Найти эффективную систему контроля см условия задачи проблема рено

Добавил пользователь Дмитрий К.
Обновлено: 05.10.2024

Есть отчет о диагностике автомобиля — нужны рекомендации что делать дальше ?

Теперь описание первой проблемы:
Крайний раз возвращаясь после работы( пару дней назад ) жена начинает парковаться задним ходом и при движении на зад, обращает внимание что нет индикации R на панели … только моргающее P .
Дополнительно по ее словам был еще какой-то писк, откуда именно он был определить не смогла .
У машины есть задний датчик парковки, сигнал был схожий или около того, но по словам супруги писк начался уже при маневре задним ходом, но до препятствий которые могли бы воздействовать на датчик парковки . Да и не смотрела она в тот момент на индикацию парковочного ассистента . Так что уверенно сказать от него был звук или нет — не представляется возможным

Припарковалась в итоге без проблем, но осадок остался . Так как при схожем описании проблемы у людей авто может назад вообще не ехать или же как тут . www.drive2.ru/l/7824529/

Так как в сети интернет четкого ответа не нашел а рассматривались там различные варианты в плоть до замены гидроблока или селектора.
Решил начать с самого простого и менее затратного, а именно диагностики авто авто сканером Launch x431, благо есть знакомый имеющий данное оборудование уровня сервисных центров .
Не таким как у меня :) www.drive2.ru/l/558493358989770898/

В итоге, забегая вперед я скажу что в поисках решения первой проблемы я узнал после диагностики что у нас в авто есть еще более веселые глюки .
По этой причине мы нуждаемся в совеете и по первой проблеме ( хоть она в ходе диагностики и не проявила себя ) и по второй которые проявились и вылезли на поверхность после ряда диагностических тестов .

Далее я размещаю два этапа сканирования .
Первый, он же пробный, так как характер зафиксированных ошибок в этом отчете либо уже был решен ранее ( мной ) либо эти ошибки возникли еще до нас и по этой причине я не могу их логически объяснить или прокомментировать причину их появления, но они так же остались в памяти .

Результат инспекции
АБС
1 Существуют проблемы
1.Df001 ЭЛЕКТРОПИТАНИЕ ЭБУ, Неисправность питания
— Данная ошибка указывает на повреждение электроцепи контроллера температуры хладагента. Также этот код неисправности может указывать на сбои в функционировании блока управления двигателем или некорректное электропитание микропроцессорного модуля.
**************
Оставляю эту проблему без комментариев .

Приборная панель
3 Существуют проблемы
1.Df024 СВЯЗЬ ПО МУЛЬТИПЛЕКСНОЙ СЕТИ, Информация
отсутствует.
( по факту DF022 имела место быть но решена )
( описание проблемы )
— Повреждение или обрыв электроцепи центральной внутренней антенны. Проблема может заключаться в неисправности автомагнитолы, в частности, плохом контакте устройства с антенным модулем. Надо проверить выход, расположенный на задней части аудиосистемы.
или реле стартера — обрыв цепи или короткое замыкание на массу .
Решение тут www.drive2.ru/l/567643494756124707/

2.Df072 ЦЕПЬ ИНД. НЕИСПР. ПОДУШКИ БЕЗОП., Обрыв цепи
Описание проблемы :
— Повреждение электроцепи 1, подключенной к фронтальной подушке безопасности, установленной со стороны водителя.
*******************
Не в состоянии прокомментировать данную проблему .

3.Df019 НАПРЯЖ. АККУМУЛЯТОРА, Слишком низкое напряжение
питания.
DF019 описание проблемы:
— Этот код имеет несколько расшифровок неисправностей:
неисправность или повреждение линии управления вентилятором охладительной системы мотора, дефект цепи проявляется при движении на высокой скорости ; — не наш вариант .
неправильное напряжение аккумуляторной батареи, возможны скачки нагрузки в электросети;
неудачное программирование четырех кодов зимнего комплекта шин. не наш вариант .
В нашем случае я предполагаю что это ошибка второго плана, банально связанная с разрядкой акб авто в момент плохих погодных условий и не эксплуатации авто в это время . Акб довольно сильно разрядился, пришлось его снимать, соответственно откидывать обе клемы . Тащить его домой на зарядку .

ЦЭКБС
2 Существуют проблемы
1.DF243 РЕЛЕ СТАРТЕРА, Обрыв цепи или короткое замыкание
на массу.
Если искать эту ошибку дословно как DF243 — то в качестве расшифровки проблемы у меня есть только то что выдал сканер ( РЕЛЕ СТАРТЕРА, Обрыв цепи или короткое замыкание ).
Если же как DF24…то мы получаем следующее описание :
Ошибка 240 сообщает о неисправности электролинии подушки безопасности, расположенной в подушке сидения либо преднатяжительного элемента поясной лямки безопасности водителя
Либо так :
Неисправность электролинии, питающей подушку безопасности, расположенную в подушке сиденья. Также проблема может состоять в проводке натяжительного устройства поясной лямки ремешка, установленного со стороны пассажирского кресла.

2.DF311 ЦЕПЬ ПИТАНИЯ ПРИЕМОПЕРЕДАТЧИКА
Дословно данный код переводится как «превышение количества неудачных попыток регенерации». Надо проверять работу сажевого фильтра, поскольку устройство может быть забито. В этом случае потребуется его очистка или замена.

КОНДИЦИОНИРОВАНИЕ ВОЗДУХА
1 Существуют проблемы
1.Df144 НАПРЯЖЕНИЕ ПИТАНИЯ КОМПЬЮТЕРА, Пониженное
напряжение
Если искать эту ошибку дословно как DF144 — то в качестве расшифровки проблемы у меня есть только то что выдал сканер ( НАПРЯЖЕНИЕ ПИТАНИЯ КОМПЬЮТЕРА, Пониженное
напряжение).
В этом случае можно сослаться на момент описанный мной выше ( сильная разрядка акб )
Но если же искать как DF14…
Имея в виду ближайший код 141, то он может иметь несколько расшифровок:
Проблемы, связанные с подачей топлива. Данная неисправность может заключаться в отсутствии горючего, неисправности датчика давления топлива, сбоях в функционировании управляющего модуля или повреждении одного из компонентов топливной системы.
Повреждение электроцепи или неисправность оптического контроллера, расположенного в двери водителя. Проблему надо искать поиском поврежденных электроцепей.

И так я описал первый этап тестирования авто на ошибки и дал где возможно расшифровку по ним .
Но если вы успели заметить здесь нет ни одной ( прямой ) ошибки связанной с причиной по которой я затеял все эти тесты, то есть с нашим автоматом когда при парковке задним ходом обнаружили отсутствие индикации R на панели … только моргающее P

Проводим второе сканирование ( предварительно сбросив ошибки ) .
В итоге получаем уже Результат инспекции:

6 проблем системы впрыска
1 по АБС
И еще одну в сокращении П. БЕЗ./УС. ПР. Н.

СИСТЕМА ВПРЫСКА 6 Существуют проблемы
1.Df887 ПОЛОЖЕНИЕ ПЕДАЛИ
ТОРМОЗА/АКСЕЛЕРАТОРА, Обнаружение блокировки педали
акселератора.

Описание проблемы :
Код Df887/Р0226 связан с неверным положением педалей газа и тормоза. Данная ошибка обусловлена проблемами со связью или неисправностью датчиков, установленных на педалях. Проблему надо искать также в проводке и плохом контакте устройств с бортовой сетью.

2.Df101 ЦЕПЬ УПРАВЛ. ТРАЕКТОРИИ
МУЛЬТИПЛЕКСИР., Неверные мультиплексные сигналы от ЭБУ.
Если искать эту ошибку дословно как DF101 — то в качестве расшифровки проблемы у меня есть только то что выдал сканер (ЦЕПЬ УПРАВЛ. ТРАЕКТОРИИ
МУЛЬТИПЛЕКСИР., Неверные мультиплексные сигналы от ЭБУ. ).
Если же как DF1015 то мы получаем следующее описание :
Несоответствие импульсов контроллера хода педали тормоза. Проблема может заключаться в плохом контакте устройства с проводкой.
Либо если как DF1016 то получаем вот такое описание :
Несоответствие сигналов, поступающих на микропроцессорный модуль от датчика хода педали сцепления. Проблема может заключаться в плохом питании контроллера, установленного на устройстве. Также проблема иногда состоит в неполадках, связанных с блоком управления. Если все элементы целые и работоспособные, то причину следует искать в износе дисков системы сцепления.

3.Df1012 ДОСТ ИНФ ПО МУЛЬТ СЕТИ ДЛЯ РЕГ-ОГР
СКОРОСТИ, Информация, используемая функциями
регулирования или ограничения скорости, не соответствует
действительным значениям.
Описание проблемы :
Отсутствие или нарушение мультиплексного сигнала, поступающего по цифровой шине, от системы круиз-контроля или ограничителя скорости. Проблему надо искать в скоростных датчиках или переключателе.

4.Df059 ПРОПУСК ЗАЖИГАНИЯ В ЦИЛИНДРЕ 1, Пропуски
зажигания, вызывающие повышение токсичности отработ.
газов.
Описание проблемы :
Блок управления ошибками DF059, Р0301 и 0301 сообщает о пропусках воспламенения топливовоздушной смеси, зафиксированных в первом цилиндре силового агрегата.
Причины, которые могли привести к появлению этой проблемы:
-Низкое качество самой смеси, вызванное использованием дешевого горючего. Низкокачественное топливо приводит к засорению форсунок. Проблема может быть связана с поломкой датчика давления, забитым фильтром либо неисправным топливным насосом. Засорение или образование нагара на свечах зажигания. Устройство становится неработоспособным также в результате повреждения или неверно отрегулированного зазора.
-Неисправность в работе высоковольтных проводов. Кабеля могли повредиться либо причина состоит в критически высоком сопротивлении на них.
-Неисправность одной или нескольких катушек зажигания либо модуля. Если корпус распределительного устройства поврежден, это может привести к попаданию влаги внутрь механизма и замыканию его контактов.
Слишком низкая или неравномерна компрессия, которая приводит к недостаточному сжатию.
-Неверная регулировка газораспределительного механизма.
Это может быть связано с износом либо сбоем настроек, а также отсутствием герметичности гидрокомпенсаторов.
Механическая проблема в работе одного из цилиндров, в данном случае – первого. Проблема может быть связана с уменьшением зазора между устройством и поршнем.

6.DF1034 ПРОПУСК СГОРАНИЯ, Пропуски зажигания,
вызывающие повышение токсичности отработ. газов.
Описание проблемы :
Код DF1034, Р0314 указывает на пропуски воспламенения топливовоздушной смеси. Номер цилиндра не указывается, поэтому пользователю нужно тестировать силовой агрегат самостоятельно.

АБС 1 Существуют проблемы
1.Df153 СЕТЬ С МУЛЬТИПЛЕКСИРОВАНИЕМ
Описание проблемы — Так как я не смог найти дословно Df153, рассматриваем описание Df152 самой близкой и схожей по смыслу ошибки .
Общий код, указывающий на неисправность в работе мультиплексной сети.
Если данная ошибка не является случайной, это сопровождается следующими признаками:

— на приборной комбинации появилась лампочка Чек Энджин;
— не контрольном щитке нет данных о температуре двигателя, объеме горючего в баке и другой информации, имеется в виду электронное табло;
— на приборной панели появились одновременно несколько индикаторов без причины – системы пассивной безопасности, АБС и т. д.;
— некорректно работает штатная противоугонная система, возможна беспричинная блокировка двигателя.
Основные причины проблемы, которые позволят найти и устранить неисправность:

обрыв электролинии в одной из систем;
механическое повреждение прорезиненных перемычек на колодке, подключенной к блоку управления;
появление короткого замыкания на аккумулятор или заземление в работе одного из агрегатов или узлов;
окисление разъемов и образование на них коррозии, что привело к нарушению связи;
разряд аккумулятора или резкая просадка напряжения, вызванная неисправностью генераторной установки;
замыкание в работе цифрового интерфейса систем Can Low либо High;
сбои в функционировании одной или нескольких катушек зажигания.

П. БЕЗ./УС. ПР. Н. 1 Существуют проблемы
1.Df263 ОТСУТСТВУЕТ МУЛЬТИПЛЕКСНЫЙ СИГНАЛ АБС/ССТ
Описание проблемы : Так как нет четкого указания на ошибку Df263 ( при расшифровки ) рассматриваем та что рядышком, то есть DF264

Неисправность CAN-шины либо управляющего модуля защиты и коммутации. Требуется детальная проверка коммутационного блока моторного отсека или предохранительного модуля. Проблема может заключаться в попадании влаги внутрь устройства или некачественном контакте, а также повреждении проводки.
***********************************************************
На этом пока все .

Очень рассчитываю на дельный совет .
— Пока планирую произвести замену комплекта свечей и замены катушек зажигания 1 и 4 цилиндров .
Но тут попутно в голове крутятся мысли, можно ли при условии возникновения первой проблемы описанной мной выше ( хоть она и пропала — на тестах себя не выявила ) и по результатам тестов, эксплуатировать авто ?

15. Машина Тьюринга. Проблема остановки. Вычислимость.

Машина Тьюринга - это головка для считывания/записи по бесконечной ленте.

Машина видит только одну ячейку и в соответствии с алгоритмом записывает новую букву в ячейку, выполняет сдвиг или остается недвижимой, переходит в новое состояние.

Программу для м. Т. можно представить в виде матрицы:

т.е. сначала мы записываем действие с ячейкой (написать что-то, не трогать ничего), потом передвижение по ленте, а потом состояние, в которое машина перейдет.

Если в машине Тьюринга T, которая кодируется, δ(i, a) = ( j, b, D), то подблок, соответствующий состоянию i и входному символу a, будет содержать j единиц, за которыми следует символ D ∈ , а за ним b ∈ <0, 1>. Если δ(i, a) не определено, то соответствующий подблок будет содержать единственный нуль.

Так же надо выделить состояния, при которых машина остановится: терминальные (допускающие) состояния. Иначе она будет вечно бегать по бесконечной ленте.

Машина Тьюринга не решает проблему остановки.

Даны описание алгоритма и его начальные входные данные, требуется определить, сможет ли выполнение алгоритма с этими данными завершиться когда-либо. Альтернативой этому является то, что он работает всё время без остановки.

Назовем Анализатором гипотетический алгоритм, который получает на вход пару натуральных чисел(N,X), и

§ останавливается и возвращает 1, если другой алгоритм с номером N не останавливается, получив на вход X

§ не останавливается в противном случае (если другой алгоритм с номером N останавливается, получив на вход X).

Если применить алгоритм к самому себе, то он не сможет работать, потому что должен будет остановиться тогда, когда он сам не останавливается, и не останавливаться в том случае, если он сам остановится.

Более сложное доказательство здесь Проблема вычислимости заключается в том, что есть такие "алгоритмы", результат действия которых мы не можем вычислить. Примером такого "алгоритма" является бесконечная снежинка Коха:

1. Мы рисуем треугольник

2. На следующем шаге на каждой его стороне мы рисуем еще по треугольнику

3. На следующем - на каждом из полученных треугольников еще по треугольнику

4. И так на каждом последующем шаге мы рисуем по треугольнику на каждом из треугольников, полученных на предыдущем шаге (вот так, как это показано на картинке)

Проблема: если мы поставим рядом с такой снежинкой точку, то мы не можем определить, попадет ли эта точка в снежинку, когда та будет разрастаться, на определенном шаге реализации этого алгоритма. Если точка не попадет в снежинку на 55-ом шаге, мы не знаем, случится ли это на 70-ом или на 125-ом шаге - алгоритм бесконечен.

Renault Россия: качество вовремя и с первого раза

Что лежит в основе выпуска качественной продукции компании Renault Group в России?

Выход продукта, соответствующего всем требованиям, вовремя и с первого раза – кредо автогиганта Renault. Как в «Рено» транслируют цели и задачи и что стало основой рабочего процесса российских заводов?

2 5 05/03/2019

Hoshin Kanri в «Рено»

Завод (автопроизводитель) Renault Россия успешно применяет богатый международный опыт группы Renault, накопленный более чем за 120 лет, а также инструменты и знания, полученные от партнеров по альянсу . Многие процессы в компании стандартизированы. К ним относится и деятельность по целеполаганию.

Этот инструмент позволяет перевести видение компании в ежегодные цели и обеспечить реальные улучшения ее деятельности на всех уровнях.

Каждое функциональное подразделение строит конкретный путь успеха с перспективой на три года вперед, основываясь на стратегических целях группы Renault. Сначала определяется план целей: где мы хотим быть – собственно, цель. Как мы эту цель достигнем и когда? Предложения по целям и связанными с ними KPI проверяются и утверждаются руководством компании.

Затем в течение года подразделения работают над реализацией планов действий, проводя ежемесячный мониторинг результатов и корректирующие мероприятия по их достижению. Такой подход осуществляется на всех уровнях организации:

Дирекция.
Департамент.
Цех.
Участок.

Цели и задачи каскадируются всем сотрудникам как в индивидуальном порядке в процессе проведения так называемой Кампании ежегодных собеседований, так и по каналам внутренней коммуникации.
На рабочих постах и в производственных офисах цели, планы действий и контрольные цифры отслеживаются ежемесячно и являются предметом проведения собраний с рабочими коллективами.

Персонал: от подбора и обучения к оценке и продвижению

Сотрудники компании – ее основное богатство. Предусмотрены различные системы для развития их талантов.

1. Повышение уровня профессиональных компетенций

Действуют школы по повышению компетенций в области качества, инженерии, производственной системы альянса. Их задача заключается в том, чтобы растить специалистов, обладающих профессиональными навыками, необходимыми для автономного решения повседневных задач.

2. Повышение управленческих и специальных навыков

Для молодых руководителей действуют программы развития управленческих компетенций. В частности, используются различные оценочные приемы, такие как « 360 градусов ».

3. Саморазвитие

В открытом доступе находятся различные тематические обучающие курсы в электронном формате. Нужен только компьютер. Сотрудник может выбрать интересующую тему и пройти курс. Степень освоения материала определяется при помощи теста.

На основе оценок за тесты выявляют наиболее талантливых и перспективных сотрудников, чей потенциал рассматривается на Комитете карьеры. Как результат: происходит ротация специалистов и их развитие.

Наиболее перспективные направляются на дочерние предприятия Renault для приобретения дополнительного опыта.

4. Каждый руководитель развивает в своем коллективе преемника

Подбор специалистов происходит в первую очередь из числа своих сотрудников. Если внутри организации не находится кандидата, обладающего необходимыми компетенциями, тогда открывается внешний набор.

Оценка специалистов и определение потребностей в их развитии проводятся в период Кампании ежегодных собеседований. На основе диалога между сотрудником и его прямым руководителем:

производится оценка уровня достижения поставленных целей и задач;
определяются области развития;
выбираются необходимые формы и виды обучения;
разрабатываются индивидуальные планы развития;
планируется карьерный рост.

Подготовка специалистов в специфической области, например IATF 16949 , организуется Школой качества. Ее руководитель работает с организациями, которые предлагают приемлемые для компании условия: цена + качество + условия оплаты. Оценка качества провайдера обучения проводится на основе отзывов сотрудников, прошедших обучение.

Система мотивации: рублем и льготами

Система мотивации в Renault Россия двухчастная. Она включает:

материальные способы – конкурентоспособные на рынке труда зарплаты, бонусы за достижение целей;
нематериальные способы – разнообразные программы по компенсациям и льготам, развитую систему внутренних коммуникаций, мероприятия с высоким уровнем вовлечения сотрудников, системы обучения и развития талантливых сотрудников. Так, для каждого сотрудника, прошедшего испытательный срок, предусмотрена возможность компенсировать разницу между пособием по больничному листу и окладом до 12 рабочих дней за календарный год, если пособие по больничному меньше оклада. Кроме того, предоставляется дополнительный отпуск в зависимости от отработанного в компании стажа. А для офисных сотрудников введен «домашний офис» – один день в неделю можно работать удаленно, из дома.

Кроме того, талантливые сотрудники могут развиваться как в группе Renault, так и в компаниях альянса.

Оценка поставщиков

Для оценки поставщиков установлены специальные индикаторы (например, рейтинг поставщика, уровень ppm), по которым мы определяем, насколько контрагент в состоянии выполнять наши требования по срокам и качеству, а также его способность к устойчивому развитию.

За каждой группой поставщиков закреплен специалист, который выражает «единый голос компании» по вопросам качества. Он находится в постоянном контакте с поставщиками и периодически с ними встречается для обсуждения проблем качества и перспектив развития.

Контроль качества

На московском предприятии функции контроля качества распределены следующим образом: обеспечение качества поставщиком и управление качеством в производстве.

Функция обеспечения качества поставщиком

Внутренняя команда специалистов следит за тем, чтобы качество продукции каждой группы поставщиков комплектующих отвечало требованиям, установленным Renault. Данная команда работает в трех направлениях:

участвует в разработке концепции комплектующих, узлов, агрегатов автомобиля, состоящих из различных деталей, поставляемых внешними и внутренними поставщиками Renault;
гарантирует требуемый уровень входящего качества, решает проблемы качества, возникающие при приемке продукции: организует сортировки, ремонты несоответствующих изделий, изоляцию негодных комплектующих, а также участвует в совместных с производством работах по анализу причин дефектов и разработке мероприятий по их устранению;
управляет постоянным прогрессом поставщиков. В своей работе специалисты опираются на стандарты – как международные, так и группы Renault. Используется ИС компании для отслеживания качества поставщиков и работы с рекламациями и претензиями.

Функция управления качеством в производстве

Представлена процессами секторального контроля, контроля готовой продукции и управления системой менеджмента качества.

Для обеспечения качества продукции и процессов разработаны планы контроля, при реализации которых используются различные информационные системы и измерительное оборудование.

Качество изделия обеспечивается применяемой в Renault производственной системой, задача которой заключается в том, чтобы производственный процесс гарантировал выход качественного продукта в соответствии с требованиями клиента вовремя и с первого раза.

Автомобильному производству – инновации

Среди наиболее заметных проектов в области инновационного промышленного производства на московском заводе Renault:

повышение уровня роботизации предприятия;
развитие беспилотных транспортных средств для промышленного производства (AGV);
диджитализация логистических систем.

В рамках проекта единой линии производства в департаменте сварки установили 46 новых роботов. Также были заменены несколько роботов в департаменте окраски, где происходит подбор и тестирование краски.

Проект по разработке и внедрению беспилотных транспортных средств для промышленного производства (AGV) Renault Россия стартовал в 2016 году. Беспилотники разработаны и произведены инженерами московского завода Renault. Они предназначены для автоматизированной транспортировки комплектующих и деталей со складов и участков подсборки на конвейер.

Беспилотные транспортные средства для промышленного производства обладают высоким уровнем локализации их комплектующих, который превышает 50%. Сегодня на заводе используется более 110 AGV для промышленного производства.

В конце 2017 года начались поставки AGV внутри альянса. Первая партия из 12 AGV была отправлена на завод в Ижевске. В 2018 году было поставлено еще 15 AGV.

Для создания защиты для используемых инструментов на московском заводе активно применяются 3D-принтеры. Оценочная выгода превышает 1 млн рублей в год.

Наконец, IT-специалисты Renault Россия разработали информационную платформу для логистической системы, которая позволяет:

оптимизировать процессы складского хранения и обслуживания;
существенно улучшить коммуникацию с дилерами;
автоматизировать создание лотов и распределение заявок по перевозчикам.

Эта система на сегодняшний день принята в качестве стандарта для глобального Renault, а также внедряется как рабочий инструмент на предприятиях альянса Renault-Nissan-Mitsubishi во всем мире.

Все это отражает стремление Renault Россия к развитию в различных областях, в том числе в сфере инновационного промышленного производства. Благодаря высоким стандартам качества, достигнутому уровню роботизации и инновациям, московский завод Renault выбран первой индустриальной площадкой для производства нового глобального кроссовера C-сегмента Renault Arkana.

Клиент всегда прав

Renault идет в ногу со временем, адаптируя свою продукцию к постоянно меняющимся условиям: экономическим, социальным, природным. Группа Renault убеждена, что не мир должен приспосабливаться к автомобилю, а наоборот – автомобиль должен адаптироваться к потребностям людей и планеты в целом.

Департамент по работе с клиентами является второй точкой контакта после дилерской сети, но единственным каналом прямого взаимодействия производителя и клиента. Департамент состоит из центров обработки вызовов по всему миру. Это площадки, где выслушивают проблемы, помогают и консультируют. Главная задача – чтобы клиент всегда был доволен.

Существуют три основные причины обращения клиента в Департамент по работе с клиентами:

Более чем в половине всех случаев клиенты хотят получить информацию о модели или услуге.
Треть из оставшихся звонков – жалобы.
Еще 10% – запросы помощи в использовании автомобиля, зачастую связанные с подключенными функциями и бортовой мультимедийной системой.

Две трети всех звонков поступают в нашу дилерскую сеть. Затем дилер связывается с Департаментом по работе с клиентами через специальный сайт, чтобы оформить дело клиента.

Департамент предлагает наиболее подходящее действие, которое дилер может сообщить клиенту.

Благодаря системе классификации, которая одинакова во всех странах, данные собираются в штаб-квартире и передаются в Департамент качества и удовлетворенности клиентов. Затем они анализируются и консолидируются Департаментом инцидентологии в специальной информационной системе. В ней фиксируется каждый этап процесса работы с обращениями клиентов.

Для оценки удовлетворенности клиента используются опросы, которые проводятся независимыми агентствами. Результаты их оценок анализируются и каскадируются в различные функции компании в виде ключевых индикаторов. Оценка общего мнения клиента является основным индикатором качества.

Общее мнение

Измеряемый показатель имиджа наших моделей и марки на различных рынках. А также – инструмент, позволяющий повышать качество и привлекать новых клиентов.

Социальная ответственность в стиле Renault Group

Renault Россия активно поддерживает различные социальные и благотворительные проекты по четырем основным направлениям:

безопасность на дорогах;

забота об окружающей среде;

многообразие и взаимодействие.

В 2017–2018 гг. компания, совместно с Российской шахматной федерацией и Российской государственной библиотекой, реализовала научно-образовательный проект «Шахматная коллекция Renault». В рамках проекта было оцифровано и выложено в открытый доступ более 100 уникальных изданий по шахматной тематике.

В начале 2018 года компания Renault Россия и продюсерская компания «Аэроплан» представили короткий анимационный ролик в стиле мультсериала «Фиксики», касающийся правил пересечения проезжей части, – «Как переходить дорогу».

Ежегодно более 100 сотрудников Renault Россия регулярно принимают участие в благотворительных забегах.

Кроме того, в компании ежегодно проходит День донора, а также многочисленные мероприятия, направленные на заботу о сохранении ресурсов и безопасности окружающей среды.

Также ежегодно сотрудники компании совместно с фондом «Димина мечта» отправляются в один из детских домов, доставляя детям все самое необходимое и праздничные подарки.

Господдержка как трамплин к успеху

Renault Россия приветствует все меры государственной поддержки автомобильной отрасли – как на федеральном, так и на региональном уровне.

К примеру, меры по поддержке экспорта способствовали успешному запуску и реализации двух крупных проектов:

Поставка автомобилей Renault «Duster» в страны Совета сотрудничества арабских государств Персидского залива – по итогам 2017 года было поставлено более 3600 автомобилей.

Поставка сваренных и окрашенных кузовов для Renault «Logan» в Алжир – более 20 000 кузовов в 2017 году.

Кроме того, в 2018 году в рамках Российского инвестиционного форума в Сочи Renault Россия и правительство Москвы подписали двустороннее соглашение о развитии производства автотранспортных средств на территории Москвы.

В рамках соглашения Renault Россия:

приняла на себя обязательства по дальнейшему развитию и модернизации московского завода Renault;

будет оказывать поддержку правительству Москвы в вопросах привлечения новых инвесторов в машиностроительное производство для создания в Москве современных производств по выпуску запасных частей и комплектующих для автотранспортных средств;

будет способствовать развитию среднего специального образования в столице и подготовке квалифицированных специалистов технических профессий и специальностей путем организации практики, стажировок и профориентации.

Со своей стороны правительство Москвы продлило для предприятия срок действия текущих ставок по налоговым отчислениям, а также арендных платежей до 2020 года включительно.

Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения

Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

Системное мышление.
Стратегическое мышление.
Критический анализ информации.
Осознанность в принятии решений.
Взаимодействие со стейкхолдерами.
Креативный подход к решению проблем.
Лидерство в условиях неопределенности.
Стимулирование организационных изменений.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

Что именно я знаю о ситуации наверняка?
Какие я могу сделать предположения?
Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
Какому приоритету она противоречит?
На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
Каким был мой вклад в неправильное решение?
Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

какую информацию вам нужно собрать;
из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
что будет проблемой, а что – нет;
по каким критериям выбираете возможные решения;
что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

сбора подходящей информации;
упрощения сложной информации;
формирования выводов на основе ограниченных данных;
определения критериев оценки;
генерации и отбор идей;
оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
как точно вы формулируете выводы о ситуации;
понятно ли вы описываете суть проблемы;
насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Экспресс анализ проблем организации. Пример

У каждого процесса должно быть, как минимум, одно событие начала

Экспресс анализ проблем организации, или ее внутренней среды, занимает 12-15 часов. Но, даже за это небольшое время, можно узнать достаточно, чтобы определить основные направления для оптимизации.

Экспресс анализ проблем организации. Резюме

На основании краткого анализа, текущие отклонения в системе разбиты на 4 ключевых блока, в каждом из которых определены ключевые последствия и коренные отклонения:

1. Блок управления и операционной деятельности

Ключевые последствия

Увеличение сроков и стоимости операционной деятельности

Коренные отклонения

Отсутствие уверенности в компетенциях персонала
Отсутствует единая система согласования операций
Система мотивации не способствует самостоятельным действиям
Отсутствие работающих инструментов учета, контроля и анализа данных
Отсутствие правил коммуникаций
Отсутствие действующих ДИ
Отсутствие взвешенной орг структуры
Отсутствие единого понятийного поля
Отсутствие правил управления задачами
Отсутствие учета загрузки персонала
У сотрудников нет понимания, что от выполнения задачи зависят другие задачи в компании
Недостаток человеческих ресурсов на рынке
Отсутствие системы развития персонала
Существующие ИТ инструменты не прошли полноценное внедрение
Отсутствие планирования потребности в ресурсах

2. Блок учета и планирования

Ключевые последствия

Некорректное распределение финансовых ресурсов

Коренные отклонения

Отсутствует учетная политика
Отсутствие реального баланса основных средств
Отсутствие модели ценообразования
Процессы стратегического планирования не эффективны
Процессы операционного планирования не эффективны

3. Блок управления проектами

Ключевые последствия

Нарушение сроков и стоимости реализации проектов

Коренные отклонения

Проектное планирование не осуществляется или не эффективно

4. Блок стратегии и развития

Ключевые последствия

Затраты на развитие и масштабирование могут стать непомерно высокими

Коренные отклонения

По сути, текущее состояние системы не позволит развитию осуществляться эффективно. О масштабировании не может быть и речи из-за высоких рисков провала.

Все отклонения проанализированы через призму взаимосвязи. Таким образом, были сформированы деревья отклонений, отражающих то, как отклонения влияют друг на друга, к каким последствиям приводят и с каких отклонений необходимо начинать работу.

На верхнем уровне, на уровне ключевых последствий, взаимосвязь можно представить следующим образом:

Экспресс анализ проблем организации показал, что часть выявленных отклонений можно отнести к фактам. Например, формализованная и взвешенная орг структура действительно отсутствует. Впрочем, как и действующие должностные инструкции. С фактами можно начинать сразу работать. Однако часть отклонений, является лишь гипотезами, до тех пор, пока не будет получено их подтверждение или опровержение, на основании анализа.

Предложения

Устранение фактических отклонений

Отсутствие взвешенной орг структуры

Разработка организационной структуры на основании структуры бизнес процессов компании и работ, выполняемых сотрудниками. Орг структура, также, учитывает зоны ответственности и полномочий организационных единиц.

Отсутствие действующих ДИ

Разработка и внедрение должностных инструкций, обеспечивающих наилучший баланс в ответственности и полномочиях сотрудников, с целью оптимизации операционной деятельности.

Отсутствие единого понятийного поля

Единое понятийное поле позволяет сотрудникам единообразно понимать цели и задачи. Грубо говоря, если есть цель увеличить прибыль, то всем должно быть понятно, о каком типе прибыли идет речь. Единый понятийный аппарат, является частью правил коммуникаций. Мы соберем все понятия, которыми оперируют сотрудники и приведем к единому виду.

Отсутствие правил коммуникаций

Соответственно, разработка и внедрение правил коммуникаций, является частью программы изменений.

Отсутствие правил управления задачами

Мало иметь ИТ систему управления задачами. ИТ лишь инструмент. Необходимы единые правила по постановке задач и их контролю. В таком случае, успех выполнения задачи именно так, как того хотел постановщик, существенно повышается. К примеру, в одной компании, внедрение правил управления задачами повысило производительность сотрудников почти на 30%, за счет снижения уровня возврата задач на доработку.

Отсутствует единая система согласования операций

Единая система согласования основывается на понимании операций, требующих согласования заинтересованных лиц и правил их согласования. Понимание списка операций, в свою очередь, основывается на влиянии операций на деятельность компании и вероятных рисках. Правила согласования должны быть согласованы с операционными планами и зонами ответственности сотрудников. Получить представление об операциях, их влиянии на деятельность и разработать правила согласования весьма просто. Особенно при наличии формализованных зон ответственности.

Отсутствие работающих инструментов учета, контроля и анализа данных

ИТ инструменты облегчат функции учета, контроля и анализа данных. Однако любимая ИТ система должна строится на определенной методологии и правилах. Даже сложный учет, можно надежно отладить с применением бумаги и ручки. Разработка и внедрение методологии и правил входит в список наших задач по управлению изменениями.

Отсутствует учетная политика

Отсутствие учетной политики является коренной причиной бардака как в бухгалтерском, так и управленческом учете. Мы готовы разработать и внедрить учетную политику.

Анализ гипотез

Отсутствие уверенности в компетенциях персонала
Система мотивации не способствует самостоятельным действиям
Проектное планирование не осуществляется или не эффективно
Отсутствие модели ценообразования
Процессы стратегического планирования не эффективны
Процессы операционного планирования не эффективны
Отсутствие реального баланса основных средств
Отсутствие планирования потребности в ресурсах
Отсутствие системы развития персонала
Существующие ИТ инструменты не прошли полноценное внедрение
Недостаток человеческих ресурсов на рынке
Отсутствие учета загрузки персонала
У сотрудников нет понимания, что от выполнения задачи зависят другие задачи в компании

Анализ проблем организации требует проверки гипотез. Для анализа гипотез, необходимо получить дополнительные данные. Каждая гипотеза имеет свой набор данных и способов их получения.

Все необходимые данные могут быть получены в срок от 2 до 3 недель.

Таблица отклонений

Дерево текущей реальности по факту «Программа изменений не выполняется»*

Комментарии для читателей. На момент анализа уже существовала программа изменений, которая была попросту проигнорирована. Поэтому, проводя анализ проблем организации, мне было необходимо обратить на это особое внимание.

* Дерево текущей реальности строится исходя из последовательности логических заключений и фактов таким образом, чтобы было очевидно, как одни явления влияют на другие. Таким образом выстраивается дерево, в основе которого лежат причины, оказывающие влияние на все дерево. Устранение корневых причин приводит к разрешению всех проблем дерева.

Порядок устранения корневых проблем*

Порядок, или приоритет, устранения корневых проблем основывается на 3 параметрах:

Количество связей, оказывающих влияние на другие проблемы в дереве
Количество связей, оказывающих влияние на корневые проблемы
Зависимость проблемы от решения других корневых проблем.

Анализ проблем организации по программе изменений. Устранение корневых проблем

1. Отсутствие давления (требований) со стороны собственника

Несмотря на то, что собственник выдвигает требования к работе топ менеджеров на уровне стратегических целей компании, в том числе финансовых, этого недостаточно для формирования давления на выполнение операционной деятельности. Причиной этого является то, что стратегические цели имеют долгосрочный характер выполнения, в то время как операционная деятельность происходит здесь и сейчас. Таким образом, видение и понимание собственника, направленное в будущее, на совпадает с пониманием менеджеров, которые, в основном, мыслят категориями настоящего. На данный момент, менеджеры не способны связать цели и стратегию компании, с достижением данных целей посредством операционной деятельности.

Во многом, данная проблема решается посредством проработки менеджерами поставленных целей и подготовки операционных планов по их достижению. Однако, отсутствие планирования и отказ сотрудников в его выполнении, это еще одна корневая проблема. Поэтому предлагаются следующие действия:

Декомпозиция стратегических целей на задачи
Распределение сроков выполнения задач помесячно в рамках следующего года. Распределить задачи необходимо таким образом, чтобы по каждом направлению, каждый месяц существовала одна, стратегически важная задача. Таким образом, внимание сотрудников будет сосредоточено.
Раздать поставленный план задач сотрудникам и получить подпись каждого под ними.
Ежемесячно проводить совещание с обзором выполнения поставленных задач. При этом нужно помнить, что ежемесячные задачи обязательны к выполнению и на совещании должны рассматриваться достигнутые результаты.
Крайне желательно вменить индивидуальную ответственность за выполнение поставленных задач.
Собственнику, на каждом совещании необходимо напоминать о поставленных задачах, фокусировать сотрудников на их выполнение, озвучивать ожидание выполнения задач и требовать их выполнение.

2. Отсутствие индивидуальной ответственности за невыполнение задач

На текущий момент, сотрудники не несут никакой ответственности за срыв сроков или невыполнение задач. Это приводит к тому, что сотрудники не чувствуют ответственности и не прилагают усилия для выполнения поставленных задач. Кроме того, т.к. Собственник не выражает неодобрения по поводу невыполнения или срыва сроков выполнения задач, это усугубляет ситуацию и формирует проблему №5 «Нет желания напрягаться»

6. Бонусная часть материальной мотивации не привязана к KPI

В настоящий момент, в компании отсутствует какая-либо система оценка эффективности деятельности менеджеров. Это приводит к самоуспокоенности менеджеров и сопротивлению изменениям.

8. Отсутствие планирования в компании

Анализ проблем организации и представленных планов показал, что компетенции планирования у менеджеров, недостаточно развиты или отсутствуют.

Создание образцов планов: стратегических и операционных.
Создать Положение о планировании в компании, где будут указаны периоды подачи, утверждения, анализа планов и правила планирования в компании.
Провести обучение по разработаем образцам и положению о планировании.
Внести соответствующие требования соблюдения положения о планировании в должностные инструкции менеджеров.
Выпустить приказ о необходимости соблюдения Положения о планировании.

9. Отсутствие формализованных обязательств по взаимодействию

Успешное развитие компании основано на коммуникациях и горизонтальном взаимодействии. В случае низкой способности сотрудников к горизонтальному взаимодействию, необходимо описать горизонтальные связи. В таком случае, сотрудники не смогут игнорировать задачи, связанные со обязательным взаимодействием, предоставлением информации, а также, в совокупности с прописанными обязанностями и полномочиями, перестанут перекладывать ответственность на других.

10. Отсутствие прецедентов наказания

Отсутствие каких-либо прецедентов наказания сотрудников, в совокупности с отсутствием давления со стороны собственника, приводит к тому, что сотрудники перестают опасаться за несоответствие своих компетенций и выполняемых задач, требованиям компании. Следствием является снижение эффективности не только отдельно взятого сотрудника, но всей совокупности в целом.

Необходимо перестать «жалеть» сотрудников и опасаться ответной реакции. Каждый раз, когда логически должно последовать наказание (в любом виде, даже в виде устного открытого замечания), но оно не происходит, сотрудники укрепляются в уверенности собственной безнаказанности и неприкосновенности. Необходимо прекратить данную практику и реализовывать заслуженные наказания.

11. Отсутствие понимания важности поставленных задач

На данный момент, сотрудники не понимают важность и взаимосвязанность задач друг друга. Причиной данного явления является неправильно постановка задач в компании.

12. Отсутствие заинтересованности в достижении целей компании

Отчасти проблема решается с помощью связки kPI и мотивации сотрудников.
Однако просто связка недостаточна. Необходимо рассчитать размер бонуса по результатам достижения целей таким образом, чтобы он мотивировал сотрудников к активным действиям. Если бонус будет незначительным, с точки зрения сотрудника, то он не будет прикладывать усилия для его достижения. Если бонус будет достаточного размера, но может быть получен без приложения усилий, то сотрудник не будет прикладывать усилия.

15. Восприятие менеджерами текущего соотношения прилагаемых усилий и уровня доходов как нормы

В совокупности вышеуказанных проблем, менеджеры не воспринимают уровень своего дохода, как соответствующий требованиям развития компании. Данный эффект весьма распространен в компаниях, однако для нашей компании это особенно актуально, т.к. Сотрудники считают, что получают деньги только за то, что уже приехали в компанию.

Требуется комплексное решение и проработка со стороны HR.

17. Ответственность за реализацию изменений не формализована (нигде не прописана)

Несмотря на то, что программа изменений была представлена менеджерам, ответственность за ее реализацию не была установлена. Как со стороны собственника, так и с формальной точки зрения. В совокупности с проблемой отсутствия планирования и отсутствием ответственности менеджеров, это привело к тому, что менеджеры не берут на себя ответственность за реализацию программы изменений.

Реализовать программу изменений в операционных планах менеджеров, при этом обозначить обязанность учета программы изменений в операционных планах. Данная информация должна выйти в явном виде со стороны собственника, с обозначением ответственных и сроков выполнения.
Выпуск приказа о реализации программы изменений, с указанием зон ответственности и задач по реализации.

Назначение ответственного за координацию задач программы изменений и донесение информации до менеджеров. Должно исходить от собственника.

На этом экспресс анализ проблем организации был завершен. В последующие годы, в данной компании были успешно реализованы несколько проектов по оптимизации деятельности.

Читайте также: