Перечислите мероприятия которые необходимо провести в организации ford чтобы добиться
Обновлено: 05.07.2024
Управление персоналом в компании Генри Форда
Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).
Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.
Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.
Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был первым, кто применил этот принцип с потрясающей эффективностью. «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).
В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.
Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.
Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.
Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.
Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.
В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.
Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.
Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.
«Методы единоличного контроля практиковались в компании Ford Motor еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения».[6]
Форд создал систему, действующую по принципу машины, где каждый «винтик» должен был обеспечивать надежную работу. Эффективность подобной системы определялась во многом стабильностью производственного механизма, экономической мотивацией рабочих, неизменностью потребительского спроса и внешней среды организации. Поэтому закономерно, что в конце 1920-х – начале 1930-х гг., в период изменений социальной и рыночной среды Америки, компания Форда стала терпеть неудачи. Место лидера в автомобильной промышленности Америки заняла корпорация «Дженерал Моторс», наладившая выпуск более совершенных, удобных и элегантных автомобилей различных моделей и цен. При этом лозунгом Форда оставалось гордое утверждение: «Мы можем поставить вам автомобиль в любом цвете, при условии, что вы закажете черный. В результате в мае 1927 г. с конвейера сошел последний из 15 млн автомобилей «Модели Т».
Несмотря на то, что Форд первым установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы, изменения на рынке труда, новые концепции стиля руководства с преобладанием коллегиальных методов, развитие профсоюзного движения привели к серьезным конфликтам Форда с профсоюзами. Он единолично принимал все важнейшие решения и не доверял тем, кого он называл «дипломированными умниками» из университетов.
Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.
Ключевые ценности Форд Мотор Компани
Как мы будем воплощать в жизнь нашу миссию, столь же важно, как и сама миссия. Для успеха нашей компании основными являются следующие ценности:
Люди - Наши люди - источник нашей силы. Они обеспечивают интеллектуальный потенциал и определяют репутацию и жизнеспособность корпорации. Основными человеческими ценностями являются вовлеченность (заинтересованность) и командная работа.
Продукция - Наша продукция - это конечный результат наших усилий (нашей работы), и она должна быть лучшей в обслуживании потребителей по всему миру. Как воспринимают нашу продукцию, так воспринимают и нас.
Прибыли - Прибыль - это результирующий показатель того, насколько эффективно мы удовлетворяем потребности наших клиентов в самой лучшей продукции. Прибыль нужна для того, чтобы выживать и расти.
Каким образом могут быть разработаны миссия и ключевые ценности компании? Выработка миссии и ключевых ценностей - это компетенция высшего руководства. Решение этой задачи требует кропотливой работы, которая призвана увязать между собой формирование настроя персонала организации на достижение выработанных руководством целей, учет менталитета разных категорий персонала и особенности уже сложившейся в организации культуры.
Методы изучения сложившейся оргкультуры
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно предложить следующие:
• изучение устного фольклора,
• изучение сложившейся практики управления.
Интервью
Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить высшее руководство. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы рассказать о культуре, которая сложилась в вашей организации?". Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:
ВОПРОСЫ для изучения организационной культуры
Ключевые стратегические ценности:Как надо управлять компанией? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании? Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
Организационные символы:Существуют ли такие специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
"Герои" организации:Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
Правила, традиции и ритуалы:В каких формальных и неформальных собраниях, организуемых в вашей организации, вы принимаете участие? Какие события отмечаются в вашей организации?
Организационные ценности:Что люди принимают "на ура"? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть? Какая рабочая проблема может заставить вас не спать ночью?
Очень интересную информацию можно получить, попросив руководителей охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют ситуацию по данному направлению. Ниже представлены результаты такой работы нескольких групп руководителей ряда промышленных предприятий:
Таблица 7-2.Использование пословиц и поговорок для характеристики сложившейся оргкультуры
| В чем проявляется оргкультура | Пословицы и поговорки, описывающие особенности оргкультуры | Ценности, установки, нормы | Влияние на работу организации |
| Взаимоотношения между рядовыми работниками и руководством Отношение руководства к работникам (разделить) | «Ты начальник - я дурак» «Один с сошкой -семеро с ложкой» «Не в свои сани не садись» «Собака лает -ветер носит» «Что посеешь, то и пожнешь» «Дружба дружбой, а табачок врозь» «Не спеши выполнять приказ начальства» «Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать» «За глаза царя рукают» «А Васька слушает да ест» «Ты – начальник, я – рабочий, возьми, сам и поворочай» Приказ начальника – закон для подчиненных «Ты виноват уж тем, что хочется мне кушать» Гусь свинье не товарищ «У сильного всегда бессильный виноват» Сытый голодного не разумеет Существует два решения – мое и неправильное Жираф большой – ему видней. А вы, друзья как ни садитесь… Дружба – дружбой, а табачок врозь. Всяк сверчок знай свой шесток Высоко взлетишь – низко сядешь Рыба всегда гниет с головы, а чистят с хвоста Подальше от начальства, поближе к кухне Один в поле не воин Кто везет, на том и едут Не подмажешь не поедешь | Противостояние руководства и рядовых работников Установка мы - они Недоверие руководству Невнимание руководителей к проблемам подчиненным Несправедливость распределения работы и доходов | Напряженность отношений Снижение управляемости Стресс Низкая заинтересованность работников в конечных результатах Плохой контроль за работой подчиненных Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность |
| Отношение исполнителей к делу | «У семи нянек дитя без глазу» «Работа - не волк, в лес не убежит» «Делу время -потехе час» «Терпение и труд все перетрут» «Моя хата с краю -ничего не знаю» «Глаза боятся, а руки делают» «Хоть пень колотить, лишь бы день проводить» «Солдат спит – служба идет» От работы кони дохнут Хотели как лучше, а получилось как всегда Сделал дело – гуляй смело. Без труда не выловишь рыбку из пруда Ешь – потей, работай – мерзни Упорство и труд все перетрут Дураков работа любит Под лежачий камень вода не течет Кто в лес, кто по дрова | Незаинтересованность в конечном результате Нежелание выкладываться на работе Настрой на максимально полное использование рабочего времени Настрой работников на работу с полной отдачей Безответственность, незаинтересованность Новаторское отношение к работе | Для негативных установок Сбои в работе Отсутствие желания работать Производственные конфликты Стресс Озлобленность Для позитивных установок Ответственное отношение к делу Напряженная работа для достижения результатов Удовлетворенность выполняемой работой и местом работы |
| Отношение к новому, к изменениям | «Благими намерениями вымощена дорога в ад» «Мели, Емеля, твоя неделя» «Глаза боятся, а руки делают» «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» «Заставь дурака богу молиться - он себе лоб расшибет» «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится» «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» «Цыплят по осени считают» «Налетай, торопись, покупай, прокатись» | Неверие в обещания руководства Готовность к изменениям, к новому Осторожное отношение к новому Скептическое отношение к решениям руководства Перестраховка, запаздывание изменений Излишне оптимистичное отношение к новому, низкое качество планирования | Сопротивление изменениям Низкий уровень заинтересованности в проведении изменений Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов Низкая конкурентоспособность организации Конфликты, ухудшение психологического климата в организации |
Проведение такой работы не только позволяет увидеть, что представляет из себя оргкультура, сложившаяся на их предприятии, но и дает возможность понять, какое влияние она оказывает на работу организации и ее подразделений.
Анкетирование
При изучении организационной культуры конкретной компании важно получать достоверную информацию. Повышению степени достоверности получаемой информации поможет использование не одного метода, а целого комплекса, где анкетирование занимает одно из важнейших мест.
Ниже приведен пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей организационной культуры организаций разного типа.
АНКЕТА
Инструкция по заполнению:Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.
• Необходимость следовать установленным правилам
| Жесткая регламентация работы | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Выполнение работы на свое усмотрение |
• Ответственность
| Руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных |
• Стандарты
| Низкие стандарты качества или производительности | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Высокие стандарты |
• Система стимулирования
| Упор на наказания и меры административного воздействия | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Основной акцент на поощрения и признание заслуг |
• Порядок, качество управления
| Постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Организация работает как часы |
• Атмосфера теплоты и поддержки
| Нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка |
• Степень доверия руководству
| Недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Члены организации доверяют опытным и знающим руководителям |
• Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? ______
• Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?
а) способствующие эффективной работе организации _______________________________
б) мешающие эффективной работе организации ____
• Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)? ______________
5 вещей компании Форд, чтоб привлечь клиентов
Пять основных фактов, которые компания Форд создала для привлечения своих клиентов. Смотрите подробности фактов, как это влияет на клиентов, положительные и негативные моменты внедрения. В конце статьи видео-обзор ТОП Форд Мустанг за всё время. Пять основных фактов, которые компания Форд создала для привлечения своих клиентов. Смотрите подробности фактов, как это влияет на клиентов, положительные и негативные моменты внедрения. В конце статьи видео-обзор ТОП Форд Мустанг за всё время.
Если рассматривать компанию Форд по всему миру, то по разным данным её клиентами являются как минимум 99 миллионов жителей планеты. Половина из них живет на территории США, ежегодно появляется 6 миллионов новых клиентов. Но основная задача не продать покупателю новую машину Форд, а чтоб покупатель вернулся за покупкой очередного транспортного средства или на обслуживание.
Современные дилерские центры компании Форд к каждому клиенту имеют свой подход. Целый год разработок и компания решилась на внедрение новшеств и облегчение для клиентов. Среди новшеств можно отметить переход к современным дилерским центрам, открытие собственного кол центра, различных сервисов и открытие программы лояльности для клиентов. Стоит отметить, что Елена Форд, которая отвечает за сектор по подходу к клиентам, вела долгие переговоры с такими компаниями как: Apple, Starbucks, JetBlue и другими.
Первый факт – бонусы от компании Форд и отзывы. Для многих авто производителей отзыв покупателя это что-то серьезное и зачастую только негативное, что портит рейтинг. Компания Форд пошла обратно, все полученные отзывы обрабатываются, учитываются и разбираются в индивидуальном порядке. Благодаря такому подходу решились многие проблемы в производстве автомобилей, исчезли мелки недоработка, улучшилось качество автомобилей.
Еще одна деталь, которая привлекает покупателей – бонусы. Покупая новый автомобиль в дилерском центре Форд, покупатель получает 42000 бонусов (балы). Такие же балы начисляют за сервисное обслуживание, заказ покрышек, деталей и прочих моментов. В дальнейшем эти балы можно использовать для сервисного обслуживания или покупки запчастей. Тех же 42000 балов достаточно, чтоб пройти первые три основные сервисные обслуживания после покупки нового автомобиля или покупки необходимых расходных материалов.
Не исключен вариант, балы можно использовать в качестве скидки при покупке следующего нового автомобиля. Таким образом, данная система широко распространяется среди дилерских центров и действует на всей территории США. Такую же систему производитель стал внедрять в Европе, а это огромный плюс, так как отремонтировать автомобиль можно, указав VIN кода кузова, к которому зачастую привязывают бонусы.
Весьма неплохой шаг на сегодня – создание собственного кол центра. По всей вероятности это только начало и многие говорят, это основа и пример для других авто производителей. Открытие кол центра Форд состоится через неделю, в Хьюстоне, предполагают минимум 500 рабочих мест и новую модель общения с клиентами. Как утверждают представители компании Форд, клиент сможет позвонить и получить ответ, без переключения от одного специалиста к другому.
Новый кол центр Форд не только предполагает возможность ответить на вопросы, связанные с поломкой автомобиля или его сервисное обслуживание, помощь в ремонте (если поломка случилась на шоссе). Так же работники кол центра подскажут и помогут найти выход с любой сложившейся ситуации. Пример тому, если машина случайно закрылась, а ключи остались в салоне. Достаточно будет позвонить на FordPass, чтоб открыть машину, при этом достаточно назвать свои данные и ответы на секретные вопросы.Пробный проект компании Форд – мобильный сервисный центр обслуживания для Truck (чаще пикапы и небольшие коммерческие грузовики). Такое новшество уже можно встретить на территории Калифорнии. Аналогичный сервис Форд планирует запустить на днях в Техасе, Иллинойс, Нью-Джерси и Флорида. В качестве передвижной платформы использовали нафаршированный Ford F-350.
На его борту есть все необходимое для замены масла, проклейки шин, ремонт оптики и обновление программного обеспечения. Для дилерских центров будет выделен еще и микроавтобус, для более мелких ремонтов. Чтоб попасть в эту команду, компания специально отбирает и обучает молодых студентов, которые изначально планируют работать в Форд.
Обновленная система покупки машины в лизинг или кредит еще одно новшество компании Форд. Зачастую решившись на такой шаг, человек не знает, насколько будет сложно, но желание купить машину зачастую больше. Была создана специальная команда специалистов, которые помогут разрешить ситуацию и подготовить клиента к покупке на протяжении 4-ох месяцев до оформления всех документов. К тому же обновленный вебсайт, функции и возможности еще больше дают понять потенциальному покупателю чего он хочет.
Специалисты данного отдела максимально подберут автомобиль по комплектации, характеристикам и цене. Таким образом, не нужно будет переплачивать лишние деньги за ненуыжные функции. Так же могут предложить обновленные варианты моделей, которых еще нет в продаже или только поступили, но не числятся в каталогах официальных дилерских центров.
Последнее новшество от Форд – новые дилерские центры. Первое, что изменилось – полностью новый дизайн. Чаще всего покупатель изначально присматривает автомобиль через Интернет и только потом он едет в дилерский центр. Чтоб клиенту было комфортно, для него создадут условия как дома, в том числе и отдельную игровую площадку для детей. По словам представителей компании Форд, к концу года планируют открыть порядка 300 таких центров по территории США, еще около 300 на территории Европы.
Так же планируют открыть небольшие маркеты и тестовые площадки с парой экземпляров машин. Каждый желающий может прийти и протестировать машину, а если нужно, могут привести определенную модель. Пример такого маркета есть в Турине (Италия), им удается продать порядка 50 автомобилей ежемесячно, хотя дилерский центр Форд находится рядом, всего в 15 милях. Предполагают открытие 6-ти таких маркетов в США, Канаде, Германии, но, первей всех откроют маркет в Брюсселе (Белгия).
Наведенные изменения уже впечатляют тем, что могут помочь покупателю не только в выборе автомобиля, но и сэкономить его деньги. Особенно это большой плюс для бюджетных моделей, которые зачастую покупают в кредит и переплачивают за лишние функции. Как уже известно, следующим внедрением Форд будет рынок Таиланда. Планируют открытие дилерских центров компании, а так же создание аналогичных сервисов для клиентов.
Видео-обзор ТОП Форд Мустанг за всё время:
Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторе»
В результате удачного применения БПР могут быть изменены бизнес-процессы любого другого типа: например, когда клиент процесса не является клиентом компании, а находится внутри нее (как это происходит при приобретении материалов для производственных подразделений компании или в процессе внутрифирменных закупок).
В начале 1980-х гг. компания «Форд Моторе», как и многие другие корпорации, искала пути сокращения накладных и административных расходов. Как считали в компании, одним из участков, где можно было бы несколько сократить такие расходы, был отдел по работе со счетами поставщиков — подразделение, сотрудники которого занимались оплатой счетов, выставляемых поставщиками «Форд Моторе» (в североамериканском отделе «Форд Моторе» по работе со счетами поставщиков числилось более 500 сотрудников). Руководители компании полагали, что, используя ЭВМ для автоматизации части операций, они смогут провести в отделе 20%-ное сокращение штатов, снизив число работающих здесь до 400 человек. С точки зрения БПР, это улучшение является незначительным, оно достигается путем автоматизации существующих производственных операций и не может рассматриваться как реинжениринг бизнеса. Тем не менее для менеджеров «Форд Моторе» поначалу и 20% казались неплохим достижением до тех пор, пока они не посетили японскую компанию «Мазда».
«Форд Моторе» незадолго до этого приобрел 25% акций этой компании. Руководство «Форд Моторе» обратило внимание на то, что «Мазда», будучи гораздо более скромной по масштабам выпуска автомобилей, справляется с потоком своих счетов от
поставщиков при помощи всего пяти сотрудников. Этот контраст — 500 человек у «Форд Моторе» и 5 у «Мазды» — был слишком разителен, чтобы его можно было объяснить лишь разницей в размерах, корпоративных культурах и методах проведения производственной гимнастики.
Данное решение ознаменовало важный перспективный сдвиг в политике «Форд Моторе», поскольку компании могут подвергнуть реинженирингу только процессы, происходящие в их бизнесе, но не сами административные организации, созданные для их осуществления. Отдел, отвечающий за счета поставщиков, невозможно было подвергнуть радикальному преобразованию, потому что это не процесс, а подразделение, возникшее именно потому, что сам процесс когда-то был спланирован именно так, а не иначе. Данный отдел состоял из сидящих по комнатам клерков, переправляющих друг другу деловые бумаги. Этих людей невозможно подвергнуть БПР, но то, что они делают — вполне возможно. Поэтому способ, которым отдел, в конце концов, реорганизовали для выполнения нового рабочего процесса, напрямую вытекает из требований, которые предъявил к отделу подвергшийся реинженирингу процесс ведения дел. Заметим, что это решающее различие невозможно переоценить: БПР должен обязательно концентрироваться на бизнес-процессах, а не на отделах или иных организационных единицах, воплощающих их в жизнь.
Процесс, в итоге подвергнутый реинженирингу, назывался не «работа со счетами поставщиков», а «материально-техническое снабжение». На входе этого процесса имелся заказ (например, со стороны завода, нуждающегося в деталях) и предполагалась поставка этому заводу (т.е. клиенту процесса) закупленного и оплаченного товара. Процесс материально-технического снабжения включал не только работу со счетами поставщиков, но и закупку, и получение товара.
Использовавшийся ранее компанией «Форд Моторе» процесс закупки комплектующих был традиционным: он начинался с того, что отдел закупок посылал продавцу заказ-наряд, копия которого отправлялась в отдел по работе со счетами поставщиков.
Теперь у этого отдела было три документа, имеющих отношение к поступившему товару: заказ-наряд, документы о получении товара и инвойс. Если во всех трех не было никаких расхождений, сотрудник отдела осуществлял платеж. Закон бюрократии гласит, что 80% усилий, потраченных в ходе какого-либо процесса, вызываются только 20% требований «на входе». В случае с отделом «Форд Моторе» по работе со счетами поставщиков выяснилось, что его служащие тратили большую часть своего времени на прояснение нечастых ситуаций, когда по содержанию представленные бумаги — заказ- наряд, документы о получении товара и инвойс — между собой расходились в деталях. Иногда для принятия решения отделу требовались недели и значительная работа, чтобы выяснить причины расхождений в документах и устранить их.
Новый процесс обработки счетов поставщиков, принятый в «Форд Моторе», стал радикально отличаться от прежнего. Сотрудникам больше не приходилось сверять заказы-наряды с инвойсом и документами о получении товара, прежде всего потому, что новый процесс вообще устранил инвойсы. Результаты оказались существенными: в новых условиях для оплаты счетов поставщиков вместо прежних 500 сотрудников требовалось лишь 125 человек.
Новый бизнес-процесс протекал следующим образом. Когда покупатель в отделе закупок оформлял заказ продавцу на поставку, он одновременно вводил свой заказ в БД, работающую в режиме «он-лайн». Продавец, как и раньше, посылал товар в отдел приемки: когда товар поступал туда, сотрудник отдела приемки проверял на компьютере по БД, совпадают ли характеристики прибывшего товара с соответствующими показателями в заказе-наряде. При этом существовали только два возможных варианта: совпадают эти данные или нет.
Базовая концепция изменений в «Форд Моторе» проста: разрешение на платеж, которое раньше всегда выдавал отдел по работе со счетами поставщиков, стало осуществляться уже на уровне отдела приемки. Прежний характер процесса заказа порождал излишние сложности: поиски, работа с папками «На хранение», срочная картотека векселей, которых было достаточно, чтобы обеспечить интенсивным трудом 500 человек. Новый процесс такой возможности не давал. Фактически он подвел к тому, что отдел по работе со счетами поставщиков стал вообще не нужен: в ряде подразделений «Форд Моторе», таких как «Отделение двигателей», штат отделов по работе со счетами поставщиков стал составлять 5% прежнего состава. Другими словами, понадобилась лишь горстка людей, чтобы улаживать редкие нестандартные ситуации.
Процесс, претерпевший БПР в «Форд Моторе», идет вразрез с жесткими и закостеневшими правилами, прежде действовавшими в компании. Каждая фирма имеет такие правила, проникшие во все сферы ее деятельности, причем неважно, открыто они сформулированы или введены негласно. Например, правилом № 1 для отдела «Форд Моторе» по работе со счетами поставщиков было: «Мы производим оплату после получения инвойса». И хотя это редко высказывалось прямо, данное правило диктовало весь ход бизнес-процесса. Когда менеджеры «Форд Моторе» спроектировали его заново, перед ними сам собой встал вопрос, нужно ли и дальше следовать этому правилу. Последовал ответ — нет, не нужно. А способ уничтожить данное правило оказался простым — отменить инвойсы. Вместо старого правила, появилось новое правило: «Мы платим, когда получаем товар».
Впоследствии оказалось, что аналогичные изменения в других старых правилах «Форд Моторе» приносят сходные результаты. На одном из заводов компании, выпускающем грузовики, вместо: «Мы платим, когда получаем товар», было введено правило: «Мы платим, когда мы используем товар». Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Нам нравятся ваши тормоза, мы и дальше будем ставить их на наши
грузовики. Но до тех пор, пока мы не поставили их на грузовики, они остаются вашими тормозами, а не нашими. Тормоза становятся нашими, когда мы их используем, и именно тогда мы будем платить за них. Каждый раз, когда с конвейера сходит новый грузовик с тормозной системой вашего производства, мы будем отправлять вам платеж за нее». Данное изменение привело к еще большему упрощению для «Форд Моторе» процедур закупки и приемки комплектующих (от сокращения запасов комплектующих до улучшения потока денежных средств).
Новый процесс закупок тормозов уничтожил еще одно правило, негласно существовавшее в «Форд Моторе», которое предполагало сохранение множественности поставщиков, поскольку это считалось выгодным для компании. Но на примере тормозов для грузовых автомобилей было сформулировано и доказано новое правило: «Следует иметь единственный надежный источник снабжения и работать с ним в самом тесном контакте».
Новый механизм взаимодействия с компанией оказался выгодным и для ее единственного партнера-поставщика. Во-первых, теперь он обслуживал все производство грузовиков «Форд Моторе», а не его часть, как раньше. Во-вторых, теперь поставщик прямо зависел от компьютеризированного производственного графика «Форд Моторе», поставщику больше не надо было полагаться на приблизительные прогнозы спроса на тормоза, которые раньше составлялись отделом продаж компании. Поставщик тормозов теперь мог лучше планировать свое производство и сократить собственные товар- но-материальные запасы (ТМЗ).
Реинжениринг процесса материально-технического снабжения в компании «Форд Моторе» иллюстрирует другую характеристику мероприятий БПР: произошедшие в этой компании изменения были бы невозможны без опоры на современные информационные технологии, что одинаково верно и для реинжениринга, проведенного в «ИБМ Кредит». Новые процессы, получившие развитие в обеих компаниях, не есть просто старые процессы с новым макияжем. Это полностью новые процессы, которые в принципе не могли иметь места без современных информационных технологий.
Например, в процессе материально-технического снабжения после проведения БПР, сотрудник отдела приемки «Форд Моторе», если он не имеет БД о заказах-нарядах, работающей в режиме «он-лайн», не может дать разрешение на оплату полученного товара. В сущности, не будь такой БД, получающий товар служащий находился бы как обычно в неведении относительно того, какой именно товар заказала на этот раз его компания. Единственное, что оставалось бы ему делать в подобном случае, так это, как и раньше, предположить, что прибывший товар действительно был заказан, принять его и предоставить отделу по работе со счетами поставщиков возможность ломать голову над сверкой документов на получение товара с заказом-нарядом и инвойсом. Теоретически отдел закупок мог бы рассылать фотокопии каждого заказа-наряда по всем отделам приемки, а их служащие могли бы сверять данные о прибывшем товаре с этими копиями. Однако по очевидным причинам подобная бумажная система обмена информацией оказалась бы практически не пригодной.
Применение современных информационных технологий позволило «Форд Моторе» создать радикально новый способ ведения дел. Аналогично и в случае «ИБМ Кредит» новейшие технологии обеспечили работникам широкого профиля легкий доступ к информации, который ранее был возможен только для специалистов. Поэтому можно счи-
тать, что при проведении БПР информационные технологии играют роль существенного конструктивного фактора, без которого реинжениринг в современном бизнесе становится невозможным.
Менеджмент в компании Ford Motor
Введение
1. История создания и становления компании Ford Motor как международной компании
2. Развитие структуры управления и производственных возможностей компании Ford
3. Развитие компании под руководством Жака Насера. Имидж и миссия компании
4. Ford Motor в России
Заключение
Работа содержит 1 файл
готовая контрольная ФОРД.doc
В чем же секрет того, что компания Ford Motor Company процветает уже больше 100 лет? Все дело в том, что когда Генри Форд создавал свою компанию, он мечтал о том, что выпустит такой автомобиль, который по стоимости не будет больше годового заработка трех рабочих, которые занимались в Детройте сборкой автомашин.
За те 100 лет, в течение которых существует компания, в ней произошло очень много перемен. Неизменной оставалась только вера в то, что все люди должны иметь возможность приобрести современный и доступный автомобиль.
2. Развитие структуры управления и производственных возможностей компании Ford
21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объединении Североамериканского отделения, Европейского отделения и группы по производству компонентов в единое производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations (FAO). Соответственно центры R&D, ранее входящие в каждый из бывших отделений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн, разработку и инженерные работы по созданию модели автомобиля для производства во всех географических регионах. Производство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масштабе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стратегию производства единого продукта для всех рынков сбыта.[7]
До этого компания Ford придерживалась мультинациональной стратегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран. Принципиально важным стал вопрос: каким образом отразится смена рыночной стратегии на способности компании к осуществлению эффективных инноваций?
До программы «Ford 2000»
О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточно привлекательным. Прибыли от автомобильных операций составили в 1994 г. 3,8 млрд долл. Однако была и обратная сторона. Во-первых, в 1991 и 1992 гг. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельностью прямого конкурента компании Chrysler. Во-вторых, стало очевидно, что за положительными цифрами показателей прибылей, доходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя маржа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler составляла 11,6 %, у Ford этот показатель едва достигал 5,5 %. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели «Taurus», японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность Тойоты достигала 37 автомобилей на человека за год, в то время как у Ford производительность составляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Разработка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как «Mondeo» и «Contour Mystique» в США, обошлись компании Ford в 6 млрд долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогичные затраты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьезная причина.[8]
По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу руководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эффективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независимые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Automotive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations разрабатывали, производили и продавали свою продукцию совершенно самостоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в теории приблизить компанию к более полному удовлетворению требований отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. Отсутствие единой корпоративной системы производства и сбыта привело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками компонентов, принципиально важным объектом инноваций.
Возможно, наиболее сдерживающим инновации фактором явилась функциональная иерархическая организационная структура каждого регионального отделения. При этом Ford отказалась от общепринятой в автомобильной отрасли практики внутрифирменной кооперации в области НИОКР и любых маркетинговых нововведений. Такая кооперация основана на принципе синергии и обеспечивает высокую эффективность инновационных проектов отдельных подразделений. По словам бывшего генерального директора компании Ford Дональда Петерсона, отсутствие внутрифирменной кооперации привело к появлению конкуренции между региональными отделениями, в то время как «…о конкуренции с японскими и европейскими производителями уже никто не помнил».
К началу 1990-х гг. японские производители автомобилей уже отказались от функциональной структуры и перешли к проектно-целевой организации.
Программа «Ford 2000». Новая стратегия
После того как стало очевидным наличие проблем в управлении компанией, председатель Совета директоров и исполнительный директор Ford Алекс Тротман принял решение о смене стратегического курса. Он решает интегрировать процесс разработки продукта, производство, маркетинг, снабжение комплектующими и сбыт в единую внутрикорпоративную систему. Три отделения были объединены в одно производственно-хозяйственное отделение FordAutomotive Operations. Разработка продукта, ранее являвшаяся прерогативой каждого из трех независимых подразделений, теперь была централизована и распределена по пяти программным центрам. Эти центры отвечали за дизайн, разработку и инженерные работы конкретных новых моделей для определенного целевого сегмента. Центры были организованы по продуктовому принципу: переднеприводные автомобили, заднеприводные, легкие и тяжелые грузовые автомобили. Эти четыре центра располагались в Детройте, а пятый в Европе – малолитражные переднеприводные автомобили. Каждый из центров являлся по сути проектно-целевой группой, состоящей из специалистов различных областей. Таким образом, была сформирована проектно-целевая организационная структура. Производство, снабжение, маркетинг и сбыт также были реструктуризированы по принципу матричной организации.[9]
Принципиально важным стал вопрос: позволит ли переход от мультинациональной стратегии к глобальной и переход от функциональной организационной структуры к проектно-целевой повысить эффективность инновационной деятельности компании Ford?
Теоретически переход от мультинационального маркетинга к глобальному имеет ряд преимуществ. Во-первых, путем сокращения дублирования функций компания экономит на затратах на исследования и разработки, на производство и административные расходы. Во-вторых, использование стратегии единых стандартов на всех региональных рынках способствует экономии на масштабах производства. Например, глобализация производства означает и глобализацию снабжения, что обеспечивает больший контроль над поставщиками и возможность диктовать им свои условия. Помимо снижения себестоимости такой контроль открывает доступ к последним инновационным достижениям в области производства компонентов, что дает весомое преимущество перед конкурентами.[10]
Новая стратегия, снижая количество поставщиков, позволяет использовать научно-техническую кооперацию с ними для повышения качества продукции. Специалистами Ford было подсчитано, что такая кооперация позволит сократить затраты на разработку и выпуск новой продукции ежегодно на 3 млрд долл.. Более того, в автомобильной промышленности, как и в компьютерной индустрии, наблюдается тенденция возрастания зависимости производителей от поставщиков компонентов. Конкурентоспособность нового продукта все более тесно связана с инновационными достижениями в области производства компонентов. Так, было подсчитано, что в скором будущем более 50 % автомобильных комплектующих будет электрофицировано.
Данный прогноз еще раз свидетельствует в пользу развития кооперации автопроизводителей с поставщиками деталей и комплектующих.
И наконец, консолидация исследования и разработок (R&D) позволит Ford получить выгоду от экономии на масштабах самих R&D. Вопрос состоит только в том, позволят ли данная экономия и инновационный потенциал поставщиков противостоять главному негативному фактору выбора стратегии глобализации – удаление от национальных рынков и, как следствие, невозможность оперативного реагирования на изменения потребительского спроса. Ответ лежит в способности компании создать эффективную систему внутрифирменной коммуникации, основанную на современных информационных технологиях. Компания Ford может использовать данную систему по трем направлениям.
Во-первых, для обеспечения быстрого доступа к рыночной информации, поступающей из местных маркетинговых и сбытовых офисов, относительно потребностей и реакции рынков на новую продукцию.
Во-вторых, высокотехнологичное информационное обеспечение позволит компании устанавливать систему обратной связи с потребителями и использовать ее для продвижения новых моделей. И наконец, эффективная система внутрифирменной информации может обеспечить единовременное виртуальное общение между инженерами в Германии, США и Японии при проектировании новой модели, что в реальном времени превращается в non-stop process.[11]
Однако принципиально важным при смене стратегии в пользу глобализации становится вопрос о создании некоего универсального продукта, способного удовлетворить вкусы и требования потребителей во всем мире. Именно это желание компаний часто становится причиной провала новой стратегии. Суть глобальной стратегии заключается в установлении единых стандартов, использовании общих комплектующих и внедрении единой технологии производства. Однако на последних стадиях производственного цикла у компании должна быть возможность корректирования конечного продукта в соответствии с требованиями рынков сбыта. Компания Ford должна создать такое гибкое производство, которое позволило бы на конечной стадии дифференцировать новую модель в рамках незначительных изменений. Следующим этапом могла бы стать индивидуализация продукта под требования единичных потребителей.
Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford кардинально меняет свою организационную структуру. В области разработки продукции происходит переход к проектной организации, а в области маркетинга, производства и сбыта – к матричной.
Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки продукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т.д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений.
Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инженерными работами по созданию опытного образца. Такое единоличное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ.
Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового автомобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.[12]
Единственным минусом проектных организаций является проблема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляющимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно предположить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют минусы, связанные с проблемой «устаревания».
В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матричной структуре линейные руководители находятся в двойном подчинении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоящего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества.
Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоянного контакта с другими функциональными специалистами.
Во-вторых, существует перспектива использования уникальных высококлассных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.
Минусом матричной структуры является проблема двойного подчинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.[13]
Далее представлена новая матричная организационная структура компании Ford (рис.1).
Рисунок 1. Матричная организационная структура компании ФОРД
3. Развитие компании под руководством Жака Насера. Имидж и миссия компании
Жак Нассер, назначенный генеральным директором Ford Motor Company в 1999 году, пришел в компанию еще в 1968 г. в качестве финансового аналитика австралийского представительства Ford.
Нассер с самого начал своего правления занялся перестройкой всей корпоративной культуры Ford и в 2000 году провел первую аттестацию 18 000 сотрудников компании по всему миру. По результатам этого тестирования каждому сотруднику была присвоена категория - А (высшая отметка), В или С. Категории А удостоились 10% сотрудников, 80% получили В и еще 10% - категорию С. В этом году условия были несколько облегчены - так, чтобы в третью группу попадало только 5% работников, в категорию В - 85%, а в категорию А -10%. Работники, получившие низшие оценки, не могут быть представлены к повышению зарплаты и получению премиальных. Тем же, кто попадал в группу С два года подряд, грозит понижение в должности или даже увольнение с работы.
Насер был инициатором того, что суть перемен нужно объяснять людям индивидуально. Каждый менеджер, каждый конструктор, каждый инженер, каждый человек на предприятии должен был изменить свой образ мышления. Единственный способ обратиться к каждому сотруднику - это обучение. В компании пришли к выводу, что обучение - поразительно эффективный способ изменить сложившуюся структуру компании. Программы обучения, которое были реализованы при Жаке Насере, дали сотрудникам возможность принести компании дополнительно 2 млрд. долл. за счет повышения доходов или сокращения затрат. И это произошло потому, что стиль их мышления изменился.[14]
Читайте также: