совещание и дискутировать о лучших вариантах решений. Когда на судне пожар, все решения принимает капитан.

Отсутствие взаимопонимания. Если вы единолично принимаете решение, то существует риск, что другие его не поймут и поэтому не смогут выполнить настолько качественно, как при совместном принятии решения.

Ограниченный доступ к жизненно важной информации.

Нет всевидящих и всезнающих людей, и вы не исключение. Принимая решения единолично, вы закрываете себе доступ к жизненно важной информации, что может сказаться на правильности конечного решения.

Единоличное решение проблемы на основе консультаций

Быстрота принятия решения. Как менеджер, вы можете проконсультироваться с нужным количеством сотрудников и, получив всю необходимую информацию, приступить к действиям.

Более высокий уровень информированности. Преимущество очевидно: если вы четко изложили членам команды суть проблемы и внимательно выслушали их, вы лучше подготовлены к принятию решения по сравнению с единоличным способом без консультации.

Большая поддержка и понимание. Люди, с которыми вы консультировались, лучше понимают подоплеку ваших решений и оказывают вам большую поддержку, чем при единоличном принятии решений без консультаций.

Слабая поддержка со стороны сотрудников, не приглашенных для консультации. Вы не можете рассчитывать на поддержку членов команды, не принимавших участия в процессе выработки решения.

Отсутствие настоящего обсуждения. Когда в обсуждении участвуете только вы и один-два члена команды, невозможно плодотворное групповое обсуждение, в ходе которого сравниваются разные точки зрения, вспыхивают искры творчества, появляются и оформляются новые эффективные идеи.

Сложности в пояснении своего решения. Поскольку вы консультируетесь с членами команды по отдельности, только вам известны все точки зрения, а у других нет полной картины происходящего. Поэтому вам будет трудно объяснить коллегам, почему вы приняли именно это решение, особенно если оно несколько раз кардинально менялось.

Принятие решения простым большинством голосов

Участие всех членов группы. В отличие от односторонних подходов, принятие решения большинством голосов, как правило, включает групповую дискуссию, за которой следует выбор идей.

Способствует организации больших групп. Когда большое количество людей заняты общим делом, принятие решений большинством голосов дает отличные результаты благодаря простоте и эффективности процесса голосования.

Создает атмосферу победителей и побежденных. Очень часто люди, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя проигравшими. Даже если большинство не злорадствует, проигравшие часто становятся в оппозицию и не поддерживают решение, что порождает большие проблемы в рабочей группе.

Принятие решения с помощью консенсуса

Я решил начать описание с недостатков, чтобы вы осознали возможные трудности, прежде чем увидите положительные стороны этого подхода.

Отнимает много времени. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, часто требуют значительной активности и гибкости участников коллективного обсуждения. Результаты проявляются не сразу.

Неприемлемо для очень больших групп. Чем многочисленнее рабочая группа (обычно если в ней больше десяти человек), тем сложнее достичь консенсуса. В подобных группах трудно выслушать мнение каждого, и велика вероятность разделения группы на два оппозиционных лагеря.

Гарантия выполнения. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, требуют большой вовлеченности. Группа не завершит работу до тех пор, пока каждый ее член не выразит громко и четко свою готовность поддержать решение. А как гласит пословица, «уговор дороже денег».

Быстрота исполнения решения. При единоличном подходе решения принимаются быстро, но медленно выполняются. Медленное принятие решения с помощью консенсуса обычно компенсируется быстрым выполнением, так как все участники знают, что следует делать для его воплощения.

Повышение навыков разрешения проблем. Чем чаще члены рабочих групп принимают решения с помощью консенсуса, тем выше их мастерство разрешения проблем.

Консультативный способ принятия решений

При консультативном подходе окончательное решение принимает один человек, то есть менеджер, но делает он это при помощи членов группы, которые оказывают ему информационную помощь.

Глубокое понимание решения. Поскольку все члены команды непосредственно помогают при разработке решения, они четко представляют, каким оно будет в окончательном виде, и могут дать ему логическое обоснование, понять его эволюцию в ходе обсуждения и оценить свой личный вклад. Такая глубина понимания практически гарантирует последующую поддержку решения.

Структура процесса обеспечивает максимальное вовлечение всех участников в принятие решения. Этот организованный процесс помогает привлечь всех членов группы к участию в принятии решения. Структурированный процесс позволяет проводить плодотворные обсуждения и принимать эффективные решения.

Отсутствие лица, принимающего основное решение. В некоторых командах, например целевых или проектных, отсутствуют лица, уполномоченные принимать конечное решение. Функции лидера команды, как правило, сводятся к координации и фасилитации, но не к менеджменту. Поэтому если группа не назначит ответственного за принятие окончательного решения, она не сможет применить консультативный подход.

Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения

Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

1. Что именно я знаю о ситуации наверняка?
2. Какие я могу сделать предположения?
3. Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

1. Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
2. Какому приоритету она противоречит?
3. На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

1. Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
2. Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
3. Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

1. Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
2. Каким был мой вклад в неправильное решение?
3. Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

• какую информацию вам нужно собрать;
• из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
• что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
• что будет проблемой, а что – нет;
• по каким критериям выбираете возможные решения;
• что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

• сбора подходящей информации;
• упрощения сложной информации;
• формирования выводов на основе ограниченных данных;
• определения критериев оценки;
• генерации и отбор идей;
• оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

• какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
• как точно вы формулируете выводы о ситуации;
• понятно ли вы описываете суть проблемы;
• насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
• внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Технологии эффективности: метод Франклина

Есть такая область знаний, называется "техники принятия решений". Их вообще то много, сегодня опишу самую, как мне кажется, простую.

Допустим, есть у вас вопрос, на который есть два различных возможных ответа, и вам надо выбрать один из них. Может быть, это "Да"/"Нет", может это "Продать"/"Не продавать", а может "Взять на работу Васю"/"Взять на работу Петю".

В общем и целом ситуация ясна - есть альтернативный выбор , в голове крутится куча аргументов "за" и "против". В один момент вам кажется, что аргументы за первый вариант однозначно перешивают, но как только вы почти-почти-окончательно принимаете решение по нему, в ваш мозг закрадываются смутные сомнения, а все ли недостатки/достоинства вы учли, чаша весов начинает склоняться в сторону варианта два, и вот уже БАЦ, вы считаете его однозначно правильным. Ну почти-почти. Далее процесс повторяется (до морального и эмоционального утомления вас и окружающих).

Есть простой метод, называемый методом Франклина. По легенде, Франклин (тот самый, который изображен на популярной зеленой бумажке) писал своего соовременнику письмо, в котором подробно описывал свой метод принятия решений.

1. Лист бумаги делится вертикально на два столбца, записываем в заглавии листа один из вариантов.
2. Начинаем думать над вариантом, с одной стороны пишем аргументы ЗА, с другой стороны аргументы ПРОТИВ.
3. Все аргументы оцениваем по шкале важности - рядом с аргументом изображаем его важность в виде нескольких плюсов или минусов. Желательно, плюсы/минусы рисовать другим цветом, чтобы они бросались в глаза и не терялись в тексте
4. Соответственно, если аргументик так себе, даем ему один плюс или минус, а если достаточно серьезный, до два. Если аргумент ОЧЕНЬ важен, даем ему три плюса +++, если он ЗА, и три минуса --- , если он против.
5. Закончили? Больше аргументов в голову не приходит? ОК, переходим к этапу анализа
6. Начинаем вычеркивать аргументы по простому правилу.
7. Вычеркиваем равные количества плюсов с одной стороны, и минусов с другой. Т.е. вычеркиваем один СУПЕР аргумент на 3 плюса, вместе с ним вычеркиваем один слабенький аргументик на один минус, и один средний, на 2. Ну и т.д., идея понятна.
8. После того, как процесс завершен, на одной стороны однозначно остались аргументы. Где они, в ЗА или в ПРОТИВ?

Все, обоснование решения есть .

*) В теории - мы можете невероятным образом нарисовать одинаковое количество плюсов с одной стороны, и минусов с другой. Соответственно, при "сокращении" они самоуничтожатся :) Тогда придется применять другой алгоритм ;)

Ну и главное - лист бумаги должен "вылежаться", как минимум одну ночь. Не исключено, утром вы посмотрите на него, и вспомните еще несколько важных аргументов. Или переосмыслите веса аргументов (количества плюсов/минусов).

Если в процессе обдумывания вопроса и переноса на бумагу аргументов ЗА и ПРОТИВ, вы уже склонились к определенному решению, и оно не такое, как получается по результатам вычеркиваний, плюньте на плюсы и минусы :) Вы свое решение уже нашли, а это и было нашей целью.

Методы принятия решений

Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов - оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.

Коллективные методы принятия решения. Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.

Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений.

Интерактивная группа - это совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решения, перед которыми поставлена конкретная задача. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании для обсуждения целей на следующий год. Руководитель излагает суть проблемы, после чего все участники совещания высказывают свое мнение. Обмен мнениями, в ходе которого предлагаются и оцениваются различные варианты решения, носит неформальный характер. Если по завершении обсуждения участникам не удается прийти к согласию, то решение принимается голосованием.

Номинальные группы направлены на вовлечение в процесс принятия решения каждого члена группы. В каждой группе отдельные ее члены принимают активное участие в обсуждении и доминируют в нем. Для обеспечения равенства членов номинальной группы предусматривается на первом этапе работы группы - ограничение межличностных коммуникаций, а участники излагают - свои предложения в письменной форме. После чего определяется порядок представления участниками идей всей группе. Индивидуальные проекты письменно оценивается каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. К достоинствам этого метода относят возможность индивидуального подхода и обоснование каждым участником своего варианта решения.

«Мозговой штурм» представляет собой совместное генерирование идей и принятие на их основе управленческих решений. Цель «мозгового штурма» - повышение свободы и гибкости мышления. Если предстоит решение сложных проблем, то формируется группа, в состав которой входят как руководители, так и исполнители. Участников группы приглашают с учетом их компетентности, способности творчески подходить к решению задач, конструктивности мышления и коммуникабельности.

Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.

Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются, и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом, они получают возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы. Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.

Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.

Японская система принятия решений имеет спои особенности:

- Инициатива принятия решения исходит снизу.

- Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют руководители того уровня, на котором «рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий процесс и осуществляют управляющие воздействия.

- Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов группы, создание нужной атмосферы и социально-психологического климата. Косвенные методы создают такой психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые» методы прямого управления.

- Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное — выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество, поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулировать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом».

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», В буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» (без созыва совещания или заседания).

В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное изучение проблемы разными людьми с последующим обменом мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и происходит его реализация.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:

1. Менеджер, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ - «рингисё», в котором содержится описание проблемы и рекомендации по ее решению.

2. «Рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Получатели документа должны высказать свое мнение в письменной форме. При этом не существует никаких формализованных каналов рассылки, и менеджер абсолютно свободен в выборе адресатов. Неформальным связям придается большее значение, чем формальным.

3. Предварительная стадия, на которой происходит заблаговременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых, возможностей.

4. После обсуждения «рингисё» на том уровне, на котором оно было составлено, документ передается на более высокий уровень и процедура повторяется.

Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После всестороннего обсуждения и одобрения решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Преимущества системы «ринги»:

• высокое качество решения;

• «рингисё» выполняет функцию информирования и служит основой внутрифирменной системы коммуникаций;

• групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию;

• широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;

• устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за ею реализацию.

Основным недостатком системы «ринги» является низкая оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.

При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:

• Принцип большинства голосов - предпочтение отдается тому решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;

• Принцип диктатора - решающим является мнение одного лица группы (чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях).

• Принцип Курно - принимается такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов.

• Принцип Парето - оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях, когда участники группы единодушны и образуют единое целое, одну коалицию.

• Принцип Эджворта - зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается на несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:

- линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;

- динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

- вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;

- теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;

- имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.

Читайте также:

  
• Установка на ларгус бокса на крышу
  
• Suzuki gemma 50 ремонт
  
• Замена воздушного фильтра волга сайбер
  
• Регулировка скорости дворников ланос
  
• Течет масло из под масло поддона ваз