Секрет успеха компании тойота

Добавил пользователь Алексей Ф.
Обновлено: 05.10.2024

Секреты успеха компании "Тойота"

Мог ли предположить в конце 19-го века Сакити Тоёда, к чему в итоге приведет его затея с Прядильно-ткацкой компанией? Налаженное производство, изобретение автоматического ткацкого станка, основание завода по производству автоматических ткацких станков – все это для того, чтобы в один прекрасный момент продать патентные права на изобретение, и поручить сыну Кииширо Тойоде начать производство автомобилей. Мог ли представить деятельный инженер Кииширо Тоёда, что в 1937 году закладывает фундамент одной из самых мощных в будущем мировых корпораций – " Тойота Мотор Корпорейшн "?

Пройдя нелегкий путь от выпуска ткацких станков до массового производства легковых автомобилей, японской компании " Toyota Motor Corporation, TMC " удалось накопить огромный опыт и вычленить из него золотые крупицы рационализма и бережного отношения к человеческим и природным ресурсам, получилось расширить границы промышленного производства и выйти в мировые лидеры. Ежегодные объемы продаж корпорации составляют около 10 млн автомобилей на всех пяти континентах.

В чем секрет успеха компании? В том, что от одной смены руководителя, к другой продолжалась преемственность и поиск эффективных методов работы производства. Кииширо Тойода внес в философию компании принципы "Точно вовремя" и "kaizen". Первый принцип позволил сделать производство более гибким и способным оперативно и адекватно реагировать на изменение спроса. Он ориентирован на производство только такого количества продукции, какой в данное время требуется. В результате, ни один элемент не производится прежде, чем в нем возникнет необходимость.

Второй принцип означает процесс постоянного совершенствования, моментального реагирования на возникновение новых веяний и тенденций. Строго следуя ему, компании удалось в значительной мере сократить время на перестройку технологических процессов.

Следующий руководитель - Эйджи Тойода во время понял, что развитие и успех компании зависит не столько от удачного проектирования, сколько от качества собираемых автомобилей, что устранять недоработки, допущенные на сборочном конвейере, гораздо дороже. Дешевле осуществлять качественный контроль на каждом этапе. Он провозгласил, что производство, сборочные линии являются самыми важными звеньями в производственном цикле. Эйджи Тойода повысил статус работников сборочных линий, продемонстрировав гуманное, дальновидное и правильное отношение к работникам.

Поиск эффективного управления качеством выпускаемых автомобилей продолжил Соиширо Тойода. Изучив труды американского гуру качества Э. Деминга, Соиширо разрабатывает и внедряет в производство программу качества во всех звеньях компании. Процесс управления качеством стал управляемым, систематизированным и работающим в каждом подразделении. В производственном процессе разработана фирменная автоматическая система обнаружения ошибок ("дзидока"), указывающая рабочим на выявленные неполадки и помогающая их устранить. В результате попадание в сборку бракованных деталей стало практически невозможным. В 1965 году компания удостаивается премии Дэминга.

Такая философия производства позволяет не только сокращать отходы производственного процесса, но и соблюдать самые строгие экологические нормы, позволяет производить товары, отвечающие самым высоким требованиям качества, актуальности, надежности и бесперебойности в работе.

Ключевые факторы успеха компании Toyota

Аннотация.В данной работе проведен анализ японской автомобильной компании «ToyotaMotorCorporation»,в котором компания была рассмотрена со всех сторон. Проведены SWOT–анализ, анализ пяти сил портера и PESTанализ, с помощью которых были выявлены ключевые факторыуспеха и построена система КФУ. Ключевые слова:компания «ToyotaMotorCorporation», ключевые факторы «Toyota», SWOT–анализ, PESTанализ, анализ пяти сил портера.

Японский авто концерн Toyota по результатам финансового года, который завершился 31 марта 2016г.,занимает 1ое место. Онповысил планку чистой прибыли на 6,4% и теперь получил чистую прибыль в размере 2,31 трлн иен (21,3млрд долл.). Данный результат показывает, что компания совершенствуется и стремитсязаниматьлишь лидирующиепозиции. Несмотря на такие внушительные показатели, Toyota продолжает улучшать и совершенствовать производство, придерживаясь своим ключевым факторам успеха (КФУ). Ведь японцам необходимо давать отпор конкурентам

как в лицеамериканских производителей, так и агрессивной политике Volkswagen.Ярко выраженной чертой КФУ Toyota, как и других крупных международных компаний,является выдающаяся личность руководителя. Так как в руках лидеранаходится вся компания и он несет ответственность за её «жизнеобеспечение»,разработку стратегии, изменений и т.д, именно от персональныхкачествлидера зависит будущийуспех крупной или малой компании. И именно в Toyota критерийвыдающегося и харизматичного лидера соблюдалсявсегда:со дня основания компании и возглавленияее Киитиро Тоёдойи по сегодняшний день.

Также в Toyota считают, что люди –основное конкурентное преимущество, и именнов этой международной компании это присуще,чем какойлибо еще. К выборусотрудниковотносятся крайне ответственно, а чтобы быть выбранным,необходимообладать такими качествами, как: мобильность, оригинальность, общительность, быстрота реакции, готовность к изменениям, постоянно совершенствоваться и др.

Исходя из того, что компания ставит одним из основных критериев персонал, то онастарается создать слаженную командную работу, крепкую корпоративную культуру.Вследствие этогокомпания будет становиться все более эффективной и крепкой. Для этогопроводятся внутренние брендинги компании, регулярные мероприятия по объединению персонала, укрепление единого корпоративного духа среди всех сотрудников и этот список еще неочень велик, но уже вызывает большое впечатление[2].

Обязательной практикой для Toyota является ориентация на самообучающуюся организацию, а именно:возможность аккумулировать успешный опыт и незамедлительно распространять его по всей компании, а ещечастые встречи значимых сотрудников, что несетв себебольшую значимость для подъема и процветания бизнеса, и дает возможность избегатьбудущих ошибок наимеющимся опыте, собранном в компании[3].Также, следует упомянуть о «бережливой производственной системе», которая помогла компании в 50ыхгодах совершить революцию. Хотяна сегодняшний момент эти технологии не используются, принципы бережливого производства закреплены в компании с долгосрочной перспективой: подходы, рассматривающиеминимизацию затрат и ликвидацию потерь. Основой всегоэтого являетсякорпоративная культура, сконцентрированная на решении проблем и задач, и применение инструментов,свойственных именно Toyota: непрерывное совершенствование, организация рабочего места, защита отошибок, непрерывное пополнение запасов. Процесс непрерывного совершенствования Toyota представлен на рисунке1.

Рис. 1. Система непрерывного совершенствования Toyota

На данном рисунке показано, что оптимальное качество при низких затратах сырья и времени на создание товара, высокий уровень безопасности и морального духа являются основой непрерывного совершенствования. Но кпостоянному прогрессу подталкивают контроль качества на рабочем месте, работа в команде, визуализация процессов, устранение потерь. Система инструментов Toyotaпредставлена на рисунке 2.

Рис. 2. Четырехкомпонентная система инструментов Toyota

В качестве резюме всехвышеперечисленныхинструментов, руководством компаний создан список из 14 пунктов, неукоснительное соблюдение которых сохраняет компанию на позиции одного из мировых лидеров:1. При риске ущерба краткосрочным финансовым целям, следуеттакже принимать решения с учётом долгосрочной перспективы2. Неустанный поток в рабочем процессе содействует нахождению проблем.3. Во избежание перевыпуска нужно применять «вытягивающую» схему. Потребитель получает то, в чем он нуждается, в соответствующей мере и, главное, вовремя это требование организации.

4. Необязательно постоянно руководствоваться лишь порядком поступления заказов, поэтому отклонение от этого разгладит график производства, что повлечет за собой бережливое, расчетливое производство и повысит уровень сервиса. 5. Следиза показателями качества и прерывай вовремя производство, если это требуется.6. Фундаментом непрекращающегося ростаявляются делегирование полномочий сотрудникам.7.Не забывайконтролироватьпроблемы зрительно, в целях того, чтобы точно ничего не упустить.8. Использование технологий всегда должно подразумевать под собой надежность и опыт испытаний.9. Необходимо взращиватьлидеров, полностью знающих свое дело, исповедующих философию организации и закрепленных в этом настолько, что они смогут обучить этому других.

10. Важным пунктом является формирование команд, исповедующих корпоративную философию и воспитание, в первую очередь, незаурядных людей11. Важно уважение своих поставщиков и партнеров, а также постановка перед ними нелегких целей и задач. Таким образом, осуществляется помощь в их совершенствовании.12. При желании понять ситуацию,стоит взглянуть на нее самому, визуально.13. При принятиирешений спешить нельзя. Следует проанализировать всевозможные пути.14. Стремление превратить компанию в обучающуюся, благодаря постоянному анализу и развитию.Компания Toyota поднимается вверх иразвивается,по причине того, что все сотрудники компании принимают участие в совершенствовании организации. Персонал работаетвокружении,являющееся аналогичным тому,где на какиелибо проблемы необходимо предложить свежие идеи, что подталкивает компанию к бесконечному совершенствованию. Жесткие традиции и мягкие инновации переплетаются и двигают организацию только вперед[4].Руководители считают, что не эффективность делает компанию успешной, а правильно построенный тейлоризм, ведь работников нужно считать профессионалами, тогда они и буду себя так проявлять. Из чего Toyota вкладывается в персонал всеми возможными способами.К успеху компании ведут стратегии, впрочем, от культуры зависит также значительная часть. Она является основой компании, стремление к максимизации качества и минимизации затрат, а также взаимное доверии начальства и персонала и общее участие в совершенствование компании.Созданная производственная система Toyota, при соблюдении которой происходит подъём и развитие компании, а именно:управление производством, персоналом, управленческой инфраструктурой. Эти факторы кардинально отличают Toyota от других автомобильных фирм:1.Взаимоуважение между управлением и подчиненными. Помимо этого, основатели и нынешнее руководство организации привносят ключевую ценность экологии и роли компании в жизни общества.2.Менеджеры обнаруживают самое оптимальный путь разрешения проблемы, когда изучают ее лично в самой ситуации, ввиду чего происходит создание обучающейся организации. 3.Менеджерам нужно быть учителями, наставниками, Они должны быть примером для подражания, а еще поощрять рядовых сотрудников и соблюдать высокую постановку планки в любое время.4.Менеджеры должны сподвигать подчиненных к безупречному выполнению определенных бизнесзадач. Тогда произойдет детализация амбициозных целей, они спустятся на нижние уровни организации, прежде этого находясь на верхних, но здесь следует учесть факт поступления «снизу» поддержки инициативы, что немаловажно.5.Реализация дальнейших преобразований упростилась ввиду стандартизации, ведь теперь менеджеры могут распоряжаться подробными стандартизированными процедурами. Например, решения о модернизации принимается ими на почве консенсуса, что означает обсуждения посредством отчетов, что обозначены на листе А3, на которых и находятся все занесенные рационализаторские предложения.6.Последовательность

Рис. 3. SWOTанализ Toyota

Из SWOTанализа видно, что количество сильных сторон, например, таких как: позиция крупнейшего автопроизводителя в мире, лучшая технология производства, устойчивые финансовые показатели, превосходит слабые стороны, среди которых можно отметить: рассмотрение автопроизводителя, как импортера, концентрация объемов производства. «Toyota», вместе с непрерывным совершенствованием, минимизирует угрозы (некоторые из которых: растущаяконкуренция, демографические риски) за счет чего раскрывает потенциал своих возможностей.

Strengths(сильные стороны)Крупнейший автопроизводительв мире.Устойчивые финансовые показатели и развитая система управления финансами.Лучшая технология производства Превосходные позиции на ключевых рынках мира –США, Китай, EMEA.Weaknesses(слабые стороны)Автопроизводительрассматривается как импортер.Концентрация объемов производства.Главный офис расположен в сейсмически активной зоне. Opportunities(возможности)Инновации.Агрессивное завоевание новых сегментов рынка.Разработка автомобилей, четко соответствующих социальным и индустриальным нуждам.Threats(угрозы)Растущая конкуренция.Экономическая нестабильность в Европе и США.Демографические риски.Растут цены на нефть и обслуживание автомобилей.SWOTанализТаблица 1PESTанализ компании «Toyota»

Как видно изPESTанализа, количество экономических факторов преобладаетнад остальными: социальными, технологическими и политическими. Также следует отметить, что количество отрицательных примечаний в экономических факторовпревалирует над положительными. При рассматривании совокупности вышеперечисленных обстоятельств отмечается преобладание неблагоприятного воздействия на компанию над благоприятным, что, в свою очередь, показывает высокий уровень стойкости «Toyota» и эффективность проводимой ей политики. Интеграция факторов, приведенных в таблице 1, отражает негативные стороны, с которыми компания усиленно борется, совершенствуясь и прилагая для этого большие усилия.

Таблица 2 Анализ пяти сил Портера компании «Toyota»

В таблице 2 наблюдается высокий уровень конкуренции, успешное противостояние которой осуществляется посредством проработанной политики компании на рынке,

отсутствие продаж товаровзаменителей. Стоит отметить высокий барьер для входа на рынок,а также аспект зависимости производства автомобилей от поставщиков деталей. Не менее важным является социальный аспект, выражающийся в давлении потребителей, обусловленное низким уровнем дохода и высоким уровнем потребностей. Из этого можно сделать выводы, что для снижения уровня рисков необходима продуманная рыночная стратегия, а для развития потенциала сильных сторон, руководство продвигает мощную корпоративную культуру с высококачественным персоналом. Подробная система ключевых факторов успехаToyota представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Система КФУ Toyota

На рисунке 4показано, что к успеху приводит выдающаяся личность руководителя его видение, харизма, управления, то как он организует корпоративную культуру со своим персоналом, который отбирают по жестким критериям и проводят с ними аккумуляцию опыта. И именно эта культура приводит к продуманной рыночной стратегии. Всё вышеперечисленное неукоснительно соблюдается на основе 14 обязательных принципов, что сохраняет компанию на позиции мирового лидера. Так же важную роль занимают менеджеры, которые не только являются учителями и поощрителями персонала, но и приводят процесс к стандартизации и создают обучающие организации персонала компании. Как видно, Toyota всегда стремится к совершенствованию. И вся совокупность вышеуказанных факторов приводит компанию Toyota к успеху. На сегодняшний день Toyota один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Факт того, что компания придерживается качества, поддерживает своих сотрудников и анализирует свой рабочий процесс, выводя организациюна ведущий уровень. Умение находить выгоду для всех участников возвышает Toyota в глазах конкурентов, сподвигая их к сотрудничеству. Четко спланированная структура, которая ведет компанию к успеху, обусловлена многоуровневым непрекращающимся анализом и навыками индивидуального подхода к каждому из работников. Умелое руководство, высококачественное производство, высокие социальные показатели отличают Toyota и выводят ее на лидирующий уровень. Безусловно, всё это заслуга стратегии и установленным в компании КФУ.

Ссылки на источники1.Магомедов М.Д., Алексейчева Е.Ю., Костин И.Б. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров, 2013.2.Образцова О.И. Статистика предприятий и бизнесстатистика: учебное пособие, СПБ 2014.3.РешетькоН.И. Экспертиза выбора конкурентной стратегии развития предприятия. Наука и образование в жизни современного общества: сб. науч. тр. по матлам Междунар. науч.практ. конф. 29ноября 2013 г.: Часть 18. Тамбов, 2013.4.Гремяченская, М.А. Проблемы техникоэкономического обоснования инвестиционных проектов / М.А. Гремяченская, О.В. Мяснянкина // ВестникВоронежского государственного технического университета. 2013. Т. 5. No 1.

Секрет успеха компании тойота

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Научные редакторы А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко

Редактор Н. Барановская

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Художник обложки С. Прокофьева

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Деб, Эмме, Джесси и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь

От научных редакторов

Зачем нам это дао?

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью.

Вы открыли уникальную и очень ценную книгу. При правильном использовании знаний, полученных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долгосрочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе.

Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем – от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством. А время – единственный ресурс, который восполнить невозможно. Почему бы не воспользоваться проверенным временем путем, который приведет от разрухи к процветанию?

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation – символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже – отечественных. Однако в последние годы в вопросах управления бизнесом мы не всегда еще осознанно, но все чаще стали обращаться к опыту Востока. Для этого есть основания, и первое из них – это практика (критерий истины!).

А практика такова, что сегодня Toyota – это не только крупнейшая корпорация, компания номер три на мировом рынке производства автомобилей (по заключениям аналитиков, компания выйдет на второе место уже в 2005 году). Важнее для нас осознать следующие факты, традиционные для Toyota на протяжении уже многих лет:

• объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);

• темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);

• рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Одновременное следование этим трем традициям на протяжении многих лет кажется фантастикой для отечественных предприятий. Впечатляющие результаты! Стоит ли изучать их природу, чтобы использовать для построения своего успеха? Безусловно. Но тут возникают мифы…

Миф 1: Россия – не Япония

У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство…

Сейчас Toyota свыше 45 % продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США – тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» призвана эта книга.

России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способными конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Понятие «экономическое чудо» у нас все-таки ассоциируется в первую очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея… И здесь интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. В первую очередь это касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ, бригадный подряд, щекинский метод… Схожие элементы из нашего прошлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на Востоке. Тем более нам будет проще понять и принять методы успешного управления с «восточными корнями». Многие из этих инструментов, действительно, активно возвращаются к жизни в новом качестве, после адекватной модификации – уже без приписок, вала, формализма и прочих «измов», присущих прежней системе.

Миф 2: на моем производстве это невозможно

Мы не производим автомобили. У нас не серийное производство. В металлургии (энергетике, нефтедобыче, тяжелом машиностроении, банке…) это не работает.

Базовые принципы и методы TPS абстрагированы от отраслевой специфики. Прочитав книгу, вы поймете, почему. И не только Ford, представляющий дискретное серийное производство, создал свою производственную систему на основе TPS.

Alcoa, металлургическая компания номер один в мире по производству алюминия, – процессный тип производства. В конце 1990-х годов компания разработала Alcoa Business System (ABS), приняв за основу – что бы вы думали!? – TPS. В результате внедрения ABS компания на протяжении пяти лет ежегодно экономит не менее 1 млрд. долларов. И таких примеров в металлургии много, в том числе уже и в России, включая нашу практику.

Возьмем другой «полюс» – единичное (позаказное) производство. И здесь примеров масса: активно и давно используют Lean такие компании, как Boeing, General Electric, Caterpillar[1]. Методы TPS широко пропагандируются и распространяются в США через специализированные отраслевые ассоциации по освоению Lean в конкретной индустрии, включая судостроение, авиакосмос, строительство и многие другие. Приведенные в книге примеры по использованию принципов TPS в инженерных разработках (проекты Prius, Lexus) – еще один довод против данного мифа.

К тому же успешный опыт показывает – не нужно копировать TPS «один к одному». Необходимо ее внимательно изучить и приспособить для своего бизнеса, создав «Производственную систему Вашей Компании».

Lean production – термин, введенный Джоном Крафчиком в 1988 году для обозначения методов организации производства, принятых в Toyota. Буквальный перевод этого слова на русский язык не представляется адекватным. Далее по книге в качестве перевода Lean Production используется термин «бережливое производство».

Секрет успеха "Тойоты"

В чем же заключается секрет успеха этого производителя машин? В особом японском менталитете, заставляющем рабочих трудится с полной выкладкой? Или всему "виной" высокий уровень технического оснащения заводов концерна "Тойота"? Безусловно, все это имеет место быть, но вряд ли является определяющим. Действительно в стране Восходящего солнца многие производители выпускают как товары для авто, так и сами машины. И менталитет рабочих, впрочем, как и само оборудования и там, и там примерно одинаков. Однако именно "Тойта" считается признанным мировым лидером по производству автомобилей.

По мнению многих аналитиков, выдающиеся успехи концерна в значительной мере объясняются ее способностью оказывать эффективное воздействие на мотивацию сотрудников. Менеджмент компании уделяет огромное внимание этому вопросу, последовательно применяя передовой опыт в области организации труда.

В иерархии потребностей Маслоу такие показатели, как высокая зарплата, гарантированная занятость и безопасные, контролируемые условия труда относятся к потребностям низшего уровня. Иными словами, их удовлетворение является важной задачей всякого грамотного руководителя. Однако ограничиваться лишь этими моментами нельзя. Так, существует обоснованная точка зрения, согласно которой низшие уровни пирамиды Маслоу относятся к гигиеническим факторам. Их неблагоприятное состояние, безусловно, означает неудовлетворенность работника. Но и хорошее состояние само по себе не является гарантом позитивной мотивации. В "Тойоте" это отлично понимают. Именно поэтому производственная система тойотыTPS (Toyota Production System) направлена на удовлетворение всех потребностей занятых на предприятии работников. И именно поэтому TPS считается одной из лучших в мире.

Процесс сборки автомобилей, будь то тойота королла или ярис, здесь полностью автоматизирован. Поэтому, казалось бы, привнести в него какую-то насыщенность уже невозможно. Однако инженеры автогиганта постоянно трудятся над созданием новых сборочных линий, способных обогатить работу сотрудников. Это позволяет удовлетворить потребности более высокого уровня, повысить мотивацию выполнения рабочих заданий. В этом направлении компания работает с 1990 года. Именно тогда сборочные линии начали компоновать так, чтобы сборка систем и подсистем той или иной модели осуществлялась на отдельных участках. При этом каждая команда целиком и полностью отвечает за один проект от начала и до конца. Все это позволяет, с одной стороны, повысить целостность, а с другой – сделать труд каждого работника более разнообразным.

Секрет успеха марки Toyota

Успех автомобилей марки Toyota связан, прежде всего, с особенностями их производства. Благодаря уникальной японской системе «точно вовремя», каждой машине уделяется столько времени, сколько необходимо для проработки самой мелкой детали. В отличие от автомобилей поточной конвейерной сборки, каждая машина собирается только тогда, когда для нее есть покупатель. Эта философия делает каждый автомобиль семейства Toyota по-настоящему уникальным.

Эта система постепенно переросла в глобальную Toyota Production System (TPS), благодаря которой этот автомобильный гигант стал лидером не только в Японии, но и до сих пор активно покоряет мировой рынок. На сегодняшний день Toyota уже обогнала Ford по объему производства, и скоро перед ней падет и Chrysler, и тогда она по праву сможет войти в американскую «Большую Тройку».

Чем же объясняется успех TPS? Дело в том, что в ее основе лежит стремление устранить неэффективную трату ресурсов. Одновременно с этим делается акцент на подержание постоянного высокого качества путем непрерывного улучшения.

Потребители не могли не оценить качества и надежности японских автомобилей этой марки, а их приемлемая цена ставила их вне конкуренции наряду с американскими и европейскими аналогами. Продажи автомобилей Toyota значительно возросли, и в настоящее время остаются одной из самых предпочитаемых марок автомобилей.

Надежность и качество автомобилей Toyota

За что же потребители так ценят эти автомобили? Все дело во втором, не менее важном принципе, по которому японцы создают свои модели. Этот принцип называется «кайзен», что означает «постоянное совершенствование». Производители не просто следуют этому принципу, они живут им, и покупатели это чувствуют: каждый автомобиль создается максимально безопасным и комфортным, а каждая новая модель выпускается все более и более совершенной, нежели предыдущая. За это и любят автомобили данной марки, ведь они сделаны для людей.

Эти слова не раз подтверждены различными исследованиями, от тест-драйвов до опросов потребителей. И по результатам таких проверок Toyota действительно превосходит многие именитые бренды и по надежности, и по качеству в процессе длительной эксплуатации, и по степени удовлетворенности покупателей.

Тойота – это тот автомобиль, садясь за руль которого, вы неизменно чувствуете безопасность, комфорт и уверенность, зная, что он спроектирован и собран в соответствие с высочайшим стандартом качества и надежности.

Значок в виде замысловатой ткацкой петли Тойота хорошо известен автолюбителям всего мира. Еще бы, ведь именно он является символом известнейшей автомобильной марки о которой пойдёт речь. Выбор такого символа кажется странным для компании, выпускающей автомобили, но только не тем, кто знаком с историей ее создания.

Мы решили рассказать не только о РАВ4, а вообще об истории компании Тойота. Мировой автомобильный гигант и как он этого достиг. Читать до конца.

От ткацкого станка до первого автомобиля Тойота

Родившийся в 1867 году японец Сакиши Тойода, должен был обучиться плотницкому мастерству и продолжить дело своего отца. Но он в тайне от всех лелеял мечту стать изобретателем. Наверное, не было бы сейчас компании Тойота, если бы не твердое желание Сакиши идти своим путем. Областью его деятельности стало ткацкое производство, которому он посвятил все последующие годы своей жизни.

1894 год ознаменовался рождением Кииширо Тойода. Он стал надежной опорой отцу во всех его начинаниях и в будущем вместе с ним изобрел автоматизированный ткацкий станок, патент на, который в последствии был продан англичанам за весьма солидную сумму. Все эти события сподвигли отца и сына на создание компании Toyoda Automatic Loom Works.

В 1930 году Сакиши заканчивает свой земной путь и у руля компании встает Кииширо. Существует легенда, что Сакиши мечтал открыть отделение, занимающееся созданием автомобилей. Однако притворить мечты в жизнь он не успел, но за него это сделал сын. Первым автомобилем, разработанным инженерами нового подразделения стала модель Toyoda AA, скопированная с Chrysler Airflow. В этом же году появился и знаменитый символ компании, а также был выпущен грузовик G1, который с момента своего создания стал довольно успешно импортироваться в Северный Китай.

Завоевание мирового рынка

В 50-ых годах опыт, накопленный инженерами компании, позволил значительно улучшить качество выпускаемых автомобилей. В результате было решено наладить поставку автомобилей Toyota в США.

Toyota G1 грузовик (Тойота Г1)

Изначально американцы довольно прохладно отнеслись к японским автомобилям, и приобретать их не спешили. Однако нефтяной кризис, грянувший в 1973 году, изменил ситуацию в корне. Теперь жители США с удовольствием покупали экономичные автомобили марки Toyota. Повышенный спрос стал толчком к строительству первого завода Тойота на территории США в 1982 году. Параллельно компания Тойота успешно завоевывает автомобильные рынки Азии, Африки, Европы.

В последние два десятилетия компания продолжала активно развиваться и в результате появились такие популярные модели, как Toyota Avensis, RAV4, Land Cruiser Prado и не только.

Будущее за роботами

Компания Тойота давно сумела добиться мирового признания, но ее руководство не собирается останавливаться на достигнутом. Приоритетным направлением объявлена отрасль робототехники. Уже сейчас японцы демонстрируют на различных выставках модели, так называемых роботов-партнеров, которые по замыслу создателей должны стать главным помощниками человека. Возможно, совсем скоро роботы компании Тойота станут также востребованы, как и автомобили этой марки.

Пишите комментарии, что вы думаете о компании и вступайте в наш клуб автолюбителей Toyota RAV4

Добавить комментарий Отменить ответ

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Норман Бодек: Секрет Тойоты – уважение к людям

Один самых уважаемых ЛИН-гуру, автор многочисленных книг и публикаций по бережливому производству, ЛИН-технологиям, философии кайдзен отвечает на вопросы о том, чем объясняется успех японских компаний, почему руководству и рабочим пора поменяться местами и чего нам не хватает, чтобы нагнать Производственную систему Тойота.

– Господин Бодек, понятие Производственной системы Тойота сегодня у всех на устах. Как человек, имеющий к этой философии самое непосредственное отношение, не могли бы Вы рассказать нам, каким ее аспектам уделяется первостепенное внимание?

– Самой обсуждаемой – и, безусловно, заслуживающей обсуждения – темой является сегодня переход основного влияния на ход производственного процесса от руководителей к рабочим, к тем, кто непосредственно создает продукт и лучше любого другого разбирается в проблемах производственного процесса. Развитие людей – вот одна из ключевых идей концепции Производственной системы Тойота. Именно в ней коренится ответ на вопрос, как стать по-настоящему «бережливой» компанией и что может стать препятствием в этом пути.

– Часто можно услышать, что 50% современных предприятий пытаются внедрить на своем производстве элементы Производственной системы Тойота, но только 2% действительно это делают. Каковы же главные препятствия, мешающие компаниям по-настоящему внедрять инструменты TPS?

– Настоящей трудностью для компаний является, как ни странно, даже не проблема внедрения, а проблема оценки – проблема создания системы показателей для оценки успешности системы. В привычной нам системе оценки главный показатель, на который мы привыкли ориентироваться, – это запасы, объемы хранящихся ресурсов, объемы произведенной продукции. Любой менеджер, работающий в рамках традиционной производственной системы, скажет вам, что к концу квартала, когда готовятся квартальные отчеты, нужно произвести как можно больший объем продукции. Ее даже не обязательно продавать!

В рамках Бережливого производства мы ставим совершенно противоположную цель – мы сокращаем запасы как сырья, так и готовой продукции. Но как мы ее сократим, если совет директоров по-прежнему желает видеть внушительные цифры в отчетной документации?

Чем же отличается от нас Тойота? Западные компании, желая сократить затраты, перебрасывают производство в Китай, надеясь, что дешевая рабочая сила позволит сэкономить без ущерба для качества продукции. Что же Тойота? Она открывает свои заводы по всему миру – в Европе, США, России. И они получают прибыли.

К примеру, 75% комплектующих, используемых на заводе Тойота в Джорджтауне произведены в Америке, и одна из задач компании – довести их количество до 100%. Здесь работают американские рабочие, и все они получают достойную заработную плату.

– Но у Тойоты нет пенсионных выплат как, скажем, в GM, так?

– Нет, в Японии также действует пенсионный план, и выплаты, думаю, не меньше, чем в GM. Успех Тойоты зиждется на двух столпах, и первый – это ЛИН-философия, сосредоточенная на исключении из производственного процесса затрат и не создающих ценность для покупателя действий. Они неустанно работают над тем, чтобы избавиться от затрат, ненужных запасов, дефектов продукции и тому подобного. И, главное, они понимают, что самая большая потеря – это недооценка своих сотрудников, неспособность или нежелание использовать весь их талант и потенциал.

– Каким образом компании могут узнать обо всех этих тонкостях и попробовать применить опыт Тойоты на своих предприятиях?

– Коренное отличие Тойоты от многих других современных компаний, привыкших оперировать в суровых условиях конкурентного рынка, заключается в том, что она ничего не скрывает. Когда я впервые приехал в Японию и встретился с Тайити Оно, в ответ на мою просьбу поделиться своими методами, он сказал: «Мы ничего не записываем». Я рассмеялся и не поверил ему, решив, что он просто не хочет раскрывать свои корпоративные секреты.

Сейчас, конечно, о методах и инструментах Производственной системы Toyota написано – и написано много. Тайити Оно многому научил меня, как и Сигео Синго. И я, как и многие другие, привнес принципы Тойоты, принципы кайдзен на наши предприятия. Мы многому научились, хотя, конечно, еще больше осталось неизученным. Принципы известны – никто не делает из них тайны, и все-таки Тойота преуспевает, а успехи большинства американских и европейских предприятий в деле формирования новых Производственных систем по-прежнему оставляют желать лучшего. Я думаю, отсутствующее звено здесь не инструменты – мы научились их внедрять и грамотно использовать. Чему мы так до конца и не научились – так это развивать своих сотрудников.

– Почему же, по Вашему мнению, это вызывает столько проблем?

– Здесь существует одно очень простое, но очень важное отличие. Мы сумеем раскрыть потенциал своих рабочих, когда сможем заставить наших менеджеров делать это. Дело не в рабочих – рабочие у нас замечательные. Этому и учит нас Тойота – тому, насколько велик потенциал наших рабочих. Но мы привыкли смотреть на них как на расходный материал, в то время как Тойота развивает своих людей, обучает их. Они понимают, что залогом успеха в долгосрочной перспективе является повышение способностей сотрудников. Мы часто разбрасываемся фразой «люди – наш самый ценный ресурс», но на самом деле мы не имеем этого в виду.

Но компания – это люди. Вы можете купить оборудование где угодно, константа – это талант. Умения людей, их увлеченность. Чем больше я вкладываю в людей, чем больше я их развиваю, тем сильнее мое предприятие. Вот что создало такие мощные компании, как IBM и GE, как AT&T в прошлом. Они инвестировали в людей.

Компания GM долгое время игнорировала этот посыл, потому что Фредерик Тейлор и Фрэнк Гилбрет в начале 1900-х выступили с удобной философией: «нам надо, чтобы рабочие работали, нам не надо, чтобы они думали». Думать и планировать – дело управляющих, дело рабочих – работать.

До 1970-х Тойота работала по тому же принципу, что и все промышленные компании мира, пока не поняла, насколько велика эта потеря – отказывать своим рабочим в развитии. В то время на их стороне было и то, что люди, как правило, работали на одну и ту же компанию всю жизнь. А зная, что сотрудник будет работать на моей компании всю жизнь, я буду заинтересован в его развитии, чтобы получить от него максимум. Развивать своих сотрудников не так уж и сложно – вот что я хочу сказать. Вам просто нужно дать им право и возможность решать проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день.

– То есть, Вы считаете, главная причина того, что новые инициативы не приживаются, заключается в неумелом управлении?

– Возможно, это и не неумелое управление. Возможно, менеджеров просто подталкивают в неправильном направлении. При управлении «сверху вниз» все идеи исходят сверху. Именно высшее руководство определяет стратегию и говорит своим сотрудникам, что делать.

Но Тойота осторожно и незаметно развернула эту схему в обратном направлении. Они говорили людям, что им нужно делать, – скажем, производить качественные автомобили, – но не говорили, как.

Приведу пример: один из руководителей завода, стоя перед складом компании, сказал своим сотрудникам: «Я хочу, чтобы вы ликвидировали этот склад, теперь он нам не нужен. Через год на этом месте должен быть машинный цех с обученными механиками. На это у вас один год». Больше он ничего не сказал, предоставив им свободу действий. В этом и заключается сила японского менеджмента.

Японские руководители вместо того, чтобы контролировать своих сотрудников и не доверять им, поменялись с ними ролями, дав им понять: «Я знаю, что никто не знает твою работу лучше тебя – ведь ты делаешь ее каждый день. Вместо того, чтобы говорить тебе, что делать, я буду лишь просить тебя решать проблемы в рамках твоей специализации. Скажи, как это сделать, и я помогу в реализации». В этом и заключается работа менеджмента – найти нужные ресурсы, чтобы дать своим сотрудникам качественно выполнять свою работу.

– Как же подтолкнуть руководство к тому, чтобы они «сдали» свои контролирующие позиции?

– Им просто придется это сделать, если они хотят полностью использовать потенциал своих людей. Они должны быть не боссами, а наставниками. Они должны очень внимательно относиться к найму людей и грамотно определять, кто сможет следовать духу компании. Если Вы хотите командных игроков – научите их играть в команде.

В нашей культуре мы не привыкли учить людей работать командой. Мы держим их изолированными – как пешки, которыми проще играть, которых проще контролировать. А команда – это гораздо более мощный организм, чем сумма входящих в нее личностей.

– В чем главная идея вашей книги «Quick and Easy Kaizen»?

– Главная мысль, которую я хочу вложить в головы своих читателей, состоит в том, что лучший способ научить людей чему-то – опираться на их собственные идеи.

Приведу еще один пример. Один из рабочих японской сталелитейной компании «Nippon Steel» заметил, что при открытии двери плавильной печи уходит большое количество тепла, что вынуждает снова доводить температуру до нужного уровня. А это означает большие затраты. Он упомянул об этой проблеме своей жене, и та вспомнила, что местный супермаркет использует «воздушную завесу» для сохранения тепла в помещении в зимнее время. Этот не слишком сложный воздушно-отопительный агрегат позволяет разделять зоны с различной температурой по разные стороны дверного проема, существенно снижая теплопотери. Рабочий предложил эту идею своему начальству, и его руководитель сказал: «Отлично! Займись этим». Когда подчиненный запротестовал, сказав, что не разбирается в таких устройствах, босс прислал к нему на помощь электрика, который разъяснил ему все детали и помог установить вентиляторы. Таким способом японское руководство не только поощряет идеи своих сотрудников по усовершенствованию производственного процесса, но и развивает их таланты и умения. А это очень и очень большой потенциал.

Всегда существует миллион причин не делать что-то, но если вы хотите, чтобы ваша компания могла конкурировать с мировыми лидерами, вам придется вовлечь в это каждого сотрудника. И сделать это не так сложно как кажется. Вам не нужно требовать от них крупных, прорывных, идей – достаточно мелких усовершенствований. Инновации будут исходить от ваших инженеров, от людей, специально отобранных для этого. Задача остальных – непрерывно искать возможности сделать свое рабочее место более удобным и безопасным. Мы хотим, чтобы они сосредоточились на повышении качества.

– И как Вы учите людей замечать эти возможности?

– Чтобы поднять наших рабочих на новый уровень, мы должны обучить их основам организации промышленного производства, функционально-стоимостному анализу, инструментам качества. Дайте им необходимые умения – и они смогут решать проблемы.

Это система очень проста: рабочий видит проблему и направляет контролеру свои идеи о пути ее разрешения. Описание ситуации и ее решения размещаются на выделенной для этих целей доске, чтобы и остальные смогли научиться чему-то новому и возможно применить этот метод в своем отделе.

– Это сродни научному построению гипотезы с последующей проверкой?

– В этом сравнении нужно быть осторожным. Подача любой идеи – уже положительный знак. Ведь если начальник говорит в ответ на поданную идею «Это не совсем то, что нам нужно», сотрудник может разочароваться и больше никогда не поделится своими идеями. Нужно научиться позитивно воспринимать любую, даже самую безумную идею – например, построить крышу над стоянкой, чтобы не мокнуть во время дождя. Но лишь задав вопрос «А как еще можно решить эту проблему?», мы подтолкнем человека к более простому решению – зонту. И так нужно реагировать на любую идею – искать другие варианты.

Секрет на самом деле не в реализации этих идей, а в том чтобы вовлечь каждого сотрудника в процесс непрерывных улучшений.

СЕКРЕТ УСПЕХА ФИРМЫ « TOYOTA»

Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. Анализ хозяйственной деятельности предприятий является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников. Квалифицированный экономист, финансист, бухгалтер, аудитор должен своевременно замечать тенденции и возможности повышения эффективности производства. Задача оценки финансового и экономического состояния предприятий стоит перед руководством и владельцами предприятий, кредиторами, потенциальными инвесторами, органами государственного управления и контроля. Если предприятие платежеспособно, его финансовое положение устойчиво, то оно имеет преимущество в привлечении инвестиций, получении кредитов, выборе партнеров и подборе квалифицированных кадров.

Содержание

1. История корпорации «Toyota»
2. Стратегия и тактика успеха корпорации «Toyota»
2.1 Структура системы и основные признаки
2.2 Непрерывное совершенствование -"кайдзен"
2.3 Принципы стройного производства Toyota
2.4 Производство по принципу«точно вовремя», система «канбан»
3. Фирма на рынке после кризиса 2008 года
3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития
3.2 Новый век –новые методы
3.3 Финансовые компании под маркой Toyota
3.4 Перспективы развития Тойота в России
ВЫВОД
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ГЛОССАРИЙ

Вложенные файлы: 1 файл

22Тойота.docx

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ЭКОНОМИКА»

Тема: СЕКРЕТ УСПЕХА ФИРМЫ « TOYOTA»

Выполнил студент 4-го курса

Волгоград 2013 год

1. История корпорации «Toyota»

2. Стратегия и тактика успеха корпорации « Toyota»

2.1 Структура системы и основные признаки

2.2 Непрерывное совершенствование -"кайдзен"

2.3 Принципы стройного производства Toyota

2.4 Производство по принципу« точно вовремя», система «канбан»

3. Фирма на рынке после кризиса 2008 года

3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития

3.2 Новый век –новые методы

3.3 Финансовые компании под маркой Toyota

3.4 Перспективы развития Тойота в России

Анализ хозяйственной деятельности - это метод изучения процесса и оценки результатов производственной, торговой, сервисной и других видов экономической деятельности фирмы (предприятия, организации). Анализ хозяйственной деятельности служит аналитической базой для устранения недостатков и развития позитивных направлений деятельности фирмы.

Анализ хозяйственной деятельности может быть:

1) общим - когда анализируются все направления и оценивается конечный результат хозяйственной деятельности фирмы;

2) целевым - когда анализируется конкретное направление в деятельности фирмы или оценивается результат решения конкретной экономической задачи (например, исследование направлений инвестиционных вложений фирмы; оценка целесообразности вложения средств в повышение профессионального уровня персонала фирмы; анализ результатов освоения нового регионального рынка).

Различаются сравнительный и факторный методы анализа хозяйственной деятельности.

При сравнительном анализе хозяйственной деятельности сопоставляются показатели хозяйственной деятельности фирмы в динамике (за год, за несколько лет), фактические с нормативными или прогнозируемыми показателями, показатели конкурирующих фирм в целом и в конкретных сферах деятельности.

Факторный анализ отображает влияние конкретных мероприятий в производственной, торговой, инвестиционной, сервисной или других хозяйственных сферах деятельности фирмы на изменение ее экономических показателей (конкретных либо всего комплекса).

В условиях современной рыночной экономики распространены такие виды анализа хозяйственной деятельности, как «анализ портфеля заказов», задачей которого является выбор наиболее целесообразных направлений реализации продукции фирмы; «выбор приоритетов» - приоритетных направлений деятельности фирмы; «поиск инвестора» -определение новых источников инвестиционных вливаний; «анализ потребителя» -анализ существующей ситуации и перспектив развития потребительского рынка.

В мире бизнеса есть организации – лидеры, опыт которых стараются перенять множество компаний в разных странах. Изучая различные модели менеджмента, меня заинтересовала японская модель. Каждая организация, целью которой является устойчивое развитие, должна найти свой путь, исходя из тех условий, в которых она работает. Такой организацией является Компания Toyota - крупнейший в мире производитель машин.

Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некоторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторые пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Поэтому, я считаю актуальным проанализировать деятельность и перспективы развития компании Toyota при помощи общего анализа хозяйственной деятельности.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия необходимо проводить не только в случаях экономических затруднений, но и для того, чтобы их предвидеть, избежать, наиболее рационально использовать производственные фонды, долгосрочные и текущие активы, производственные мощности.

Таким образом, основной целью данного анализа хозяйственной деятельности является оценка результатов производственной деятельности и выявление возможностей повышения эффективности функционирования компании. Основная задача – оценка эффективного управления производственным процессом компании.

1. История корпорации «Toyota»

Одним из достоинств хорошего автомобиля является способность увековечить имя своего создателя: в Америке - Генри Форд, в Японии - Кииширо Тойода. Поскольку становление, развитие и успех компании Toyota неотрывно связаны с историей её возникновения и именем её создателя, я хочу заострить на этом внимание.

14 февраля 1867 года в префектуре Сизуока родился Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).Поскольку он был первым ребенком у родителей, то автоматически стал в своей семье kacho, или главой дома, и унаследовал обязательства своего отца и его профессию плотника. Однако к плотницкому ремеслу Сакиши не проявлял никакого интереса и в 1885 году решил стать изобретателем. С этого момента, в течение последующих тридцати пяти лет он занимался усовершенствованием ткацких станков.

В 1890 году Сакиши Тойода разрабатывает первую собственную конструкцию ручного деревянного ткацкого станка. Не имея формального образования, Сакиши Тойода учился методом проб и ошибок - он верил в способность получить все необходимые ему знания, непосредственно работая с промышленным оборудованием.

Сакиши понимал, что японская промышленность должна продвигаться вперед небольшими шагами и занимать рыночные ниши, которые проигнорировали западные компании. Он осознал важность непрерывных усовершенствований оборудования вне зависимости от состояния конкуренции. Сакиши Тойода верил, что ни один технологический процесс ещё не достиг такой точки развития, в которой было бы невозможно его дальнейшее совершенствование. Эта политика kaizen (непрерывных усовершенствований)стала одной из основ его промышленной философии.

В 1894 году у Сакиши рождается сын - Кииширо Тойода (Kiichiro Toyoda), который впоследствии станет основателем Toyota Motor Corporation.

В1924 году, с помощью своего сына Кииширо, Сакиши Тойода создает полностью автоматизированный ткацкий станок, а в 1926 году основывает новую компанию Toyoda Automatic Loom Works. Позднее Сакиши Тойода продаст патентные права на свой автоматический станок английской фирме Platt Brothers & Со. Ltd за 100тысяч фунтов стерлингов. Эти деньги Сакиши передаст своему сыну Кииширо, с повелением потратить их на то, чтобы основать в родном городке автомобильное производство.

Сакиши Тойода скончался 30 октября 1930 года. В памяти японцев Сакиши остался человеком, сделавшим свои мечты реальностью, сумевшим преодолеть трудности. Несмотря на широкую оппозицию своим взглядам, Сакиши до самой смерти был уверен в том, что автомобили в будущем станут перспективным товаром.

Ответ на резонный вопрос, почему "тойода" превратилась в"тойоту", следует искать в особенностях японского языка. Чтобы написать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось "несчастливым". По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название Toyota, производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель"несчастливой" фамилии стал основателем одной из самых процветающих в мире и здравствующей по сей день промышленной империи.

В 1930 году, согласно посмертной воле Сакиши, его сын Кииширо Тойода приступает к изучению производства автомобилей. Как грамотный инженер, Кииширо понимает, что единственно правильный путь для начала прогресса - воспользоваться уже имеющими успешными разработками. В этом же году Кииширо Тойода обращается к совету директоров компании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей для организации автомобильной исследовательской лаборатории. В 1931 году лаборатория начинает работу по препарированию американских двигателей внутреннего сгорания - все разбирается "до винтика", изучается, ломается. Тойода пытается выбрать прототип двигателя для собственного производства. Эти работы продолжаются несколько лет. Кииширо стремится разработать уникальную японскую систему производства, которая должна учитывать характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а также приспособляемость и разносторонность навыков её населения. В 1933 году в компании Toyoda Automatic Loom Works,Ltd. создается автомобильное подразделение, которое возглавляет Кииширо Тойода.

К этому времени уже был выбран базовый двигатель для копирования - рядный шестицилиндровый Chevrolet. В 1934 году, после года борьбы с ненадежностью компонентов, на основе "шевролетовского" был подготовлен к производству "собственный тойотовский" двигатель, названный ТИП А.Как только был готов двигатель, сразу же начались работы по подготовке автомобиля, причем сразу по двум направлениям - легковому и грузовому.

В 1935 году завершается разработка прототипа легкового автомобиля A1 и прототипа грузового автомобиля G1.

В 1936 году утверждается логотип компании Тойота, который изображает стилизованную ткацкую петлю, и запускаются в производство седан AA, фаэтон AB,а также грузовик AG. Кроме этого, в 1936 году происходит первая экспортная поставка грузовика G1 - 4 автомобиля отправляются в

До того момента, как Кииширо Тойода всерьез начинает заниматься автомобилестроением, процесс создания автомобиля исторически подразумевает"обучение на рабочем месте". Такой подход приводит к повышенному расходу ресурсов, которого не могут себе позволить японцы. Кииширо мечтает о системе, в которой ни один элемент не создается прежде, чем в нем возникает необходимость, что позволяет избежать хранения деталей, а значит, и бесполезного расходования средств. Поэтому на заводе его компании основным лозунгом становятся слова "Точно вовремя". Методы kaizen и"Точно Вовремя" становятся важными элементами производственной философии семейства Тойода.

В 1937 году автомобильное подразделение Toyoтa Automatic Loom Works,Ltd.выделяется в самостоятельную компанию - Motor Company, Ltd (TMC). К этому времени Тойота получает "госзаказ" на 3000 грузовиков для японской армии.

Заказ военных грузовиков был настолько выгоден, что через год - в 1938 году позволил братьям Тойода построить новый настоящий автозавод Honsha Plant в городке Коромо. Поныне это место является центром империи Тойота, много лет спустя городок даже был переименован в Тойота за заслуги корпорации перед отечеством.

В 1940 году Киишира Тойода открывает Институт физических и химических исследований. Для обеспечения потребностей компании в металле в том же году создается Toyoтa Seiko, Ltd. - крупнейший на сегодняшний день японский производитель прутков и калиброванной стали Aichi Steel Works.

В 1941 году запускается завод по производству станков и оборудования - Toyota Machine Works Co., Ltd. В том же 1941 начинается производство легкового автомобиля АЕ, в 1942 году запускается в производство грузовик KB, а в 1947 -легковой грузовик SB и малолитражный пассажирский автомобиль SA. . В это же время на свет появилась новая модель ВА. Она не была подражанием американцам: на этот раз конструкторы "позаимствовали" дизайн-идею у европейцев. Очередное творение сильно напоминало модель PV-60, выпускавшуюся фирмой Volvo.

Год 1947 становится знаковым для компании - с конвейера сходит автомобиль с порядковым номером 100000.

Новая система производства, разработанная Кииширо Тойода, повышает эффективность работы компании и позволяет ей поставлять на рынок автомобили по конкурентоспособным ценам. Однако качество автомашин по-прежнему остается недостаточно высоким и менеджмент компании не перестает работать над решением этой проблемы.

Недостаток средств поставил компанию на грань банкротства. Стремясь сохранить производство, руководство фирмы пыталось лавировать, задерживая выдачу зарплаты. Но это лишь вызвало серию длительных забастовок, еще более усугубивших ситуацию. Пришлось радикально менять финансовую политику, что привело к появлению Toyota Motor Sales Co. Длительные переговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обе стороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В 1950 год отдел сбыта выделяется в обособленную компанию, образуя Toyota Motor Sales Co., Ltd.. В том же году компании Тойота и Ford начинают переговоры о создании совместного предприятия, проект которого предусматривает кроме всего прочего стажировку японских специалистов на американских заводах.

Читайте также: