Toyota открыла новое понимание качества
Добавил пользователь Алексей Ф. Обновлено: 05.10.2024
Января 11 дня 1723 года
Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продавать негодные пищали и фузеи.
Старшину альдермалов Фрола Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья.
Приказано оружейной канцелярии из Петербурга переехать в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей.
Пусть дьяки и подьячие смотрят, как альдермалы клейма ставят. Буде сомнение возьмет, самим проверить осмотром и стрельбою. А два ружья каждый месяц, стрелять, пока не испортятся.
Буде заминка в войске приключится при сражении, по недогляду дьяков и подьячих, бить оных кнутом по оголенному месту.
Хозяину - 25 кнутов и пени по червонцу за ружье.
Старшину альдермалов бить до бесчувствия.
Старшего дьяка отдать в унтер-офицеры.
Дьяка отдать в писари.
Подьячего лишить воскресной чарки сроком на один год.
Новому хозяину ружейной фабрики Демидову повелеваю построить дьякам и подьячим избы, чтобы не хуже хозяйской были. Буде хуже, пусть Демидов не обижается. Повелеваю живота лишить.
1 Ясны ли Вам Требования Петра I к качеству продукции, какие показатели
служили в Указе критериями качества?
2. Почему, с Вашей точки зрения, разработкой требований к качеству в рассматриваемый период занимался лично государь?
3. Определите сущность проблемы.
4 Как определялось качество продукции в целом?
5 Как изменено управление качеством?
6 Какие альтернативные варианты решения проблемы существуют?
7 Применима ли в настоящее время схема управления качеством, предложенная в Указе?
Ситуационная задача 2.
В 70-х гг. ХХ века при традиционном подходе к управлению деятельностью компании Ford было принято следующее определение
качества: «Качество – это соответствие всем необходимым техническим
требованиям, которые определены в рабочих чертежах, технических условиях и других подобных документах».
Однако при развитии взаимоотношений с потребителями и, в первую очередь, благодаря успехам японских фирм, поставивших удовлетворение потребителей главной целью своих стратегий развития, в конце 80-х гг. корпорация Ford приняла другое определение качества: «Качество определяется покупателем; покупатель хочет иметь изделия и услуги, которые в течение всего срока их службы удовлетворяют его или ее потребностям и ожиданиям по цене, соответствующей ценности».
Какие изменения произошли в определении качества? Прокомментируйте их.
Ситуационная задача 3.
Toyota открыла новое понимание качества, выпустив лучшую в мире продукцию, но уже готова спросить себя, как делать еще лучше. «Неустанная погоня за совершенством» - этот лозунг можно отнести не только к продукции компании Toyota, но и к самой компании. Это и есть наглядный пример функционирования динамики качества в понимании японских специалистов. В.А. Лапидус, один из российских топ- менеджеров как-то спросил участников конференции по качеству на АвтоВАЗЕ: «Что вы производите?» Ответы были очевидными – автомобили, транспортные средства, запасные части. Тогда автор предложил другой взгляд: «Вы участвуете в предоставлении услуг по транспортировке». Сравните и проанализируете подходы управления качеством в японской и российской автомобильных компаниях.
Вариативная часть
Ситуационная задача 4
По финансовым итогам за 2002 год АвтоВАЗ входил в список 1000 лучших компаний мира, по итогам 2003 года – уже в список Fortune 500 Прогресс финансовой деятельности налицо.
Соотношение цена/качество автомобилей вызывало много нареканий у потребителей, но сбыт машин продолжался.
Вывод: компания прибыльна и привлекательна для инвесторов, но прибыль направляется в основном не на повышение надежности и потребительских свойств продукции, а «откачивается» из компании в пользу акционеров и инвесторов. С развитием в России рынка недорогих иномарок (сборка и ввоз) АвтоВАЗ ожидают тяжелые времена, так же как и многих жителей Тольятти. Почему? Какая связь между качеством работы АвтоВАЗа и качеством жизни тольяттинцев?
Ситуационная задача 5
Приведите определение качества в соответствии с ГОСТ ISO 9000. Сравните его с определениями Задачи 2.
Ситуационная задача 6
Выберите один из автомобилей перечисленных ниже марок, который, по вашему мнению, имеет наилучшее качество (не для собственного пользования), а затем определите, какую марку Вы приобрели бы для собственного использования. Совпали ли Ваши ответы на оба задания?
«Роллс - Ройс», «Формула - 1»,
7 Порядок выполнения работы:
7.1 Получите допуск к работе
7.2 Решите ситуационные задачи 1-3
7.3 Сдайте зачет
7.4 В случае успешной сдачи зачета приступите к решению ситуационных задач 4-6
8 Содержание отчета:
Основная часть
8.1 Ответ на вопрос 3.2.11
8.2 Решение ситуационных задач 1-3
Вариативная часть
8.3 Решение ситуационных задач 4-6
9 Контрольные вопросы:
9.1 В чем состоит основное отличие понятия «Качество» с точки зрения производителя и потребителя?
9.2 Сформулируйте Ваше понимание качества
9.3 Какие из требований указа Петра I о качестве Вы оставили бы в наше время, а от каких отказались? Объясните почему.
9.4 Какие аспекты понятия «качество» Вы знаете?
9.5 Дайте определение понятия «качество» по ГОСТ ISO 9000.
9.6 Почему, по Вашему мнению предприятию невыгоден брак?
Работу составила преподаватель Т.С. Пронина
Приложение к практическому занятию №1
Первоначально категория «качество» изучалась философами. Это не случайно, т.к. именно философию считают источником всех наук. Объектная (предметная) теория качества впервые была описана Аристотелем, который выделил две стадии воспроизводственного цикла: производство и потребление.
Исследования Аристотеля носили теоретический характер. Теоретические положения не были увязаны между собой и не могли быть практически использованы.
В средние века экономическая наука понимала качество как инструмент превращения абстрактного материального объекта, т.е. придание ему формы.
В Х1Х веке философская парадигма качества Аристотеля была развита и дополнена исследованиями Г. Гегеля, который считал определяющим моментом качества объекта его свойства и предложил меру оценки качества в виде абстрактно-теоретической категории «количество».
Эволюция товарного машинного производства в Х1Х веке трансформировала философский подход к определению качества в механистический. За основу механистической теории качества было взято положение К.Маркса об объективно существующем внутреннем противоречии товара (как единство потребительской стоимости, зависящей от качества товара и выраженной через затраты на его производство).
Взгляды К.Маркса входили в существенное противоречие с философской теорией качества.
Для преодоления возникших противоречий в конце Х1Х века сформировалось субъективное маржинальное направление в экономике качества на основе линейной теории предельной полезности. Категория полезности определялась как количественная мера предпочтения, отдаваемого потребителем товару конкретного качества.
Подходы к определению качества изменились с развитием производственных процессов в начале ХХ века. В это время товарный ассортимент расширился, интересы производителей стали концентрироваться на нуждах потребителей; стали широко применяться неценовые формы конкуренции, прибыльность стала достигаться за счет удовлетворения спроса.
Товарное производство стало рассматриваться как кибернетическая система.
Кибернетика-наука об общих закономерностях процессов управления и передачи информации в машинах, живых организмах и обществе.
Кибернетическая парадигма качества сформировалась в процессе объединения трех организационно-экономических направлений по обеспечению заданного уровня качества: вначале должна быть создана теория качества, затем на ее основе разработана теория оценки и контроля, потом теория управления качеством.
Вторая мировая война и ее разрушительные последствия по-новому высветили проблемы управления промышленным производством. Рождение общества потребления и связанный с очередной промышленной революцией переход большого количества товаров из предметов роскоши в категорию товаров массового потребления заставили предпринимателей задуматься, как влияет качество производимых ими товаров на предпочтения потребителей, как сделать товар не только качественным, но и доступным.
Широко известным примером являются женские чулки, которые до 1938 года делались из шелка и были очень дороги, большинство женщин носили дешевые хлопковые. В 1938 г. химики изобрели первое в мире синтетическое волокно – нейлон, а в 1959г. лайкру, что привело к удешевлению товаров, для производства которых эти материалы стали использоваться.
Глобализация экономического пространства, международное экономическое сотрудничество (вторая половина 1970-х гг.) сделали очевидной проблему доведения качества производства и управления до заданного уровня независимо от того, в какой стране работает предприятие. Управленческие решения стали передаваться даже через океан, повысилась роль контроля над деятельностью персонала с одновременным повышением его ответственности за результаты труда.
Усложнение деятельности привело к необходимости широкого внедрения информационных технологий. Информация стала одной из важнейших характеристикой качества продукции, товаров, услуг и деятельности их производителей. Так качество получило свою информационную трактовку.
Во второй половине ХХ столетия мир вступил в период, когда количественные показатели во многих областях жизни уступили место качественным. В особенности заметно смещение акцента с количества производимой продукции на ее качество. Обусловлено это во многом как истощением природных ресурсов и угрозой экологической катастрофы из-за загрязнения окружающей среды отходами промышленного производства, так и использованием более совершенных технологий и более эффективных систем управления производством, позволяющих производить продукцию стабильно высокого качества.
Качество продукции во всем мире превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государства в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.
В экономическом смысле понятие «качество» формировалось под воздействием историко-производственных обстоятельств. Каждое общественное производство имело свои объективные требования к качеству продукции. Первоначально проверка качества предполагала определение точности и прочности.
Повышение сложности изделий привело к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиции стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий.
14 принципов дао Toyota
«Нетология» продолжает публиковать отрывки из книг издательства «Альпина Паблишер» об успешных компаниях и предпринимателях. В этот раз публикуем отрывок из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера об основных принципах бережливого производства в компании.
В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:
TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.
1, философия долгосрочной перспективы;
2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Раздел I. Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
- Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
- Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
- Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
- Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
- Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
- Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
- Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
- Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
- Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
- Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
- Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
- Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
- Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
- Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
- Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
- Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
- Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
- Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
- Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
- Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
- Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
- По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
- Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
- Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
- Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
- Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
- И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
- Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
- Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
- Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
- Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
- Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
- Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
- Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
- Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
- Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
- Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
- В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
- Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
- Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
- Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
- Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
- Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
- Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
- При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
- Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.
«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — книга Джеффри Лайкера, одного из создателей и руководителя программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.
Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.
Рабочая программа дисциплины «Управление качеством» Фонд оценочных средств дисциплины «Управления качеством»
1.Герасимов Б.И., Спиридонов СП., Смагин М.В. Экономические теории качества: генезис теории и практики системного под хода / под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. 132 с.
2.Герасимова Е.Б. Феноменология анализа финансовой устой чивости кредитной организации. М.: Финансы и статистика, 2009. 392 с.
Задания к выполнению практической части
Ознакомившись с теоретическим материалом настоящего раз дела, ответьте на контрольные вопросы и решите предложенные ситуационные задачи.
Что представляют собой качество продукции и качество услу ги?
В чем сущность основных аспектов понимания категории «ка чество»?
Какие причины обусловливают необходимость повышения и обеспечения качества продукции / услуг?
В чем заключается значение УК на современном этапе?
Проанализируйте соотношение таких категорий, как качест во, ценность и стоимость.
Совпадает ли подход к качеству с точки зрения производителя и потребителя?
Дайте характеристику понятия «качество» как экономической категории.
Кем и как могут быть определены требования к качеству?
В чем проявляется влияние качества на предприятие, потре бителя и общество в целом?
С чем ассоциируется понятие «качество» в нашей повседнев ной жизни?
Сформулируйте ваше понимание качества.
Проанализируйте, какому этапу развития философии качест ва соответствует система качества на какой-либо фирме или предприятии.
14. Дайте классификацию показателей качества продукции и ус луг по важнейшим классификационным признакам.
15. Проведите классификацию показателей качества услуг.
16. Какие типовые методы оценки чаще применяют при проведе нии оценки уровня качества продукции/услуг?
17. Определите наиболее актуальные направления деятельности менеджеров по управлению качеством.
18. Представьте, что вы руководитель крупного производственно го объединения. Какие работы следует выполнить при форми ровании программы, связанной с повышением квалификации работников в области качества и управления им, в рамках це левой программы «Качество»?
19. Является ли безотказность основным показателем качества? Приведите примеры безотказной продукции низкого качест ва. Какими показателями оценивается качество продук ции/услуг вашего предприятия?
20. Всегда ли конкурентоспособность означает качественность? Приведите примеры качественной, но неконкурентоспособ ной продукции, конкурентоспособной, но некачественной.
21. Проанализируйте, каковы ключевые факторы успеха в облас ти управления качеством в отраслях, производящих: а) одеж ду; б) прохладительные напитки; в) деревообрабатывающие станки; г) автомобили. Какие показатели качества в каждой отрасли вы могли бы назвать?
Ситуационные задачи
Задача 1. В 70-х гг. при традиционном подходе к управлению деятельностью в корпорации Ford было принято следующее оп ределение качества: «Качество — это соответствие всем необхо димым техническим требованиям, которые определены в рабочих чертежах, технических условиях и других подобных документах».
Однако при развитии взаимоотношений с потребителями и в первую очередь благодаря успехам японских фирм, поставивших удовлетворение потребителей главной целью своих стратегий раз вития, в конце 80-х гг. корпорация Ford приняла другое определение качества: «Качество определяется покупателем; покупатель хочет иметь изделия и услуги, которые в течение всего срока их службы удовлетворяют его или ее потребностям и ожиданиям по цене, соответствующей ценности».
Какие произошли изменения в определении качества? Про комментируйте их.
Решение. При сравнении этих двух определений налицо явное изменение акцента. Разработчики больше не определяют приемле мый уровень качества изделия, как это было раньше, с помощью технических допусков, которые отмечались на чертежах. Более того, так как качество определяет покупатель, особенности и характерис тики разработки изделия должны непосредственно отражать именно то качество, которое требует покупатель. Это утверждение может по казаться очевидным, но добиться того, чтобы изделие действительно отражало эти требования, отнюдь не так легко.
Компании, работающие на перспективу, заранее определяют бу дущие нужды потребителей с тем, чтобы в определенное время они могли выйти на рынок, опережая конкурентов и выпуская в продажу изделия, обладающие такими характеристиками, о которых нынеш ние потребители даже и не мечтают. Таким образом, эти компании снова ставят своей целью качество. Их конкурентам придется по крайней мере достичь такого же качества или превзойти его, если хотят оставаться на данном рынке.
Следовательно, в любом бизнесе ответственные руководители и высший менеджмент должны организовать этот бизнес так, чтобы постоянно выяснялись нужды потребителей, чтобы организация надлежащим образом реагировала на них и, как было сказано, могла предвосхитить эти нужды.
Задача 2. Toyota открыла новое понимание качества, выпус тив лучшую в мире продукцию, но уже готова спросить себя, как делать еще лучше. «Неустанная погоня за совершенством» — этот лозунг можно отнести не только к продукции компании Toyota, но и к самой компании. Это и есть наглядный пример функцио нирования динамики качества в понимании японских специа листов. В.А. Лапидус как-то спросил участников конференции по качеству на АвтоВАЗе: «Что вы производите?» Ответы были очевидными — автомобили, транспортные средства, запасные части. Тогда автор предложил другой взгляд: «Вы участвуете в предоставлении услуг по транспортировке».
Сравните и проанализируйте подходы управления качеством и японской и российской автомобильных компаниях.
Решение. Качество изменчиво. Причем процесс его изменения зависит от демографических и социальных условий, от окружающей среды. Ограниченность природных ресурсов потребует в будущем разработки альтернативного топлива и источников энергии для автомобилей. Кроме того, потребитель будет продолжать требовать своих автомобилей хороших эксплуатационных характеристик комфорта при доступной цене.
Итак, не существует статичного определения качества. Известно что сам продукт и его качество являются лишь одной из многих составляющих, с которыми так или иначе соприкасается потребитель.
Потребитель больше заинтересован в качестве сервисного обслуживания при покупке продукции и последующем взаимодействии фирмой-производителем. Дж. Джуран говорил: «Потребитель заинтересован только в услугах». Не случайно в настоящее время автомобильные компании занимаются не только сборкой автомобилей, но и участвуют в предоставлении транспортной услуги. Только выполняя качественно все перечисленные выше составляющие, можно добиться уверенности у потребителя в приобретении качественной продукции.
Сдвиг представлений от качества продукции в сторону качества услуг, где продукция является лишь материальной составляющей ус луги, характеризует современное представление качества.
Было бы сравнительно легко определить точные требования пот ребителя и выполнить их. Однако эти требования не имеют постоян ного характера. На них влияет несколько факторов, из которых на зовем только три: положения законов, мода и конкуренция.
Практическая работа № 2
Тема: «Анализ эволюции способов и форм управления качеством. Анализ понимания управления качеством и менеджмента качества»
1.Изучить основные этапы формирования научных школ, идей и систем управления качеством (УК) для анализа особенностей современного периода развития УК в России и за рубежом и определения перспектив в данной области.
2. Изучить основные формы и методы управления качест вом в США, Японии, Европе и России для сопоставления идей менеджмента и управления качеством.
Материало - техническое обеспечение:
1. Экономический анализ качества финансово-кредитной системы: учеб-метод, пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин. Там бов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.
2.Окрепилов В.В. Управление качеством. СПб.: Наука, 2010.
3.Основы современного менеджмента качества. М.: Фонд «Но вое тысячелетие», 2009.
Задания к выполнению практической части
Ознакомившись с теоретическим материалом, ответьте на кон трольные вопросы и решите предложенные ситуационные задачи.
Каковы способы и формы управления качеством в прошлых веках?
Как зародился контроль качества?
Поясните систему Тейлора с позиций общего менеджмента и управления качеством.
Что вы понимаете под управлением качеством и под менедж ментом качества?
Почему общий менеджмент и управление качеством развива лись в разных направлениях?
В чем общность и различие понятий «управление качеством» и «менеджмент качества»?
Каковы современные подходы и методы управления качеством?
Проанализируйте свою обычную деятельность. Выделите биз нес - операции и бизнес-процессы, постройте схему вашей повседневной деятельности с точки зрения этих элементов.
Приведите для каждого метода примеры этапов задач управле ния качеством, для которых эти ходы ограниченно применимы.
Задача 1. Г. Нив в книге «Пространство доктора Деминга» за дает вопрос: Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Предлагаем возможные причины этого: страх, денеж ные стимулы, они хотят этого.
Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эф фективной?»
Решение. В качестве основных моральных ценностей начинают выступать доверие, служение и сотрудничество.
Доверие — это базис, без него никакие моральные ценности не работают.
Служение другим — своей команде, группе, компании — выходит на первый план, оно становится более важной ценностью, чем жиз ненные гарантии и удовлетворение потребностей и желание увели чивать потребности.
Сотрудничество призвано заменить внутреннюю конкуренцию. Сильная внешняя конкуренция заставила компании пересмотреть цен ности, которые они использовали во внутренней жизни. Принципы внутренней конкуренции в карьере, в стремлении к лидерству приводи ли к интригам, внутренней борьбе и расточительству сил и энергии не на те цели, которые нужны компаниям для выживания. Правила карье ры стали становиться прозрачнее и яснее, а сотрудничество и умение работать в командах начали рассматривать наряду со способностью к лидерству как основные критерии для карьерного продвижения.
Задача 2. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Работать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и ска зал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие — вот вам доллар каждому».
На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вче ра, — вот вам по 50 центов каждому».
На третий день мальчишки старались изо всех сил, но про фессору их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов.
На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел вперед и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играли за 10 центов — ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.
Прокомментируйте вышеизложенный рассказ.
Решение. Определенные трудности встречают и различные мето ды материального стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, осо бенно на начальных этапах создания и развития систем качества, од нако как долговременные действия они часто приводят к разочаро ванию в связи с появлением опасных побочных явлений, таких как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосфе ры сотрудничества и развитие соперничества, а иногда и превраще ние системы мотивации в систему демотивации.
Задания к выполнению практической части
Ознакомившись с теоретическим материалом, содержанием и значением менеджмента и управления качеством в России и за рубежом, ответьте на контрольные вопросы и решите предло женную ситуационную задачу.
Проанализируйте взаимосвязь и различие подходов управле ния качеством в США, Японии и Европе.
Продукция какой страны имеет более высокий уровень качес тва? Ответ обоснуйте.
Как зародилось управление качеством в России?
Проанализируйте отечественный и зарубежный опыт управле ния качеством.
6. Что следует сделать для того, чтобы повысить уровень качест ва отечественных товаров и услуг?
Ситуационная задача 1
Приведем несколько цитат Акио Морита, совладельца и пре зидента компании Sony:
«Никакие теория, программа или правительственная полити ка не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди».
«Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, соз дать отношение к корпорации, как к родной семье, сформиро вать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».
«. Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни "i.i in умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках Iсх людей, которых вы нанимаете».
«Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необхо димо».
«Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начинает выяснять, кто допустил эту ошибку».
Прокомментируйте каждую цитату и приведите примеры их правильности или нет из собственного опыта или из российской действительности.
Решение. Переход к процессному и проектному менеджменту также поменял местами приоритеты. Представление о карьере как о восхождении по постоянной иерархической лестнице стало вытес няться ролевым представлением. Роль лидера в проекте — времен ная роль, но ее надо хорошо сыграть, чтобы получить такую роль еще раз.
Лидерство — это биологическая роль, и не все могут быть лиде рами, для этого нужно обладать видением будущего, предчувствием опасности, способностью нравиться людям и т. д. Лидерство — это тяжелое бремя. Руководить, быть начальником или быть лидером — разные вещи. Начальник может скрыть свою неспособность быть лидером. И часто создает систему менеджмента, позволяющего ему оставаться начальником, вытесняя потенциальных лидеров.
Одной из важных и несчастных особенностей населения бывшего Советского Союза является отсутствие навыков самостоятельного социального поведения. Люди в массе своей не умеют и не привык ли бороться за свои права, не умеют защитить себя. Конечно, далеко не все, но большая часть населения привыкла (и не может это изме нить в себе) ожидать от государства защиты и жизненных гарантий. Ни в одной стране мира никто не позволил бы задержки и невыпла ты зарплаты и пенсий.
Практическая работа №3
Toyota: TPS в России
0 7 25/05/2021ProКачество : Многие автопроизводители специально приезжают в Японию для того, чтобы учиться TPS. Расскажите, пожалуйста, почему так активно тиражируется именно система Toyota, а не других компаний?
Кацутоси Нисимото : Я думаю, что в первую очередь это связано с тем, что производственная система Toyota в центр ставит человека. Мы уделяем очень много внимания развитию сотрудников, стараемся создать такую компанию, такую структуру, где люди могут развивать свои идеи.
Мы создаем единую производственную систему, основанную на стандартизированной работе и включающую принципы кайдзен, дзидока и « точно в срок ». Стандарты Toyota едины и применяются нашими сотрудниками на любом предприятии в любой стране мира. Это создает стабильную, успешную систему.
Повсюду используются одни и те же стандарты, за счет этого на всех производствах качество – на высоком уровне.
Немного истории
Концепция разумной автоматизации, также называемая дзидока, берет начало с ткацких станков, которые изготовил Сакити Тоеда – основатель группы компаний «Тойота». Традиционно ткать нужно было вручную: ткачи пропускали горизонтальную нить между вертикальными – туда и обратно. Сакити видел, как его мать работала на ручном ткацком станке, и думал, как можно облегчить ей работу. В результате он изобрел ткацкий станок с ручным приводом в 1890 году – на 50% эффективнее предыдущего. Оператор мог переключать нитеводитель одной рукой и одновременно опускать горизонтальные нити.
В 1896 году Сакити изготовил первый механический ткацкий станок и стал внедрять улучшения одно за другим. В 1924 году он вместе с сыном Киитиро совершил исторический прорыв – изобрел первый в мире высокоскоростной ткацкий станок , который стабильно подавал новую горизонтальную нить, не прерывая при этом работу.
Разработки Сакити позволили создать механизмы, которые останавливаются автоматически при возникновении проблем – станки, которые не будут производить дефектную продукцию и не требуют постоянного наблюдения оператора.
Работая вместе с отцом над ткацким станком модели G, Киитиро помог внедрить систему массового производства. В 1926 году он основал компанию Тoyoda Automatic Loom Works , ввел американский метод линейной сборки для производства ткацких станков модели G. В 1929 году Киитиро посетил Европу, чтобы найти желающих купить лицензии и технологии производства автоматического ткацкого станка. Автомобильные дороги США произвели на него сильное впечатление, и он твердо вознамерился производить автомобили. Его пытались переубедить, говорили, что Япония не обладает такими технологиями и в ней еще слишком мало дорог. Он проигнорировал сомнения и организовал мастерскую по производству компактных двигателей на заводе, изготовляющем ткацкие станки. В 1930 году Киитиро Тоеда создал автомобильную компанию.
ProКачество : Производственные стандарты разрабатываются именно в Японии или это коллективная работа сотрудников Toyota по всему миру?
Н.К. : Я бы сказал, что это скорее результат коллективных усилий Toyota по всему миру. И в том, что касается стандартов, и в том, что связано с кайдзенами и различными механизмами каракури , которые мы внедряем на своих производствах. Сотрудники разных заводов Toyota делятся друг с другом идеями, поэтому это скорее командная работа.
Если быть точнее, изначальный стандарт задается в Японии, когда, например, дизайнеры создают новую модель. Затем на производстве он улучшается, дорабатывается и превращается в новый стандарт. Это постоянно повторяющийся цикл.
ProКачество : TPS распространяется в том числе на работу с поставщиками, которые включены в производственную цепочку. Как Toyota вплетает их в свою производственную систему в Европе и, в частности, в России?
Н.К. : Работа с нашими поставщиками главным образом строится по принципу «точно в срок». Основным инструментом его реализации является система канбан. Кроме того, мы обучаем наших поставщиков и другим нашим принципам, например дзидока. Это позволяет нам повысить эффективность совместной работы.
ProКачество : Расскажите, в чем отличие производства Toyota от других автозаводов в России?
Н.К. : Как уже говорил, отличие в том, что мы – Toyota – в центр ставим человека, делаем основной упор на наших людей. Сотрудник Toyota использует свой интеллектуальный потенциал. Это выражается в том, что он может самостоятельно выявить отклонение от стандарта и нажать кнопку андон – не боится этой ответственности. При этом сотрудники не просто следуют готовым стандартам, но и предлагают улучшения, кайдзены.
И добавлю, что наше производство в России очень самодостаточное. То есть производственный участок может опираться на свои собственные силы в решении сложных задач.
Подробнее об отношении к сотрудникам в «Тойоте» читайте в статье Джеффри Лайкера на нашем портале
ProКачество : А в чем основные отличия производства Toyota в России и Японии?
Н.К. : Пожалуй, меню в столовой различается и, может быть, цвет глаз сотрудников. Это главное различие. Что касается стандартизированной работы, она абсолютно одинаковая на заводах Toyota в Японии и в России. Качество и там, и там на высоком уровне. В России уровень умения внедрять кайдзены на производственном участке очень высокий. Хочу отметить, что по этому показателю завод в Санкт-Петербурге в прошлом году занял первое место среди европейских заводов Toyota, и я им очень горжусь.
ProКачество : Что может послужить поводом для переработки и актуализации того или иного подхода или инструмента на Toyota?
Н.К. : Это стремление к кайдзен. Мы постоянно стремимся улучшать наш продукт и совершенствовать свою работу в целом. И с момента создания первоначального стандарта он сразу же начинает перерабатываться.
Например, наши беспилотные тележки, которые были разработаны сотрудниками завода в Санкт-Петербурге: принцип их работы подразумевает полное отсутствие вовлечения человека в процесс. Сперва мы внедрили их использование для перевозки бамперов по производственной линии. После поступило предложение использовать эту идею и для других деталей – для порогов, например.
Еще один пример – из цеха окраски: на линии нанесения катафореза существовала проблема с металлической пылью, которая оседает на кузовах в цехе сварки. Чтобы достичь высокого уровня окраски кузова этой металлической пыли быть не должно. Перед нами всегда стояла задача решить этот вопрос максимально эффективно, чтобы удалить ее полностью. В Великобритании и Японии мы использовали метод пузырьков. То есть кузов погружался в ванну с катафорезным раствором, и за счет микропузырьков металлические частички поднимались наверх, затем собирались с поверхности. Россия пошла дальше. Сотрудники завода в Санкт-Петербурге с помощью научного подхода, по определенной формуле высчитали, каким должен быть оптимальный объем пузырька воздуха для того, чтобы удалить максимальное количество пыли. И внедрили этот кайдзен.
ProКачество : Насколько я понимаю, Toyota всегда принимает обдуманные и взвешенные решения. Но век цифровизации заставляет ускориться и, соответственно, принимать те или иные решения быстрее. Как Toyota к этому адаптируется – компания и производство в России в частности?
Н.К. : Производственная система Toyota и цифровизация идут рука об руку. Если мы говорим про наших поставщиков, то ежедневное управление работой с ними осуществляется по принципу «точно в срок» и с помощью электронной системы канбан. Поставщики сразу по сети получают электронные «карточки» канбан и мгновенно понимают, что нам необходимо.
Любопытно
Для того чтобы производить продукцию точно в срок, в «Тойоте» используется принцип хейдзунка – выравнивание процесса производства в соответствии со спросом. В числе прочего это позволяет избежать перепроизводства – самого главного вида потерь, влекущего за собой остальные . Размер партии на «Тойоте» составляет одну единицу продукции.
Если говорить о запросах рынка, то эта часть нашей работы тоже цифровизирована. Мы получаем заказы в электронном виде, у нас есть возможность понять, где какие запасы продукции имеются и как ею распорядиться.
С одной стороны – цифровизированные отношения с рынком, а с другой – с поставщиками. Это позволило нам, в частности, в условиях ковидного года лучше всех адаптироваться к новым запросам со стороны потребителя и производить только то, что было необходимо. Поэтому сейчас, в период восстановления, наша доля на мировом рынке растет быстрее всех.
ProКачество : Как эпоха роботизации влияет на ваше производство? Адаптируете ли вы свои знаменитые инструменты под современные реалии и как? Приведите, пожалуйста, примеры.
Н.К. : Toyota – это компания, которая одной из первых стала у себя на производстве вводить роботов, когда это все только зарождалось. И я думаю, что сейчас мы одна из тех компаний, которые наиболее эффективно комбинируют роботов и людей на одной производственной линии. Это делает ее гибкой. Такая производственная линия может хорошо реагировать на колебания в объеме производства и спецификациях, в вариациях производимой продукции.
Допустим, мы при внедрении робота на производстве и при расчете инвестиций исходим из времени цикла 60 секунд на автомобиль . Предположим, происходит колебание спроса на рынке, и мы вынуждены изменить скорость, с которой едет линия. Мы начинаем производить продукцию уже за 40 секунд. 20 секунд высвобождаются, и в обычных компаниях это время робот будет простаивать. Мы же перестраиваем его таким образом, чтобы и эти 20 секунд он работал. Например, мы его переучиваем. Если это сварочный робот, мы добавляем какие-то инструменты, приспособления, чтобы он выполнял другие операции: к примеру, переносил заготовку с одного процесса на другой. В результате его время полностью задействовано и инвестиции, которые мы вложили, отработаны.
ProКачество : Какие инструменты TPS в Европе внедряются быстрее и лучше всего?
Н.К. : Самым простым является внедрение стандартизированной работы и самым сложным – ее поддержание. Очень тяжело реализовывать принципы дзидока и андон, которые подразумевают, что оператор имеет право остановить линию при отклонении. Люди не привыкли к такому. Тем не менее в России эти принципы полностью внедрены.
ProКачество : Что происходит, когда сотрудник нажимает кнопку андон или оборудование останавливается автоматически согласно принципу дзидока?
Н.К. : Андон нажимается, когда в процессе случается какое-то отклонение. Оператор таким образом подает сигнал, который сразу поступает на табло. На нем видно, на какой станции, в каком процессе производственной линии возникло отклонение. Также визуализируется, по какой причине сигнал появился на табло, будь то отставание в операции или срабатывание устройства пока-екэ – защиты от ошибок .
Оператор, поскольку в его задачу входит четко выполнять стандартизированную работу, в случае отклонения должен сделать три вещи: остановиться, позвать, ждать. После нажатия кнопки андон он возвращается на исходную позицию. Приходит бригадир, в обязанности которого входит помощь оператору в выполнении стандартизированной работы, и решает проблему, убеждаясь в том, что безопасность и качество обеспечены.
Затем, когда проблема купирована и линия вновь работает, запускается механизм поиска коренной причины. Ответственный за участок сотрудник находит причину. У него есть полная информация обо всех проблемах, благодаря андон-системе. Он анализирует сигналы, поступившие с той или иной линии, смотрит, с чем они были связаны: возможно, проблема в дизайне устанавливаемой детали или в том, как выстроен процесс работы, а может, это проблема, связанная с оборудованием. В результате определяются контрмеры, позволяющие не допустить этого в будущем.
ProКачество : Сколько времени дается на то, чтобы купировать проблему с момента нажатия кнопки андон?
Н.К. : Это очень сильно зависит от процесса и от участка, где это происходит. По статистике, бригадир появляется на месте вызова в течение нескольких секунд и, как правило, в течение минуты купирует проблему и возобновляет работу линии.
ProКачество : При организации TPS на производствах в разных странах менталитет играет какую-то роль? Сталкивались ли вы с тем, что систему внедрить невозможно из-за того, что местное общество имеет определенный склад ума, не поддается переустройству?
Н.К. : Конечно, менталитет и культура в разных странах различаются. Понятно, что люди на юге Европы и из стран Латинской Америки по характеру будут отличаться от жителей стран северной Европы или России, где более суровый, холодный климат. Но на внедрение TPS это сильно не влияет, потому что мы создаем культуру производственной системы по одинаковому стандарту. Мы создаем культуру, которой присуща стандартизированная работа, и есть возможность ее улучшать путем визуализации отклонений и внедрения кайдзенов. И в эту культуру мы вовлекаем всю цепочку поставщиков. То есть она охватывает весь производственный процесс.
Партнерство в России
Н.К. : Автомобильная промышленность имеет одну особенность – компаниям в этой отрасли необходимо иметь много партнеров, вовлеченных в процесс, действующих лиц, без которых развиваться не получится. Если компания не делает вклад в долгосрочное развитие социальной среды той страны, где она работает, то она не сможет быть конкурентоспособной.
Для нас в долгосрочной перспективе важны два момента. Первое – это создание сильной базы поставщиков. Например, в рамках этой деятельности в России вместе с поставщиками мы работаем над улучшением их производства, продвигаем различные кайдзены. В качестве примера приведу создание модельной линий на заводе нашего поставщика «Гестамп» в рамках национального проекта «Производительность труда». В результате совместной работы мы смогли улучшить ситуацию таким образом, что то же количество продукции они стали производить силами двух смен вместо трех, при этом значительно оптимизировать количество процессов.
Второе направление – вклад в развитие людей в долгосрочной перспективе. Сюда бы я отнес наше сотрудничество с Политехническим университетом и с Федеральным центром компетенций, где мы помогаем развивать сильных лидеров, в будущем – лидеров повышения производительности. Я провел бы здесь аналогию с сельским хозяйством, когда крестьянин работает над своей землей, поливает ее, удобряет, заранее готовит под какие-то сельскохозяйственные работы. В Toyota мы так же готовим почву для того, чтобы в итоге получить лучший результат.
Читайте также: