Стратегический анализ ресурсов способностей и компетенций по р гранту

Добавил пользователь Alex
Обновлено: 05.10.2024

Стратегические способности, ресурсы и компетенции компании. Анализ уникальности и ценности ресурсов и способностей

Стратегическая способность - это способность думать образами о направлении, в котором, как вы считаете, должна двигаться организация или ваша часть организации. Она связана с рассмотрением того, что должно произойти в будущем для обеспечения непрерывного успеха с позиций более долгосрочной перспективы.

По определению Розмари Харрисон стратегическая способность в организациях включает:

• выбор наиболее подходящего представления, долгосрочных целей и задач для предприятия;

• определение и управление порядком действий и распределением ресурсов, необходимых для достижения этих целей;

• выбор и обеспечение роста стратегических активов, которыегарантируют постоянную прибыльность бизнеса.

Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.

Традиционные ресурсы:- технические (производственные мощности);- технологические (способ исполнения);- кадровые;- пространственные (размещение фирмы);

- информационные ресурсы;- финансовые ресурсы;- организационная структура предприятия.

Основные стратегические ресурсы:

1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необходимых масштабах.

2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребности, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).

3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков товаров.

4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.

5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.

6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструирования, технологии и т. д.

7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования.

8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнктуры рынка.

9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.

Стратегические активы и компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия, обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество (УКП). Стратегические компетенции — это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара).

VRIO = анализ уникальности и ценности = * Ценность;* Редкость;* Неповторимость;* Организованность.

Ресурсы, которые отвечают всем этим требованиям и используются эффективно, могут внести неоценимый вклад в достижении миссии компании. Вы должны убедиться, что ни один элемент не игнорируется вами.

Модель VRIO поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете свои ресурсы для того, чтобы определить свою позицию на рынке. Если вы умеете правильно балансировать и управлять ими, то сумеете выделиться среди конкурентов и преуспеть в бизнесе.

Стратегический анализ ресурсов, способностей и компетенций по Р. Гранту, Дж. Барни, Г. Хамел и К.К. Прахалад.

По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К.Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется, специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить (Грант, 2003; Тис, 2003; Barney, 2006; Winter, 2003). Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.

Однако на практике модели стратегического анализа в рамках ресурсного подхода базируются на ранних идеях этой школы и чрезмерно сосредоточены на внутренней среде компании. В то время как в современном представлении организации - это открытые системы. Именно недостаточно исследованные авторами ресурсной концепции взаимосвязи фирмы с внешними системами и ее окружением относятся к ключевым направлениям критики данного концептуального подхода в стратегическом менеджменте. Критика слабой связи моделей стратегического анализа в рамках RBV с внешней средой приобретает еще большую значимость в условиях повышающегося динамизма рыночных условий, которые приводят к изменению ценности ресурсов компании.

Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность, редкость, имитируемость/воспроизводимость и организованность. Оценка ресурсов и способностей по этим критериям дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования.

Является ли ресурс / способность …

Этот метод позволяет также выявлять корневые компетенции компании. Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей, Хэмел и Прахалад фактически указывают на ценность, редкость, неидеальную имитируемость и организованность, как на свойства, присущие корневым компетенциям.

Так, Дж.Тис выделяет три основные группы организационных способностей, которые входят в динамические способности компании: понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;воспользоваться возможностями внешней среды;поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.

Анализ эффективности использования и направлений развития компетенций и потенциала на основе методических подходов Г.Хамел и К.К. Прахалад. Матрица развития корневых компетенций Г.Хамел и К.К. Прахалад.

Стратегический потенциал - мера способности и готовности организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных стратегических целей, то есть внутренний потенциал реализации стратегии. Основными источниками стратегического потенциала выступают: ресурсы;

компетенции (способности); бизнес-процессы; конкурентные преимущества.

Ключевые направления применения анализа стратегического потенциала:обоснование стратегии развития организации; мониторинг стратегической ситуации и корректировку стратегии; оценку эффективности операций слияния и поглощения, включающую детальную оценку эффекта синергии и процедуру оценки благонадежности компании; оценку инвестиций в целях получения максимально высокой цены при продаже части активов или всей компании.

Ключевые компетенции - Набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятый навык или технология, который создает исключительную потребительскую стоимость

Концепция ключевой компетенции предполагает, что стратегический успех компании, по сравнению с конкурентами той же отрасли, основывается не только на доступности ресурсов, но и на том, как эти ресурсы используются.

Признаки ключевых компетенций по Хамелу и Прахаладу: 1) ценность для потребителя - обеспечивают наивысший вклад в воспринимаемую потребителем ценность, повышать значимость продукта в восприятии потребителя 2) дифференциация - навыки и умения должны определять весомые преимущества для потребителя, быть трудно имитируемы 3) кругозор - ключевые компетенции позволяют увеличить рыночный потенциал и обеспечивают будущие рыночные позиции.

Сегодня конкуренция основывается на выгодном соотношении цена/качество продукта. В перспективе: конкуренция будет основываться на способности производить с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты.Следовательно, ключевая компетенция становится все более важна.

Факторы, оказывающие влияние на этапы процесса формирования конкурентной стратегии компании на основе ключевых компетенций:

1. Предвидение будущего развития рынка. (Знания, совершенствование компетенций персонала и технологических решений. Уникальность и сложность имитации основных характеристик продукта, особенностей системы управления)

2. Проектирование будущих функциональных возможностей (Организационные способности. Динамические способности, характеризирующие компанию, ее непрерывное совершенствование и постоянное обновление)

3.Определение положения на рынке и рыночной доли (Кооперационные связи, сотрудничество и партнерство с потребителем, конкурентами, партнерами. Уровень отношения потребителя, понимание и обоснованность ценовой политики, убежденность в качестве продукта)

Матрица ключевых компетенций.По вертикали ключевая компетенция: Существующая, новая. По горизонтали рынок: Существующий, новый.

Квадранты:1)сущ-сущ =Заполнение пробелов. Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к сегодняшним ключевым компетенциям

2)новая комп-сущ.рынок =Лидировать через 10 лет.Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках?

3) сущ.комп-новый рынок = Белые пространства.Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций?

4) новая комп – новый рынок = Мегавозможности.Какие новые компетенции потребуется создать для участия в самых перспективных рынках будущего?

27. Пятиэтапная модель роберта гранта анализа разрывов в ресурсах и способностях.

Ресурсный подход к стратегии сформировался в результате развития комплекса важных идей, выдвинутых несколькими авторами (PrahaladandHamel, 1990; Barney, 1991; Peteraf, 1993). Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что каждая организация обладает уникальным набором ресурсов и способностей и именно обладание этим набором ресурсов и способностей и методы их использования отличают данную компанию от других компаний той же отрасли.

Роль стратегии заключается в приобретении, распределении и использовании организацией уникального набора ресурсов и способностей для эффективной реакции на вызовы своего внешнего окружения с целью обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Взаимосвязь между ресурсами, способностями, стратегией и конкурентным преимуществом может быть проиллюстрирована моделью Гранта.

Рис 1. Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества

Источниками конкурентного преимущества организации являются не любые ее способности, а те отличительные способности, которые отличают данную организацию от ее конкурентов в отрасли. Важное положение ресурсного подхода к стратегии заключается в том, что способность может быть «отличительной», только если ее трудно сымитировать.

Тезис о том, что именно уникальные, трудно имитируемые сочетания ресурсов образуют отличительные способности организации, является центральным в ресурсном подходе к стратегии. В этом подходе утверждается необходимость непрерывной и длительной работы по созданию и развитию отличительных способностей организации.

В 19 веке и ранее большинство факторов производства не пересекало национальные границы, и основным видом конкуренции была ценовая. Большая часть ресурсов была привязана к конкретным географическим регионам. С середины 21 века решающее значение приобрели мобильные, т.е. не привязанные к местности ресурсы. Сравнение этих двух категорий ресурсов дано в таблице 1.

Старые и новые решающие ресурсы

Старые немобильные ресурсы

Новые мобильные ресурсы

· Земля · Труд · Капитал

· Технологии · Информация · Товарные марки (бренды) · Международные финансовые рынки

Роберт Грант представил результаты своих рассуждений о ресурсном подходе к стратегии в форме «Пятиэтапной модели», которую организации могут использовать в качестве руководства при анализе своих ресурсов и способностей.

Рис. 2. Анализ ресурсов и способностей 5 этапная модель Гранта

Как показано на рисунке, эта модель является не линейной, а итерационной, поскольку она предполагает возвращение от этапа 5 к этапу 1. Это необходимо, поскольку ресурсы и способности подвержены моральному износу. Ресурсы и способности динамичны, а не статичны. Они остаются значимыми для успеха и пригодными для использования ограниченное время, зависящее от изменений структуры отрасли или от скорости имитации отличительности ресурсов и способностей компании ее конкурентами.

Ресурсы являются лишь строительными блоками для способностей. Поскольку главная стратегическая цель организации состоит в достижении превосходства в показателях деятельности, важно помнить, что стратегическое значение имеет не инвентаризация способностей, а сравнение их со способностями конкурентов.

4. Анализ ресурсов и способностей компании

Для анализа ресурсов и способностей используем модель Гранта, которая показывает - ресурсы и способности являются главным средством достижения конкурентных преимуществ компании и служат основой для формирования стратегии и ее реализации.

Пятиэтапная модель Гранта

Ресурсы

Определение ресурсов их сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами:

Таблица №1. Анализ ресурсов компании

Ресурсы

Характеристики

Преимущества

Недостатки

Материальные

Финансовые

Физические

Нематериальные

Технологические

Ресурсы для инноваций

Репутация

Человеческие ресурсы

Персонал

Операционное ядро

Сильная сторона – человеческие ресурсы имеются явные преимущества в следующих категориях:

• Опыт и знания создания технологий (менеджмент, коучинг, обучение, тренинги)
• Высокая квалификация первых лиц
• Ресурс для инноваций

Определенные трудности возникают с отсутствием опыта в консалтинге и работы на открытом рынке вне системы – возможна задержка в развитии во времени, так как потребуется некий процесс поиска своего пути. Но отличительная черта – опыт работы в крупнейших корпорациях мира. (подставьте свои данные)

Слабая сторона материальные ресурсы – пока не будет офиса и других активов, необходимых для работы так как нет реальных заказов под которые можно планировать получение денежных средств и аренду офиса ипрочее (ваши данные могут отличаться)

Выводы будут индивидуальны для вашей компании

Анализ способностей

В качестве способностей согласно Хамелу и Прахаладу будем понимать ключевые компетенции, которые:

1 вносят непропорционально большой вклад в конечную потребительскую ценность продукции или в эффективность производства и

2 создают основу для вторжения на новые рынки.

Выявив основные способности сравним их с конкурентами, для того что бы понять что Мы можем делать лучше, чем конкуренты. Для определения основных способностей Рассмотрим основные функциональные области организации. Комбинация вышеописанных ресурсов, используемыех в работе дает основные способности, которые описаны в представленной таблице

Грант Р. Современный стратегический анализ

Издание можно по праву назвать одним из наиболее известных по стратегии. Главная его цель — «вооружение» менеджеров и студентов, изучающих менеджмент, основными понятиями, схемами и методами стратегического менеджмента, которые позволят им принимать наилучшие решения как для своих компаний, так и для себя лично. Автор методично и последовательно рассказывает о понятии корпоративной стратегии, современном стратегическом менеджменте, глубоко анализирует природу и источники конкурентного преимущества компании, рассматривает бизнес-стратегии в контексте разных сфер деятельности, особые вопросы корпоративной стратегии. Книга предназначена для слушателей программ МВА, имеющих опыт принятия управленческих решений, аспирантов, студентов экономических вузов. Рекомендовано Советом Минобрнауки РФ по образовательной программе дополнительного профессионального образования "Мастер делового администрирования - Master of Business Administration (MBA)" в качестве учебника для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования".

Содержание.
Понятие стратегии.
Введение и цели.
Роль стратегии в успехе.
Основная схема стратегического анализа.
В чем ошибается SWOT-анализ?
Стратегическое соответствие.
Краткая история стратегии бизнеса.
Происхождение и предыстория.
От корпоративного планирования к стратегическому менеджменту.
Значение стратегии.
Корпоративная стратегия и бизнес-стратегия.
Как создается стратегия: планирование или возникновение?
Различные функции стратегического менеджмента в фирме.
Стратегия как подкрепление решения.
Стратегия как механизм.
координации.
Стратегия как цель.
Роль анализа в формулировании стратегии.
Инструменты стратегического анализа.
Цели, ценности и эффективность.
Введение и цели.
Стратегия как стремление к стоимости.
В чьих интересах: акционеры или заинтересованные стороны?
Что такое прибыль?
От бухгалтерской прибыли к экономической прибыли.
Связь между прибылью и стоимостью предприятия
Применение дисконтированного денежного потока к оценке стоимости компаний, направлений бизнеса и стратегий.
Стратегия и реальные опционы.
Оценка стоимости опциона.
Стратегия как управление опционами.
Включение принципов создания стоимости в стратегический анализ.
Оценка существующей эффективности деятельности.
Оценка альтернативных стратегий.
Постановка целей деятельности.
Ценности, миссия и видение.
Роль ценностей.
Роль миссии и видения.
Анализ отраслевой структуры: основные принципы.
Введение и цели.
От анализа окружающей среды к анализу отрасли.
Детерминанты прибыли в отрасли: спрос и конкуренция.
Анализ привлекательности отрасли.
Модель пяти факторов конкуренции Портера.
Конкуренция со стороны товаров-заменителей.
Угроза со стороны новых потенциальных участников рынка.
Соперничество между закрепившимися на рынке конкурентами.
Рыночная власть покупателей.
Рыночная власть поставщиков.
Применение анализа отраслевой структуры.
Описание структуры отрасли.
Прогнозирование прибыльности отрасли.
Стратегии изменения отраслевой структуры.
Определение отрасли: где провести границы между отраслями.
Отрасли и рынки.
Определение рынков: субституция спроса и предложения.
От привлекательности отрасли к конкурентному преимуществу: выявление главных факторов успеха.
Дальнейшее изучение отраслевого и конкурентного анализа.
Введение и цели.
Развитие модели пяти сил.
Какое значение имеет отрасль?
Комплементарные (дополнительные) товары: недостающая сила в модели Портера? .
Динамика конкуренции: творческое разрушение и гиперконкуренция.
Вклад теории игр.
Кооперация.
Устрашение.
Обязательства.
Изменение структуры игры.
Подача сигналов.
Полезна ли теория игр?
Анализ конкурентов.
Сбор данных о конкурентах.
Схема прогнозирования поведения конкурентов.
Применение результатов анализа конкурентов.
Анализ сегментации рынка.
Использование сегментации.
Стадии анализа рыночной сегментации.
Вертикальная сегментация: объединение прибылей.
Стратегические группы.
Анализ ресурсов и способностей.
Введение и цели.
Роль ресурсов и способностей в формулировании стратегии.
Стратегия, основанная на ресурсах и способностях.
Ресурсы и способности как источники прибыли.
Ресурсы фирмы.
Материальные ресурсы.
Нематериальные ресурсы.
Человеческие ресурсы.
Организационные способности.
Классификация способностей: функции и деятельность цепочки ценности.
Структура способности.
Оценка потенциальной прибыльности ресурсов и способностей.
Достижение конкурентного преимущества.
Сохранение конкурентного преимущества.
Присвоение результатов конкурентного преимущества.
Практическое руководство: как заставить работать ресурсы и способности.
Шаг 1 Идентификация главных ресурсов и способностей.
Шаг 2 Оценка ресурсов и способностей.
Шаг 3 Развитие стратегических выводов (умозаключений).
Развитие ресурсов и способностей.
Отношения между ресурсами и способностями.
Воспроизводство способностей.
Развитие новых способностей.
Подходы к развитию способностей.
Приложение. Управление знаниями и взгляд на фирму, основанный на знаниях.
Виды знания.
Процессы обработки знаний.
Взаимопревращение знаний.
Взгляд на фирму с точки зрения знаний.
Организационная структура и системы управления.
Введение и цели.
Эволюция корпорации.
Фирмы и рынки.
Линейная и штатная структуры.
Многоотраслевая корпорация.
Принципы схемы организационной структуры.
Специализация и разделение труда.
Проблема координации.
Проблема сотрудничества: стимулы и контроль.
Иерархия в структуре организации.
Иерархия как координация: модульный принцип построения.
Иерархия как контроль: бюрократия.
Механистические и органические формы.
Новое отношение к иерархии.
Применение принципов организационной структуры.
Определение организационных единиц.
Организация на основе степени координации.
Другие факторы, влияющие на определение организационных единиц.
Альтернативные формы организационной структуры.
Функциональная структура.
Многодивизиональная структура.
Матричные структуры.
Неиерархические координационные структуры.
Управленческие системы координации и контроля.
Информационные системы.
Системы стратегического планирования.
Финансовое планирование и системы контроля.
Системы управления человеческими ресурсами.
Корпоративная культура как механизм контроля.
Интеграция различных механизмов контроля.
Анализ конкурентного преимущества.
Природа и источники конкурентного преимущества.
Введение и цели.
Появление конкурентного преимущества.
Внешние источники изменений.
Конкурентное преимущество на основе чувствительности к изменениям.
Конкурентное преимущество на основе инноваций: стратегии «Новая игра».
Устойчивое конкурентное преимущество.
Идентификация: сокрытие высоких результатов деятельности.
Сдерживание и преимущественное право.
Диагностика конкурентного преимущества: «причинно-следственная двусмысленность» и «неопределенные возможности подражания».
Приобретение ресурсов и способностей.
Преимущество первопроходцев.
Конкурентное преимущество на различных рынках.
Рынки с эффективной конкуренцией: отсутствие конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество на торговых рынках.
Конкурентное преимущество на производственных рынках.
Типы конкурентного преимущества: преимущество по издержкам и преимущество по различию.
Лидерство по издержкам.
Введение и цели.
Экономия за счет опыта.
Кривая опыта.
Стратегические последствия: роль рыночной доли.
Источники преимущества по издержкам.
Экономия за счет объема производства (эффект масштаба).
Экономия за счет обучения.
Технология обработки и разработка процессов.
Дизайн товаров.
Использование мощностей.
Затраты на входе.
Остаточная эффективность.
Использование цепочки ценности для издержек.
Основные стадии анализа цепочки ценности.
Управление сокращением издержек.
Динамические аспекты эффективности затрат.
Радикальное сокращение затрат.
Преимущество за счет дифференциации.
Введение и цели.
Природа дифференциации и ее преимущества.
Переменные дифференциации.
Дифференциация и сегментация.
Устойчивость преимущества за счет дифференциации.
Анализ дифференциации: спрос.
Атрибуты и позиционирование товаров.
Роль социально-психологических факторов.
Широкая и узкая дифференциация.
нализ дифференциации: предложение.
Движущие силы уникальности.
Целостность товара.
Подача сигналов и репутация.
Бренды.
Затраты на дифференциацию.
Давайте сведем все воедино: цепочка ценности и анализ дифференциации.
Анализ цепочки ценности товаров производственного назначения.
Анализ цепочки ценности потребительских товаров.
Бизнес стратегии в контексте различных отраслей.
Эволюция отрасли.
Введение и цели.
Жизненный цикл отрасли.
Повышение спроса.
Создание и распространение знаний.
Насколько общий характер имеет модель жизненного цикла? .
Структура, конкуренция и факторы успеха в течение жизненного цикла.
Дифференциация товара.
Организационная демография и структура отрасли.
Местоположение и международная торговля.
Природа и интенсивность конкуренции.
Ключевые факторы успеха и эволюция отрасли.
Организационная адаптация и изменение.
Эволюционная теория и организационное изменение.
Проблема подрывных технологий.
Управление двойными стратегиями.
Формирование будущего.
Подготовка к будущему: сценарный анализ.
Приложение: альтернативные подходы к классификации отрасли.
Стратегическая матрица окружающей среды BCG.
Классификация отраслей в соответствии с конкурентной динамикой.
Технологические отрасли и управление инновациями.
Введение и цели.
Конкурентное преимущество в технологически емких отраслях.
Инновационный процесс.
Прибыльность инновации.
Какие механизмы эффективны для защиты инновации? .
Стратегии эффективного использования инноваций: как и когда входить на рынок.
Альтернативные стратегии использования инноваций.
Выбор времени для инновации: опережать или преследовать? .
Управление рисками.
Конкуренция за стандарты.
Типы стандарта.
Почему возникают стандарты: сетевые эффекты.
Победа в войне за стандарты.
Применение технологических стратегий: создание условий для инноваций.
Управление креативностью (творческим потенциалом.
От изобретения до инновации: задача межфункциональной интеграции.
Конкурентное преимущество в зрелых отраслях.
Введение и цели.
Конкурентное преимущество в зрелых отраслях.
Преимущество по издержкам.
Выбор сегмента и покупателей.
Поиск дифференцирования.
Инновация.
Реализация стратегии в зрелых отраслях: структура, системы и стиль.
Достижение эффективности затрат с помощью бюрократии.
За пределами бюрократии.
Стратегии для угасающих отраслей.
Адаптация мощностей к падению спроса.
Природа спроса.
Стратегии для угасающих отраслей.
Корпоративная стратегия.
Вертикальная интеграция и сфера деятельности фирмы.
Введение и цели.
Трансакционные издержки и сфера деятельности фирмы.
Фирмы, рынки и трансакционные издержки.
Изменение границ между фирмами и рынками.
Издержки и выгоды вертикальной интеграции.
Определение вертикальной интеграции.
Техническая экономия от физической интеграции процессов.
Источники трансакционных издержек при вертикальном обмене.
Внутренние административные затраты.
Составной риск объединения.
Оценка плюсов и минусов вертикальной интеграции.
Создание вертикальных взаимосвязей.
Различные типы вертикальных отношений.
Выбор между альтернативными вертикальными отношениями.
Последние тенденции.
Глобальные стратегии и многонациональная корпорация.
Введение и цели.
Значение международной конкуренции для анализа отрасли.
Варианты интернационализации.
Влияние на конкуренцию.
Анализ конкурентного преимущества в международном контексте.
Влияние национальных факторов на конкурентоспособность: сравнительное преимущество.
Национальный «бриллиант» Портера.
Соответствие стратегии национальным условиям.
Применение схемы: международное размещение производства.
Детерминанты географического размещения.
Местоположение и цепочка ценностей.
Применение схемы: стратегии входа на зарубежные рынки.
Альтернативные стратегии для производства за рубежом.
Международные альянсы и совместные предприятия.
Многонациональные стратегии: глобализация или национальная специализация.
Выгоды глобальной стратегии.
Потребность в национальной дифференциации.
Стратегия и организация многонациональной корпорации.
Эволюция многонациональных стратегий и структур.
Транснациональная корпорация.
Стратегия диверсификации.
Введение и цели.
Тенденции диверсификации на протяжении длительного времени.
Послевоенная диверсификация.
Изменение фокуса после 1980-х гг. .
Основания для диверсификации.
Рост.
Снижение риска.
Прибыльность.
Конкурентное преимущество на основе диверсификации.
Рыночная власть.
Экономия за счет широты сферы деятельности.
Экономия за счет интернализации трансакций.
Диверсифицированная фирма в качестве внутреннего рынка.
Информационные преимущества диверсифицированной корпорации.
Диверсификация и эффективность деятельности.
Результаты эмпирических исследований.
Значение родственности в диверсификации.
Управление многопрофильными корпорациями.
Введение и цели.
Структура многопрофильной компании.
Теория корпорации М-формы.
Деление фирмы на подразделения на практике.
Роль корпоративного управления.
Управление корпоративным портфелем.
General Electric и развитие методов стратегического планирования.
Портфельное планирование: Матрица General Electric / McKinsey.
Портфельное планирование: Матрица BCG «Рост—доля».
Создание стоимости посредством реструктуризации корпорации.
Управление отдельными направлениями бизнеса.
Формулирование бизнес-стратегии.
Контроль эффективности деятельности и процесс составления бюджета.
Стили стратегического менеджмента.
Использование влияния рыночной стратегии на прибыль (PIMS) при формулировании стратегии и оценке эффективности деятельности.
Управление внутренними связями.
Общие корпоративные услуги.
Связи в бизнесе и типы корпоративной стратегии Портера.
Роль корпорации в управлении связями.
Новейшие тенденции в управлении многопрофильными корпорациями.
Корпоративные менеджеры как двигатели организационного изменения.
Современные тенденции стратегического управления.
Тенденции во внешней среде.
Что случилось с новой экономикой? .
Конкуренция и высокая изменчивость.
Давление со стороны социальных групп.
Новые направления в стратегическом мышлении.
За рамками акционерной стоимости и сокращения размеров предприятия.
Теория сложности.
Опционы в настоящий момент времени.
Ремоделирование организации.
Структуры, основанные на потенциальных возможностях.
Организация, ориентированная на адаптивность.
Новые способы руководства.

Инструменты оценки управленческого потенциала, экспресс-анализ и тестирование для руководителей

В статье расскажем об управленческом потенциале и об инструментах оценки, которые помогают решать кадровые задачи любой сложности, например: оценка топ-менеджеров, руководителей среднего звена и управленческих команд; кадровый резерв; выявление HiPo и лидеров изменений.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Кратко об управленческом потенциале

Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.

Большинство теорий о лидерском потенциале базируются на трёх основных принципах:

Нет единственно верного стиля и типа руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации;
Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми;
Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование.

Исходя из этих принципов сформулируем два условия, которые должен удовлетворять инструмент оценки:

Инструмент должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций;
Инструмент должен быть комплексным, отражать существующий бизнес-контекст и включать в себя: управленческие кейсы, максимально приближенные к реальности; оценку важных для руководителей soft skills и личностных компетенций; оценку мотивации и интеллектуальных способностей.

В линейке HT Lab есть четыре инструмента оценки управленческого потенциала, каждый из которых станет эффективным помощником в решении HR-задач.

Между собой инструменты отличаются глубиной анализа. Для массового отбора сотрудников на руководящие позиции подойдёт короткий кейсовый тест. Для топ-менеджеров и руководителей подразделений лучше использовать комплексную оценку, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки. Поэтому на высокий пост нанимают людей, которые имеют полный набор необходимых компетенций и личных качеств.

Сейчас подробнее расскажем о каждом отдельном инструменте.

LeaderCase: стартовые позиции, управленческий резерв, первичный отсев

Что это

LeaderCase — это экспресс-оценка управленческого потенциала человека через решение ситуационных кейсов.

Из чего состоит

Инструмент состоит из двух блоков:

Решение практических кейсов, относящихся к одной из сфер бизнеса: магазин, автосервис, IT-стартап и банк.
Блок мотивации и готовности к руководству.

Что оценивает

Кейсовый блок оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Через кейсы можно понять каким управленческим функциям человек склонен уделять больше внимания и какой стиль менеджмента для него характерен.

Блок мотивации даёт понимание о наличии желания сотрудника брать на себя обязанности и ответственность руководителя.

Как проходит тестирование

В кейсовом блоке предъявляются 10 заданий-описаний ситуаций, которые могут возникнуть в реальной практике руководства коллективом. Ситуации объединены единой сюжетной линией и образуют историю руководства одной командой. В каждом задании нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
В блоке мотивации кандидату нужно ответить на 14 вопросов, выбрав из пары утверждений то, с которым он согласен в большей степени.

Результаты оценки

Ответы кандидата сопоставляются с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе создания теста. На этой основе рассчитывается итоговый результат по тесту. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

В отчёте результаты тестирования представлены на шкале от 1 до 10 или на шкале стэнов ( от англ. standart ten — стандартная десятка), где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне;
От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат. Такой балл получают порядка 24% респондентов;
От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат. Такой балл получает большинство респондентов, примерно 40%;
От 6,5 до 8,5 стэнов — выше среднего. Такой балл тоже получают порядка 24% респондентов;
От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне.

Виды отчётов

В LeaderCase реализованы два варианта отчетов по итогам тестирования:

Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
Отчёт для специалиста — психологический портрет человека.

Инсайт

Благодаря своей компактности и чёткой направленности тест LeaderCase может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.