Основные принципы развития дилерской сети lada
Добавил пользователь Валентин П. Обновлено: 04.10.2024
Сергей Усенко, гендиректор и председатель правления международной ассоциации дилеров ОАО «АВТОВАЗ» («АвтоСреда»)
Самое большое количество дилеров в России, конечно, у крупнейшего отечественного автопроизводителя. Выгодно ли сегодня работать с АВТОВАЗом и как справляются с продажами дилеры LADA в условиях падающего рынка? Об этом в нашем интервью с Сергеем Усенко, генеральным директором и председателем правления международной ассоциации дилеров ОАО «АВТОВАЗ».
– Как возникла Международная ассоциация дилеров LADA?
– Международная ассоциация дилеров ОАО «АВТОВАЗ» – это добровольное объединение юридических лиц, созданное в целях координации предпринимательской деятельности, представления и защиты общих имущественных интересов дилеров LADA, развития и укрепления делового сотрудничества дилеров этой марки в России и за ее пределами. Ассоциация является некоммерческой организацией. Впервые о создании дилерской ассоциации заговорили в 1995 году, когда одна из известных консалтинговых кампаний подала идею создать дилерскую ассоциацию для совместного решения всех вопросов, по которым взаимодействуют завод-производитель и предприятия дилерской сети. Это была новая форма деятельности. И ни одна из фирм, к которым мы обращались, даже не взялась за подготовку учредительных документов и регистрацию ассоциации. Дело в том, что почти одновременно вышли два закона: «Об общественных объединениях» и «О конкуренции». И возник вопрос: не будет ли общественное объединение дилеров восприниматься как некий сговор с точки зрения антимонопольной службы? Мы попытались согласовать свои учредительные документы, которые готовили самостоятельно, с тольяттинским отделением Федеральной антимонопольной службы. Нас отправили в Самару, оттуда – в Москву. Многие организации, занимающиеся созданием и регистрацией предприятий, скептически оценивали вероятность того, что мы согласуем документы и зарегистрируем нашу ассоциацию. К удивлению скептиков, всё получилось. Мы привезли из Москвы заключение Федеральной антимонопольной службы, в котором говорилось о том, что создание нашей организации с целями, заявленными в уставе, не противоречит Закону «О конкуренции», и после этого уже в 1997 году мы зарегистрировали в администрации г. Тольятти Международную ассоциацию дилеров ОАО «АВТОВАЗ» (МАД).
– Чем занимается ассоциация сегодня?
– Если говорить о задачах, то наиболее актуальны сегодня: организация прямого диалога предприятий дилерской сети и служб АВТОВАЗа, работа с региональными отделениями (сегодня в России работает 23 региональных отделения), организация учебно-консультационных семинаров для персонала дилерских компаний, организация обсуждения проектов нормативных документов с участниками МАД до их утверждения. На сайте МАД работает модуль «Вопрос-ответ», который, например, был максимально востребован среди дилеров при запуске федеральной программы по утилизации автомобилей до внедрения практики проведения селекторных совещаний. Тем не менее сегодня эта тема вновь актуальна в связи с тем, что дилеры не всегда оперативно получают ответы на обращения в функциональные службы АВТОВАЗа, и с помощью этого инструмента мы предлагаем дилерам контролировать статус подготовки ответа на их вопросы. Кроме того, возможность познакомиться с ответами на часто задаваемые вопросы создает предпосылки для сокращения количества обращений в службы завода. Это особенно актуально в условиях оптимизации численности офисного персонала АВТОВАЗа.
Актуальными остаются и представительские функции. В 2003 г. МАД вступила в состав Торгово-промышленной палаты России (ТПП РФ), был создан комитет по автомобильному бизнесу. Так мы обрели возможность консолидировать свои усилия с другими автомобильными ассоциациями страны и использовать возможности такой сильной общественной организации, как ТПП, – её широкие полномочия прописаны специальным федеральным законом. Многие из тех, с кем автодилеры пересекаются в процессе бизнеса – банки, страховые компании, научились выступать с общей позицией. Вот и самим дилерам для того, чтобы эффективно отстаивать свои интересы во взаимоотношениях с ними, необходимо научиться действовать единым фронтом.
– Сколько дилеров LADA сегодня входят в ассоциацию?
– На момент регистрации ассоциации у нас было 27 дилеров, которые и стали её учредителями. Постепенно цифра увеличивалась. За время моей работы в качестве председателя правления МАД количество участников выросло с 80 до 247. Вся дилерская сеть LADA сегодня – 373 предприятия в России. Таким образом, более половины предприятий стали членами нашей ассоциации. По результатам опроса 2013 года 90% участников-членов ассоциации позитивно оценивают взаимодействие дилеров и завода-производителя под эгидой МАД. Если будут реальные результаты от той работы, которую мы проводим, значит, количество участников МАД будет расти и дальше.
– Где наиболее развита дилерская сеть LADA, а где салонов недостаточно?
– Дилерская сеть «ЛАДА» сегодня состоит из предприятий, которые расположены практически во всех субъектах РФ, за исключением регионов с очень низкой плотностью автомобильного парка: Таймырский, Эвенкийский, Чукотский автономные округа и т.д. В июне поступали вопросы: почему до сих пор нет дилеров LADA в Крыму? В июле комиссия АВТОВАЗа приняла решение об авторизации дилерского центра в этом регионе. Кроме того, программой развития дилерской сети предусмотрен ввод дополнительного количества дилеров в Курганской, Ленинградской, Мурманской областях. Но это, так сказать, количественная оценка сети. Начиная с 2010 года, в дополнение к этому перешли на оценку качественной составляющей работы дилера. Появились новые показатели – уровень удовлетворенности потребителя качеством продаж и послепродажным обслуживанием, соответствие дилерским стандартам по чек-листу. АВТОВАЗ научился измерять качественную составляющую работы дилера и использовать такие показатели при ранжировании и выплаты дилерам бонусов. Кстати, МАД участвовала в разработке чек-листа для оценки дилерских центров в 2011 году.
По итогам опросов владельцев автомобилей LADA с 2011 года удовлетворенность качеством продаж выросла с 58% до 92%, а удовлетворенность качеством послепродажного обслуживания выросла с 50% до 78%. Это процент клиентов, которые на вопрос: «Будете ли вы рекомендовать этот дилерский центр своим знакомым и родственникам?» – отвечают: «Точно да».
– Что даёт дилеру членство в МАД? Есть ли какие-нибудь преимущества?
– В начале нашего разговора я говорил о целях ассоциации. Если говорить о конкретных результатах, то примеры эффективных совместных действий есть. Так, ряд региональных отделений в прошлом году вышли с предложением увеличить отсрочку платежей за автомобили в связи с усложнившейся ситуацией на рынке. Во многом благодаря этим обращениям решение по этому вопросу было принято достаточно оперативно. Время от времени на региональных собраниях дилеры предъявляют претензии руководителям АВТОВАЗа по поставке автомобилей с цветовой гаммой, не востребованной в этом регионе. В результате обсуждения в прошлом году пришли к решению подготовить консолидированные предложения по блокировке невостребованных цветов. Но для того, чтобы это сделать, нужно консолидированное решение самих дилеров. Не эмоциональное выступление одного руководителя, а взвешенное решение, которое приемлемо для всех предприятий региона. И это – работа регионального отделения. В Петербурге системная работа регионального отделения положила конец безумной конкуренции между дилерами, в результате которой вся маржа уходила на гонку скидок. Совместно с управлением по маркетингу АВТОВАЗа была запущена рекламная консолидированная кампания, в которой участвовали все дилеры этого региона. В результате затраты на рекламу оптимизированы, а эффективность рекламы стала выше.
Всем легче, когда дилеры сами наводят у себя порядок в регионе. Взять, например, продажи с неавторизованных площадок. Эту проблему они всегда бурно обсуждают и осуждают таких продавцов. Но ряд предприятий при этом сами же в таких продажах и участвуют. С завода отследить это довольно сложно, но, когда обсуждение прозрачно и открыто, легче регулировать процесс и понимать причины, которые порождают такие явления. Это уже элементы саморегулирования. Там, где эффективно работают региональные отделения, такие проблемы уже не актуальны.
С компанией «Аудатэкс», мировым лидером в области разработки программного обеспечения для расчёта стоимости восстановительного ремонта автомобилей, мы договорились провести инженерный аудит восстановительного ремонта дилерами LADA. По результатам 28 августа в Торгово-промышленной палате России состоится сессия по оптимизации нормо-часа на восстановительный ремонт автомобилей LADA с участием ведущих страховых компаний РФ. В период спада продаж очень важно обеспечить доходность послепродажного обслуживания.
В этом году мы профинансировали разработку эскизного проекта небольшого дилерского центра «Мини-бокс» для населенных пунктов с недостаточно большим потенциалом продаж. Это те субъекты России, где покупатели лояльны к нашему бренду и там не нужно помпезных дилерских центров – нужен оптимальный баланс затрат и доходной части. Этот проект мы будем передавать участникам ассоциации бесплатно.
– Выгодно ли сегодня дилеру работать с маркой LADA и с АВТОВАЗом?
– Маржинальность работы дилера – наиболее важная в нынешнее время тема. Если проследить динамику изменения приоритетов в вопросах дилеров, то картина следующая: 2009 г. – наиболее приоритетны вопросы качества автомобилей и гарантийное обслуживание, 2013 год – поставки автомобилей и запчастей, 2014 год – мотивация дилеров, бонусная система, дилерская маржа.
Когда президент АВТОВАЗа Бу Андерссон встречался первый раз с руководителями региональных отделений МАД, то он пообещал, что с его стороны будет поддержка в повышении маржинальности работы предприятий дилерской сети LADA. Речь шла о повышении маржи от продаж автомобилей, запасных частей и послепродажного обслуживания. Позже были озвучены первые цифры: постоянная маржа была увеличена до 6%, повышен нормо-час на гарантийное обслуживание автомобилей. Но в процессе реализации этих решений у дилеров возникает множество вопросов, которые обсуждались на собраниях региональных отделений и на круглых столах, проводившихся в мае в Москве и Тольятти. В основном это вопросы по системе мотивации, по системе ранжирования дилеров при формировании гарантийного нормо-часа, много вопросов было по запасным частям. Вопросы фиксировались в протоколах, и статус их решения будет контролироваться в том числе и правлением МАД. Дилерам, предложившим ряд инициатив по совершенствованию системы мотивации дилерской сети, было предложено включиться в совместную работу в рамках рабочей группы. В этом процессе крайне важно иметь эффективную обратную связь с предприятиями дилерской сети.
– На ваш взгляд, что в нынешней непростой ситуации на авторынке должен делать дилер, чтобы подстегнуть продажи LADA? И что должен делать производитель?
– Я считаю, что нужен разумный баланс расходной и доходной части у дилера. При удорожании дилерских стандартов всегда необходимо думать о том, будет ли у дилера доходная часть для того, чтобы этим стандартам соответствовать. Дирекция по экономике АВТОВАЗа подготовила бизнес-модель дилерского центра, с помощью которой основные составляющие дилерского бизнеса должны быть сбалансированы. В этой ситуации в более выгодном положении дилеры, компенсирующие снижение доходности от продаж доходностью от послепродажного обслуживания. По моим данным, доходность от продаж автомобилей – это около 0,5%, услуги послепродажного обслуживания – от 2% (текущий ремонт) до 7% (восстановительный ремонт).
– Находится ли сегодня дилерская сеть LADA на одном уровне – по каким-то показателям – с дилерами других популярных марок?
– С 2010 года можно отметить хорошую динамику дилерской сети по этим показателям. Если три-четыре года назад бренд LADA занимал последние позиции в рейтинге атомобильных брендов, то по последним результатам независимого исследования в удовлетворенности качеством послепродажного обслуживания наши дилеры поднялись на несколько позиций вверх, обогнав 3 известных иностранных бренда. Это примерно 12-е место, если исключить премиум-бренды.
Хитрости управления дилерской сетью: как «Лада Имидж» собирает данные с 5 тыс. торговых точек
Компания «Лада Имидж» – дочернее предприятие «АвтоВАЗ» – занимается дистрибуцией запасных частей для автомобилей Lada в России и за рубежом. В среднем за месяц уровень продаж компании достигает i 1,5 млрд. При этом на складах хранится около 10 тыс. наименований продукции, которую дилеры поставляют в более чем 5 тыс. торговых точек.
Главная задача, стоящая перед компанией, – построение эффективной сети сбыта. Для этого необходимо собрать и проанализировать данные о работе всех дилеров. Простой Excel с задачей не справлялся – гиганту российского автопрома требовался более продвинутый инструмент.
Аналитика вчерашнего дня
На создание отчета, консолидирующего информацию о продажах по региону, раньше уходило несколько дней, рассказывает начальник управления продуктового маркетинга «Лада Имидж». «Руководству компании необходимо было существенно сократить сроки подготовки отчетности о продажах запасных частей по регионам РФ для формирования продуктовой стратегии в условиях изменения рынка», – поясняет он.
Проблема усугублялась тем, что отчеты от дилеров поступали в разных форматах, требующих дополнительную обработку. Пришедшие данные сводились в Microsoft Excel и сопоставлялись с плановыми показателями. Преобразование информации в диаграммы выполнялось вручную. В результате на подготовку отчетов для руководства уходило не менее трех дней. Несмотря на потраченные усилия, оценить ситуацию в конкретной торговой точке и скорректировать действия было невозможно, так как полноценной автоматизированной системы для анализа данных и формирования отчетности на тот момент у предприятия не было.
Руководство компании нуждалось в непрерывном и актуальном анализе рынка, чтобы оперативно принимать решения. Для этого требовались формируемые в режиме реального времени отчеты о соотношении продаж оригинальных запчастей и их заменителей, распределении продаж по маркам автомобилей и производителям, ликвидности различных товарных групп и скорости оборачиваемости складов. Эти данные были необходимы для формирования планов продаж для каждого из 50 оптовых дилеров, региона и товарной группы.
Руководством «Лада Имидж» было принято решение о внедрении автоматизированной системы для ведения единого реестра всех организаций, входящих в партнерскую сеть. Новая ИТ-платформа должна была обеспечить управление взаимоотношениями со всеми участниками сети: оптовыми дилерами, поставщиками, производителями, торговыми точками. Предполагалось также, что система поможет контролировать перемещение запасных частей, а значит, требовался функционал для геоаналитики. Немаловажное значение в техническом задании отводилось формированию и мониторингу целевых показателей для менеджеров по продажам.
Изучив успешные практики внедрения подобных систем, руководство компании сделало выбор в пользу Microsoft SQL Server, а геоинформационную систему было решено создавать на базе платформы «Яндекс.Карты». Партнером по проекту выступила ИТ-компания bright box, с которой уже имелся опыт успешного сотрудничества.
Хранение и обработка данных во всех модулях выполняется в Microsoft SQL Server 2012. Интеграция с системой 1С осуществляется с помощью SQL Server Integration Services.
Бизнес в реальном времени
«Теперь, благодаря системе для сбора и обработки информации на базе Microsoft SQL Server, отчет по продажам в регионе формируется в течение одной-двух минут», – отмечает начальник управления продуктового маркетинга.
Как только партнеры компании «Лада Имидж» подключились к новой системе, наладилось регулярное поступление отчетов. Стали доступны данные по каждой из торговых точек. Система автоматически проверяет корректность данных. Благодаря организации процесса сведения воедино данных о продажах дилеров, а также об отгрузках в регионы и плановых показателях, значительно сократились сроки подготовки отчетности.
«Уже через час после окончания приема информации от дилеров сформированные на ее основе отчеты доступны на портале, а любые изменения могут быть внесены в них в режиме онлайн», – рассказывает Александр Лемзаков, руководитель проекта bright box.
Теперь вся информация хранится в хранилище на базе SQL Server и c помощью OLAP-кубов доступ к ней существенно упростился. Аналитики пользуются преднастроенными отчетами или создают новые.
В системе реализовано планирование продаж по дилерам и субдилерам на основании данных о продажах, состоянии складов, а также по оценкам емкости рынка, получаемым от внешних агентств. «Мы можем сформировать план для каждого магазина, что раньше было невозможно», – отмечает начальник управления продуктового маркетинга. Анализ выполнения плана продаж теперь осуществляется в течение десяти минут и может показать состояние дел у конкретного дилера, в регионе или по товарной группе. У руководства «Лада Имидж» появился дэшборд с важнейшими показателями: девять верхнеуровневых диаграмм, отражающих выполнение бизнес-планов компании, обновляются в режиме онлайн.
Компания совместно с bright box активно развивает систему. «Замечания, полученные от пользователей, позволили усовершенствовать интерфейс, что дало возможность быстрее загружать отчеты и заполнять экранные формы, – рассказывает представитель Александр Лемзаков. – Это привело, в свою очередь, к повышению лояльности дилеров и улучшению качества предоставляемых ими данных».
За прошедшие полтора года эксплуатации системы было реализовано множество новых статистических отчетов, в том числе с введением сложных формул расчета планов продаж для торговых точек. Совершенствуется и модуль «Витрины данных»: руководители компании получают все больше возможностей, чтобы держать руку на пульсе бизнеса.
Основные принципы развития дилерской сети lada
Сегодняшний подход требует от дилера вложения средств в реконструкцию центра: фасад, новые внутренние пространства, современное оснащение ремонтной зоны. Но требуется сделать гораздо большее — создать для клиента обстановку полного доверия.
Вот почему в клиентских зонах официальных центров — помимо прочих удобств — теперь есть приятные улучшения: игровые комнаты для детей, панели быстрой зарядки смартфонов и других гаджетов, не говоря уже о телевизорах на стенах. Современный дилерский центр LADA — это автоцентр европейского уровня.
Бывает, что неприятности случаются в пути. Для таких случаев работает программа «LADA помощь на дороге» — 24 часа в сутки и 7 дней в неделю для гарантийных автомобилей предоставляется техническая помощь на месте происшествия или услуги эвакуации, если на месте не получается разобраться.
Есть, правда, одно условие — дилерский центр должен располагаться в радиусе 200 км от места, где находится автомобиль. Но всегда можно воспользоваться единым телефонным номером клиентской службы LADA и получить исчерпывающую консультацию по проблеме и совет, как ее решить.
— Дилерская сеть LADA готова обслужить автомобили, в том числе и первых лет выпуска, — поясняет Сергей Кутейщиков. — В ворота наших сервисов въезжают не только Vesta и XRAY , не только первые переднеприводные «Спутники», но и заднеприводные — «пятерки», «четверки», «семерки». У нас есть специалисты, которые отлично разбираются в устройстве этих машин.
Современный салон LADA обязан иметь под своей крышей сервисную зону, продавать автомобиль без сервисной поддержки нельзя. Сервис — это наша основная функция.
К 2021 году весь персонал дилерских центров LADA пройдет сертификацию по новым стандартам LADA. Качественное обслуживание привлечет клиентов в центры и после истечения гарантийного срока на их автомобили.
Вице-президент ОАО «Лада-Сервис» Александр Новиков о перспективах новой объединенной сбытовой структуры АвтоВАЗа
— Какие задачи ставил совет директоров АвтоВАЗа, принимая решение о создании на базе ОАО «Лада-Сервис» крупного сбытовойго холдинга? Что дал этот шаг самому автозаводу и его дилерам?
— Тема объединения дочерних предприятий дилерской сети АвтоВАЗа давно обсуждалась на предприятии и для этого был целый ряд причин. Во-первых, дочерняя вазовская сеть уже не отвечала современным требованиям, предъявляемым самим рынком. В первую очередь, потому, что давно не проводились масштабные инвестиции в ее развитие. Во-вторых, рентабельность бизнеса постепенно снижалась, тогда как конкуренция с каждым днем становилась все более серьезной. Таким образом, вопрос, как говорится, назрел, и принимая решение о создании сбытового холдинга, члены Совета директоров делали основной акцент на том, что укрупнение сервисно-сбытовой структуры дает возможность выстраивать экономически эффективную логистическую цепочку. Мы получаем возможность на более выгодных условиях закупать запчасти и оборудование, а также договариваться с банками и страховыми компаниями по поводу оказания услуг нашим дилерским центрам. То есть речь идет о существенном увеличении эффективности деятельности предприятия. Собственно говоря, в этом и состояла главная задача объединения.
— Когда будет закончена передача акций дилерских предприятий в «Лада-Сервисе»?
— Мы планируем завершить все процессы к концу текущего года. Это достаточно длительная правовая процедура, требующая прохождения массы формальных процедур, связанных с регистрацией дополнительного выпуска акций, получения разрешения антимонопольных органов и т.д.
— Как отразится на продажах автомобилей объединение дочерних дилеров? Какие задачи ставит перед собой «Лада-Сервис», и какие изменения уже претерпела сервисно-сбытовая структура АвтоВАЗа?
— Здесь я хотел бы особо подчеркнуть, что «Лада-Сервис» не подменяет собой всю сбытовую структуру завода, в которую входит порядка 450 дилеров. Кроме того, речь не идет об увеличении или уменьшении объемов продаж, потому что сбыт целиком и полностью зависит от объемов производства. Мы говорим о том, что «Лада-Сервис» будет реализовывать порядка 20-25% автомобилей, производимых АвтоВАЗом, на российском розничном рынке. Подчеркиваю, что речь идет именно о розничных продажах. Сегодня главная задача, стоящая перед нами,— улучшить экономическую эффективность дочерних дилерских центров, а для этого, в первую очередь, необходимо оказывать более качественные услуги потребителю.
— Недавно было подписано генеральное соглашение между АвтоВАЗом и Сбербанком. Председатель правления банка Герман Греф заявил, что в рамках соглашения будут разработаны, в том числе, новые программы автокредитования. На чем будет сделан акцент в этой работе?
— Мы считаем, что Сбербанк может предоставить очень конкурентный продукт. Кроме этого, у Сбербанка отлично развита филиальная сеть. Учитывая, что сервисно-сбытовая сеть АвтоВАЗа также представлена во всех регионах, думаю, что сотрудничество станет взаимовыгодным. Думаю, в дальнейшем будут успешно развиваться фирменные продукты, которые станут четко ассоциироваться с дилерской сетью АвтоВАЗа.
— Кто будет заниматься продвижением брэнда Lada после вывода дочерней дилерской сети в отдельную структуру?
— Это полностью прерогатива производителя, то есть АвтоВАЗа. Однако отмечу, что любое дилерское предприятие косвенно участвует в развитии брэнда за счет предоставления качественных услуг потребителю, а также в финансовом плане.
— С какими еше банками сегодня сотрудничает АвтоВАЗ по предоставлению потребителям кредитов на покупку автомобилей?
— С нами работает целый ряд крупных банков — Автомобильный банкирский дом, Новикомбанк, Внешторгбанк. Они предоставляют довольно широкий спектр банковских продуктов, потребитель может выбрать любой, который для него является оптимальным.
— За последние годы на российском рынке довольно значительно увеличились объемы продаж автомобилей иностранного производства в ценовом диапазоне автомобилей Lada. Как это сказывается на продажах Волжского автозавода и сможет ли его продуция на равных конкурировать с автомобилями иностранных автоконцернов?
— В абсолютных цифрах в этом году продажи АвтоВАЗа, несомненно, будут больше продаж иномарок. Спрос на автомобили производства АвтоВАЗа в этом году выше, чем в прошлом, и результаты первого квартала это подтверждают. Немалую роль в этом играет повышение платежеспособности населения и более активная позиция АвтоВАЗа в плане продвижения своих автомобилей. Также чувствуется более продуманный подход к продуктовой линейке. Скажу больше, сегодня мы работаем в условиях жесточайшего дефицита. Спрос на автомобили Lada пока не удовлетворяется, и в ближайшее время он будет только расти.
— А почему схема trade in, получившая широкое применение за рубежом, слабо развивается в России?
— На сегодняшний день в стране существует масса законодательных ограничений по trade in. Поскольку автомобиль приобретается у физического лица, юридическое лицо, по закону, не может возмещать ему НДС. Соответственно, та сумма НДС, которая возникает, сразу подлежит уплате. Естественно такая форма отношений для юридического лица не выгодна. Это приводит к сдерживанию вторичных продаж. Сегодня государство планирует решить этот вопрос законодательно. Если соответствующие поправки утвердят, это станет очень мощным толчком к развитию trade in в России. Хочу заметить, что в международной практике 50% продаваемых автомобилей в автосалоне — это вторичный рынок.
— В чем причина не очень высоких продаж подержанных автомобилей в салонах?
— Если говорить об основных продажах, то нужно отметить увеличение продаж автомобилей в кредит. В соотношении эта цифра составляет 40-45%, при этом доля кредитных машин постоянно растет. Что касается вторичного рынка, существующая схема продаж подержанных автомобилей не позволяет в нормальном режиме привлекать под них банковские и страховые продукты. Сегодня у банков существуют жесткие ограничения, к примеру, по срокам эксплуатации подержанного автомобиля и многое другое. Все это значительно сдерживает продажи на вторичном рынке.
— С учетом появления у АвтоВАЗа стратегического партнера в лице французского Renault и совместного производства новой линейки автомобилей ожидается ли строительство специализированных центров либо переоборудование старых? Или новые автомобили будут представлены на одной площадке с теми, которые уже производятся?
— Опять же, это исключительно политика производителя. До нас никакой информации по изменению формата реализации и условий дилерских соглашений не доводили. Поэтому пока никаких мероприятий по изменению форм продаж и расширению площадей мы не планируем. На сегодняшний день подразумевается продажа автомобилей только под монобрэндом Lada.
— 6 марта на заседании совета директоров «Лада-Сервиса» был принят пилотный проект системы управления дилерскими предприятиями (DMS). Что именно подразумевает эта система?
— Это система комплексного управления дилерским предприятием. Она включает в себя учет закупок автомобилей, их реализации, работу с клиентом, а также блок учета автомобилей и запасных частей на складе. Внедрение новой системы делается для того, чтобы все предприятия работали в единой информационной среде. Это достаточно серьезно повышает внутреннюю эффективность работы дилерского центра, а поскольку многие процессы будут автоматизированы, сократятся временные показатели по тем или иным операциям. Кроме того, вся внутренняя информация будет консолидирована, что позволит осуществлять оперативный учет и контроль по всему холдингу.
— Система оплаты труда персонала «Лада-Сервиса» будет такая же, как на АвтоВАЗе?
— Наша дилерская сеть охватывает всю страну, поэтому зарплата в том или ином регионе будет соответствовать региональному рынку труда. Люди должны хотеть работать в наших центрах, cоответственно мы должны быть конкурентноспособными в области оплаты труда и предоставления социальных гарантий. Замечу, что система вазовского техобслуживания является кузницей кадров для всех дилерских центров, работающих в России. Других возможностей получения подобных профессиональных навыков до определенного момента в стране просто не было.
— На днях в СМИ появилась информация о том, что один из автодилеров — «Фаворит-Моторс», — кредитовавший открытие одного из дилерских центров Волжского автозавода — «АвтоВАЗ-Люблино», — требует в арбитражном суде признать компанию банкротом за якобы непогашение кредита в размере 52 млн рублей. Эксперты посчитали, что тяжбы могут серьезно затянуть процесс объединения дилеров. По вашему мнению, появление такого иска действительно угрожает планам АвтоВАЗа?
— Начну с комментария ситуации вокруг «АвтоВАЗ-Люблино». Эта компания входит в структуру «Лада-Сервиса», но «Фаворит-Моторс» никогда не предъявлял иск этому дилеру. Есть иск ООО «Авто-Полюс» к «АвтоВАЗ-Люблино». По нему в настоящее время действительно идет разбирательство в арбитражном суде. Сразу подчеркну, что мы с позицией истца категорически не согласны и настаиваем на признании данной сделки фиктивной. Для нас очевидно, что в данном случае была запущена обычная мошенническая схема по созданию фиктивной кредиторской задолженности. Могу сказать, что во всей этой истории имело место злоупотребление бывшим руководством «АвтоВАЗ-Люблино», которое сегодня входит в число учредителей «Авто-Полюса». Договоры, представленные истцом в суде, были заключены с фиктивными юридическими лицами. По данному факту сегодня уже возбуждено уголовное дело.
Что же касается самого вопроса, то делать выводы на основании одного иска о том, что это может затянуть процесс создания холдинга, по меньшей мере, странно. Напротив, ситуация вокруг «АвтоВАЗ-Люблино» лишний раз доказывает необходимость создания холдинга. Конечно, сложности есть. Объединение такого количества прежде разрозненных дилерских центров — беспрецедентная на российском рынке задача, реализация которой не может проходить стопроцентно гладко. Возникающие трудности и проблемы изначально прогнозировались и не являются неожиданностью для руководства холдинга. Это никак не влияет на процесс объединения дочерних дилеров и создания холдинга «Лада-Сервис». Этот процесс уже запущен и ничто не может его остановить.
— Существуют ли аналогичные проблемы с другими дилерами, ведь, как известно, большинство из автоцентров строились на кредитные деньги?
— Во-первых, это не так, потому что большинство наших центров строилось в 1970-80-е годы. В тех случаях, когда строительство автосалонов происходило в недалеком прошлом — это была либо реконструкция существующих зданий, либо пристройка шоу-румов. Все средства, которые были затрачены на эти работы, были учтены еще на стадии бизнес-планирования деятельности предприятий. В основном, финансирование осуществлялось за счет текущей деятельности дилеров, а там, где деньги привлекались, в большинстве случаев кредиты уже погашены. Однако надо признать, что ряд директоров дочерних дилеров чувствовали себя слишком самостоятельно и вольготно. Были и несанкционированные продажи имущества, и фиктивные кредиторские задолженности. Все это выяснилось в ходе аудита, который мы вели на протяжении нескольких месяцев. В результате этих проверок часть директоров со своих должностей были сняты. Но сразу отмечу, что речь не идет о массовых увольнениях. Было снято, по-моему, пять директоров.
Консолидация всех активов — в абсолютном большинстве случаев, скорее, техническая процедура, что и подтверждается практикой. Проблемы носят единичный характер, а не массовый, и еще раз повторю,— все эти нюансы не влияют на реализацию намеченных мероприятий и создание холдинга позволит впредь исключить подобные факты злоупотреблений.
— Есть ли у завода планы по продаже «Лада-Сервиса», после того как завершится процесс объединения дилеров?
— В марте этого года советом директоров «Лада-Сервиса» была утверждена стратегия развития компании на ближайшие несколько лет, которая не предполагает поиска инвестора.
Беседовал Роман Малинин
Личное дело
Новиков Александр Валерьевич
Дата рождения: 25 февраля 1975 года
Место рождения: Тольятти
Окончил: Поволжскую академию Госслужбы (с отличием)
Специальность: «менеджмент»
После окончания вуза работал в управлении внешних экономических связей мэрии Тольятти. Затем последовательно занимал должности заместителя директора центра экономики, начальника управления корпоративного развития ОАО «АвтоВАЗ». С 1997года — вице-президент по корпоративному управлению ОАО «Лада-Сервис».
Сompany profile
ОАО «Лада-Сервис»
ОАО «Лада-Сервис» (дочерняя компания ОАО «АвтоВАЗ») — крупнейший в России дилерский холдинг, созданный в 2007 году и объединяющий порядка 140 дилерских центров в России. ОАО специализируется на реализации и сервисном обслуживании автомобилей LADA. Председатель совета директоров ОАО «Лада-Сервис» — президент ООО «Группа АвтоВАЗ» Борис Алешин. Президент ОАО «Лада-Сервис» — Александр Пронин.
В 2007 году АвтоВАЗ реализовал 770 тыс. автомобилей. Выручка концерна в 2006 году — 184 млрд рублей. Капитализация на ММВБ — $5,37 млрд. Чистая прибыль прошлого года составила 3,95 млрд рублей.
Представители самой большой автоторговой сети России – дилерской сети LADA – собрались на ежегодную конференцию в Казани.
Это родной город лучшего дилера АВТОВАЗа 2012 года – компании "КАН-Авто".
Равнение на лидера
Средние ежемесячные продажи "КАН-Авто" превышают 1000 автомобилей. Ближайшие коллеги по сети уступают по этому показателю более чем в два раза. Но в предстоящие пять лет всем дилерам LADA предстоит подтянуться к лидеру. Задача по продажам в России на 2017 год, которая звучала буквально в каждом докладе топ-менеджеров АВТОВАЗа, - 1 миллион автомобилей LADA, или почти в два раза больше, чем сейчас.
Такие амбициозные планы диктуетпрограмма развития АВТОВАЗа до 2020 года. Кроме роста производства и сбыта, бизнес-план предусматривает и полную смену модельного ряда. Появившиеся на рынке вазовские новинки – Гранта и Ларгус – были встречены с оптимизмом не только потребителями, но и самими продавцами. Озвученные на конференции планы по дальнейшиму обновлению модельного ряда на ближайшее будущее – новая Калина (2013 год) и обновленная Приора (2014 год) – только добавили оптимизма руководителям дилерских центров.
Поставленная задача налагает на продавцов LADA и дополнительные обязанности. Одна из главных – соответствие дилеров новому продукту АВТОВАЗа. И тут есть куда развиваться.
Стандарты для лидеров
QVN, QSA, чек-лист, "воронка продаж" – за иностранными аббревиатурами и специальными терминами - стандартные требования, предъявляемые к автоторговым компаниям во всем мире. Общепринятые показатели являются ориентиром и для развития дилерских центров LADA, и для оценки бизнеса дилеров специалистами АВТОВАЗа.
Если по соблюдению корпоративных стандартов — оформление салонов, набор услуг, техническое оснащение ремонтных постов - вазовские дилеры уже достигли определенных успехов, то цель на 2013 год: повышение удовлетворенности потребителей, ставших обладателями автомобилей LADA. Добиться этого можно только поднимая сервис на качественно новый уровень. Каков этот уровень, делегаты конференции смогли увидеть в автосалоне "КАН-Авто", который руководители дилерских центров посетили во второй день форума.
Список возможностей и услуг лучшего дилерского центра LADA в Россиивпечатляет: круглосуточная работа сервисного центра, более 50 постов ремонта, 25 банков-партнеров, возможность регистрации в ГАИ-ГИБДД, бесплатный Wi-Fi и так далее.
Большинство из этих возможностей появилось у "КАН-Авто" после строительства стильного и оснащенного современным оборудованием нового дилерского центра, включающего шоу-рум и сервисный центр. Именно поэтому специалисты АВТОВАЗа настоятельно рекомендовали и рекомендуют дилерам уделять особое внимание реконструкции существующих автоцентров и строительству новых. Преуспевающих в девелопменте — всячески поощряют. Не случайно большая часть одного из докладов была посвящена перечислению городов, в которых дилерские центра LADA стали украшением пейзажей и даже местной гордостью. Вот только некоторые из них - Альметьевск, Курск, Белебей, Омск, Новосибирск, Санкт-Петербург, Москва, Красноярск.
Обучение лидерству
Но просторный шоу-рум и универсальный сервисный центр – только полдела. Главная ценность любого дилера – люди. И эту сторону автоторгового бизнеса АВТОВАЗ также не намерен отпускать на самотек. Тотальное обучение персонала дилерских центров – еще один фактор, который должен способствовать достижению амбициозных показателей 2017 года.
В первую очередь учили, учат и будут учить продавцов-консультантов и технических специалистов сервисных центров. Обучение предлагается проходить разными способами — и дистанционо, с помощью специального сайта, и очно - на тренингах. Курсы обучения и продавцов, и сервисменов разнятся в зависимости от моделей автомобилей: Ларгус и Гранта не только ремонтируются по-разному, но и продаются по-разному.
Оценивать навыки сотрудников дилерских центров предложено, в том числе, и самим покупателям LADA. Причем владельцы LADA могут высказат свое мнение не только по телефону "горячей линии" или посредством "обратной связи" на корпоративном сайте. Все чаще сотрудники клиентских служб сами звонят обладетелям вазовских автомобилей в рамках послепродажных и послесервисных опросов. Делается это далеко не всегда для галочки. На сайте того же "КАН-Авто" все продавцы-консультанты расположены по ранжиру, и потенциальный покупатель еще до посещения салона может выбрать понравившегося менеджера. Угадайте, у кого будет больше желающих обслужиться? И чем не мотивация для более производительного труда?
АВТОВАЗ — автопроизводитель номер один в России. И в дилерской сети LADA сегодня есть не только впечатляющий размер, но и очень неплохое качество обслуживания. Лидерство обязывает.
Построение и развитие дилерской сети
Все чаще и чаще к нам обращаются клиенты, основной задачей которых является создание или структурирование работы с дилерской сетью, дистрибьюторами, представителями в регионах.
Не будем останавливаться подробней, чем дилер отличается от дистрибьютора или представителя, так как у разных компаний разное представление, зависящее от исторически сложившегося профиля их представителей в регионах. В этой статье мы сконцентрируемся на вопросах создания и развития дилерской сети.
2. Как построить дилерскую сеть:
2.1 Рассчитать рентабельность открытия собственного офиса или представительства
Собственное представительство всегда будет работать на интересы компании, так как дилер может в любой момент сменить основного поставщика. Поэтому лучшим вариантом, если у Вас есть хорошо работающая модель в определенном регионе открывать собственный офис. Но если на это нет средств или ресурсов, расчет открытия собственного офиса позволит понять бизнес со стороны дилера. Потому что дилер делает ровно то же, что делал бы Ваш офис, только у него уже могут быть некоторые ресурсы.
Ресурсы дилера:
- Клиентская база; (секреты успешной работы с клиентской базой)
- Знание региона;
- Административный ресурс;
- Финансы.
2.2 Проработать стратегию захвата региона
.
Зачем, если это задача дилера? Все очень просто, разницы между управлением менеджерами и дилерами нет. Для достижения результата необходимо видеть, каким путем пойдет дилер, чтобы достичь поставленной задачи. И мы должны понимать его действия на основе собственного опыта работы в определенном регионе. Если Ваша компания не имеет розничного магазина в регионе, или не работает с конечными покупателями, это очень большой минус, у Вас нет экспериментального поля для обкатки работающих стратегий продаж. И Вы не сможете помочь дилерам достичь результата. Чтобы дистрибьютор был успешным, Вы фактически должны выступить его консультантом и помочь ему организовать продажи, как если бы это было Ваше представительство.
Именно поэтому нужно сформировать план по покорению региона. Но не торопитесь озвучивать этот план представителю, который выразил желание работать с Вами. Узнайте его мнение. Вполне возможно, он подскажет новые идеи, возможно, будет использовать неизвестную Вам стратегию или ресурсы. Наличие четкого плана действий у дилера позволит понять подход к работе и вероятность достижения им успеха.
Итак, мы определились, что прежде чем предлагать дилерские условия, необходимо самому стать на место дилера, составить план работ и рассчитать рентабельность работы самого дилера, в этом случае у нас появляется:
- Понимание коридора вознаграждения представителя;
- Образ мышления потенциальных партнеров;
- Стратегию поиска клиентов дилером;
- Тактические приемы по развитию продаж в регионе;
- Анализ предложений альтернативных поставщиков;
- Понимание требующихся ресурсов для полноценного покорения региона.
3. От теории к практике
Приведу пример из практики. Наш клиент – производитель товара, соблюдал политику создания дилерской сети только из тех представителей, которые торгуют только его продуктом. К нему обратился один из ведущих представителей конкурентов и предложил работать и с товаром конкурента, и с товаром производителя. Руководитель задумался о возможности изменения своей политики.
Привожу наши диалоги:
Кстати, в этом диалоге мы использовали технику СПИН для задавания вопросов.
4. На кого делать ставку: на устоявшегося дистрибьютора или перспективного?
Имея отличный, но не раскрученный товар, многие производители или поставщики считают, что этого вполне достаточно, чтобы дилерская сеть была построена только с крупных партнеров, которые бы с радостью расширили свой ассортимент. Но реалии рынка говорят о другом.
5. Давать ли дилеру эксклюзив?
Я для себя нашел однозначный ответ на этот вопрос. Давать, а точнее давать выбор статуса самому представителю, желающему эксклюзив.
Итак, что мы делаем при подготовке дилерского предложения:
Строим некую иерархию:
- 1. Главный дистрибьютор;
- 2. Крутой дилер;
- 3. Официальный представитель.
Первое и второе слово в названиях можно менять как заблагорассудится и как Вам больше нравится. Но суть в следующем:
И такое предложение мы отсылаем всем желающим стать дилером в регионе. То есть, все игроки рынка понимают общую ситуацию. Понимают, что в регионе может появиться эксклюзивный представитель, который подомнет под себя весь регион. Причем 1 и 3 или 2 и 3 варианты друг друга не взаимоисключают. То есть, в регионе могут быть представитель и несколько крупных представителей. А могут быть представители и один эксклюзивщик. Но представители покупают у крупных представителей или у эксклюзивщика. Создавая такую систему, мы ставим высокую планку по 1 месту, и тот, кто достигает этого места понимает, что снизу есть претенденты на его долю. И если он не удержит объемы, то есть масса других игроков, желающих отхватить его пирог.
Конечно, создание любой схемы не исключает особенностей рынка и положения товара на рынке. Но наша команда имеет большой опыт построения дилерских сетей и мы можем сказать, что такой подход к построению сети срабатывает, чаще всего, успешно. Я думаю мы ответили на ваш вопрос, как создать дилерскую сеть, а если Вам нужна помощь, мы всегда готовы оказать Вам поддержку в этом вопросе
«У всех такие красивые презентации, а тут я — колхозник с Вологды»
Рассказываем историю клиента Модульбанка Антона Стрельцова. Двадцать лет назад он и его отец продавали машины Автоваза на стоянке, а потом стали официальным дилером китайского бренда Джили в Вологде. Антон объясняет, как понравиться руководству из Китая, если всё, что у тебя есть, — это искренность и долги.
Время с 2006 по 2008 год мы вспоминаем как золотое
У нас семейный бизнес, его в 2000 году основал мой отец: он ушел со службы во внутренних органах и хотел чем-то заняться на пенсии. Мы были дилерами Автоваза: арендовали открытую стоянку на 20-30 машин в центре Вологды, поставили вагончик. Конкуренции в то время не было, Дэу Нексия считалась крутой иномаркой, а Хёндэ продавали не в формате автосалона, а где-то в холле местного концертного зала.
Вникать во всё это я начал с 2004 года. Параллельно с учебой по ночам сторожил эту стоянку — посменно с другими ребятами. Потом работал слесарем, менеджером. А с 2010 года занимаюсь всем сам.
В 2006-м мы как перекупщики начали возить в город иномарки — Шкоду и Фольксваген. Рынок в тот момент просыпался, и время с 2006 по 2008 год мы вспоминаем как золотое. Это сейчас есть представление о том, что есть ликвидные бренды и неликвидные. А в 2008 году люди брали всё, что им предлагали: просто меняли свежее на новое.
За три года мы заработали восемь миллионов, с которыми подошли к своему первому кризису. На них мы купили здание бывшего продуктового магазина и переоборудовали под автосалон.
Еще восемь миллионов мы заняли у родственников из Москвы.
На старте китайские автомобили разбирали очень активно, а потом пошла китаефобная риторика
В 2007 году мы стали дилерами китайских брендов Джили и Фав. Это был «кот в мешке»: когда мы начинали работать с Джили, этой компании было меньше лет, чем нашей. На старте китайские автомобили разбирали активно, но уже спустя год-полтора пошла китаефобная риторика.
Мое убеждение было и остается таким: в своем сегменте китайские автомобили всегда были конкурентоспособными. Когда мы начинали возить модель Джили MK, она стоила так же, как те же Дэу Нексиа или Шевроле Ланос — 200-250 тысяч рублей. Они были одинаковыми по уровню надежности и безопасности: надежность была посредственной, а безопасность — никакой.
В 2009 году начался кризис. Это был холодный душ для всего автобизнеса: покупатели закончились. До этого мы продавали по 40-50 автомобилей в месяц, а в кризис — 3-5. Продать шесть машин было уже слишком круто.
Наверное, тогда мы могли бы все бросить, но особо и не задумывались об этом. Отец — больше руководитель, чем предприниматель, а мне было 24 года, и я был уверен, что батя всё разрулит. Мы поувольняли всех лишних, провели — как сейчас модно говорить — оптимизацию, кое-как выбрались.
Я был уверен, что батя всё разрулит
В 2011—2012 годах заниматься перепродажей тех же Фольксваген Поло, Шкода Октавия и прочего масс-маркета стало не интересно. Всё это продавали буквально везде, маржинальности не было никакой — убыточное дело. Выход был один: заниматься развитием одного направления, в котором у нас не было конкурентов в Вологде. И это были китайские машины. На то время большинство наших коллег брали их по остаточному принципу. У нас же не было другого варианта, кроме как рассматривать Джили в виде основного источника дохода и развивать именно это направление. Все, что нам оставалось — это с утра до ночи семь дней в неделю рассказывать о китайских автомобилях и хвалить их.
Это окупилось в 2012 году. Тогда Джили вывели на рынок свои автомобили второго поколения — Emgrand. Они хорошо продавались, и за счёт этого мы начали выходить из кризиса, а потом шандарах — и новый кризис 2014 года.
Он выглядел совсем по-другому. За неделю с 22 по 27 декабря мы побили все рекорды продаж — продали 65 автомобилей Джили. Люди покупали по два-три телека, по две машины, два мотоцикла — лишь бы потратить деньги по старому курсу.
Но в один момент все забыли про автомобили, рынок рухнул. Мы сидели с заемными деньгами, и при этом нужно было платить проценты по кредитам и траншам. Да, что-то зарабатывали, но понимали: даже если мы вытащим из бизнеса всё до нуля, всё равно останемся с долгами.
«Либо грудь в орденах, либо задница вдребезги»
В 2017 году в компании-импортере начались реформы, на смену российским руководителям пришли китайцы с головного офиса — со своим взглядом на ведение бизнеса. Тогда же Джили планировала выпустить новую модель — Атлас, и начала искать дилеров, которые смогут соответствовать новым стандартам компании. Расчет был такой: «Сейчас у нас будут крутые тачки, значит, и салоны должны быть крутыми».
Мы сидели в здании бывшего советского магазина — с небольшим витражом и трехметровыми потолками. А новые стандарты Джили — это: потолок — 8 метров, фасад — 22, фирменная мебель, которую можно заказать только у поставщиков бренда. Площадь шоурума должна была составлять 600 квадратных, а у нас было всего 330. Ни под какие стандарты мы не подходили.
Нам сказали: «Мы будем рады работать с вами и дальше, но теперь у нас новые требования». И одно дело, если бы продажи шли хорошо, мы зарабатывали деньги и могли вложить их в реконструкцию. Но было так: перспективы бизнеса туманны, а китайцы говорят, что через два месяца привезут нам крутую тачку, которую никто не видел вживую. Мол, вы сможете на ней заработать, а сколько она будет стоить и какая там будет комплектация, никому неизвестно. И это происходило, когда мы сидели без штанов, потратили свои и чужие деньги и не понимали, куда двигаться.
Потом я узнал, что в Вологду едет китайская делегация — только не к нам в салон, а к нашим конкурентам. Оказывается, они уже вели разговоры об открытии большого дилерского центра в здании бывшего салона Опель и Шевроле. Все, что мне оставалось, это ввязаться в драку. А дальше, как говорится, «либо грудь в орденах, либо задница вдребезги».
Ресурсов у меня не было, только долги
Китайцы сказали: «Дилерский комитет будет через неделю, рассмотрим твою заявку в приоритете». Я экстренно нашел здание под будущий автосалон. Это была коробка, куда только-только вставили стекла, даже пола еще не было. Собственник здания — мой старый знакомый, который тоже планировал открыть там автосалон, но точно не знал, чего хочет. Я уговорил его отдать мне эту коробку в аренду — мы даже не обговаривали условия. Он мог назвать любую цифру, для меня бы это роли не сыграло — я шел ва-банк.
Мы готовили презентацию на коленке. Я даже речь не приготовил: думал, буду говорить как есть, чего тут стесняться. На комитет приехали претенденты из разных городов, и у всех такие красивые презентации, а тут я — колхозник с Вологды . В нашей сфере много оперируют всякими умными словами вроде «кумулятивной маржи» — хотя у всего этого есть названия попроще. И мой расчет был на то, что я донесу китайцам суть своими словами.
В нашей сфере много оперируют умными словами вроде «кумулятивной маржи» — хотя у всего этого есть названия попроще
И вот я показываю презентацию со слайдами, где все отфотошоплено, рассказываю о концепции салона. А китайцы в это время открывают гугл мэпс. И по тому адресу, где уже стоит построенное здание, на их картах видно экскаватор и гору песка. С этого момента началась чистая импровизация: «Вы что, я же видел это здание, могу и фотографии на телефоне показать». Как-то так, своими словами я рассказывал им, что мы работаем с Джили уже десять лет, нам отступать некуда. Короче, искренне пообещал им золотые горы и высокие показатели. Говорил, что мы готовы бабахнуть в развитие этого направления основные ресурсы. Не стану же я рассказывать, что ресурсов у меня нет, только долги.
В итоге китайцы выбрали меня. Наверное, у меня получилось доказать, что я буду отдаваться бизнесу с душой, — потому что именно так они сами подходят к бизнесу.
Отец, главный бухгалтер и я взяли кредиты
Вдобавок к долгам по юрлицу мы оформили еще несколько кредитов: отец, главный бухгалтер и я взяли на себя по одному-два миллиона. На них мы сделали реконструкцию фасада, закупили мебель и тестовую машину.
На первоначальном мы вложили в ремонт около пяти миллионов. И до сих пор что-то вкладываем: мы еще не довели до ума фасад, а уже надо мебель менять. Плюс, китайцы постоянно меняют стандарты. Два года назад в нашем салоне их все устраивало, а во время последней комиссии они сказали: «Ууу! Вам так много нужно переделать, едва ли не весь сервис поменять».
Консигнация — операция, при которой поставщик отгружает товары на склад продавца, но деньги за них получает не сразу, а когда этот товар продадут
Условия по поставкам у Джили были такие: я должен был выкупить двенадцать автомобилей, и после этого получал консигнацию. Дилерский комитет был в марте, а 26 мая мы с главным китайцем, господином Ли, подписали дилерский договор. Он спрашивает: «Вы готовы выкупить автомобили?» Я ответил: «Да, готов». На выкуп нам требовались 12 миллионов, которых у меня, конечно же, не было.
Господин Ли сказал, что уже в понедельник нам поставят машины, — осталось только оплатить счета. В среду вечером я прилетел домой и начал искать эти 12 миллионов по всем знакомым. С горем пополам, под кабальные условия, нашел, и мы вывезли эти автомобили.
Сегодня я бы в такую драку ввязываться не стал, но на тот момент у меня не было других вариантов. А дальше просто карта легла: Атлас был хорошо распиарен, в первый же месяц продали 22 таких автомобиля и вышли на консигнацию.
В 2018 году в дилерской сети Джили было 10-12 центров, которые подошли под новые стандарты бренда. В 2019-м, когда в Вологде всё устаканилось, я узнал, что компания рассматривает открытие еще одного дилерского центра, в Череповце. От Вологды до Череповца — всего 100 километров, иметь конкурента в соседнем городе не хотелось.
Только сейчас мы начали по-настоящему зарабатывать и выбрались из долгов. Но никто не знает, что будет дальше.
Банки говорят: «Братан, а как вы деньги отдавать будете?»
Пока мы наблюдаем кризис не спроса, а предложения. Сегодня не клиент диктует свои условия, а мы, как бы пафосно это ни звучало. Такая возможность дается дилеру примерно раз в шесть лет.
Но есть и нюансы: с этого года убрали консигнацию. Опять же, у китайцев свой взгляд на бизнес: они сделали это без предупреждения, дилеры не успели заключить договоры с банками. Было так: в марте мы набрали предоплат с клиентов, сформировали заявку, а нам звонят и говорят, что больше не работают на отгрузку — только по предоплате. Машины стоят по полтора миллиона, а у меня два салона с оборотом десять миллионов — соответственно, опять я в какой-то заднице. Сидишь и думаешь: аренду платить надо, зарплату платить надо, проценты по кредитам тоже никто не отменял. А зарабатывать нельзя — сидите на «выходных». Как только нам разрешили выйти из карантина, импортер предложил поработать по факторингу — воспользоваться дилерской рассрочкой одного из двух банков.
Наша отрасль официально была признана пострадавшей. То есть государство нам обещает поддержку, например кредиты по льготной ставке, а банки говорят: «Братан, а как вы деньги отдавать будете? Давайте мы дадим вам кредит, но не под 8%, а под 16%. И помимо конского процента мы хотим получить гарантию от стороннего банка». Это просто продажа своего бизнеса в банковское рабство. Более того: банки отказывают нам, потому что наш баланс по прошлому году отрицательный — мол, как вы живете, за счет чего? А тут еще и ОКВЭД пострадавший!
Единственный, кто реально подставил плечо в этой тяжелой ситуации, — Модульбанк. За неделю нам одобрили возобновляемую кредитную линию «Автодилер». Сначала был лимит 5 миллионов, а позже увеличили до 10. Еще пять нам одобрили в другом банке. Сейчас планируем увеличить общий кредитный лимит на автомобили до 50 миллионов.
Транш — часть одобренного кредита, которую банк перечисляет заемщику
В апреле, мае и июне мы не работали из-за карантина. На нормальный уровень продаж уровень вышли в июле, а сейчас идем по нарастающей:
Читайте также: