Трудовые ресурсы оао автоваз

Обновлено: 05.07.2024

Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

«АВТОВАЗ» — автомобилестроительная компания России. Полное фирменное название: открытое акционерное общество «АВТОВАЗ». Создано по решению Государственного комитета Российской Федерации от 5 января 1993 г.

Местом нахождения общества является место его государственной регистрации: 445024 РФ, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитывающееся на его самостоятельном балансе. Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие трудового коллектива.

Осуществляет следующие основные виды деятельности: производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению; проектная научно-исследовательская; торговая, закупочная, сбытовая, торгово-посредническая; транспортирование грузов и многое другое.

В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»). Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок ВАЗ, «Lada» и «Ока».

Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ.

Органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, единоличный исполнительный орган.

Уставный капитал составляет 16 062 482 тыс. рублей.

2.2 Анализ результатов и эффективности работы предприятия

Согласно консолидированной бухгалтерской отчетности компании, в 2006 году прибыль ОАО "АВТОВАЗ" составила 130 млн. долларов (3, 524 млрд. рублей).

В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт.

Выручка по российским стандартам бухгалтерского учета в 2006 году составила 152 млрд руб., чистая прибыль — 2,5 млрд руб.

На 31 декабря 2006 года акционерный капитал общества составляет 16 062 482 тыс. руб. АВТОВАЗу удалось увеличить доходы, несмотря на падение продаж автомобилей в натуральном выражении на 3% - с 745 до 725 тыс. штук за год.

Таким образом, основная причина роста выручки – повышение отпускной стоимости машин, которое наблюдалось в 2006 году. Опережающий рост цен автомобилей Lada позволил увеличить рентабельность продаж с 3% до 5% (себестоимость выросла только на 19%), что, в свою очередь, благоприятно отразилось на размере чистой прибыли.

2.3 Анализ нормирования управленческого труда

За основу изучения я предпочла взять нормирование труда на предприятии. От правильного и рационального использование рабочего времени зависит достижение цели предприятия.

На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес – единицы. Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной матричной, существовавшая до недавнего времени вертикаль приводила к несогласованной работе департаментов. У президента - генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Говоря об эффективности производства и сокращении затрат, гендиректором было заявлено, что будет произведено сокращение административного аппарата. По его словам, будут ликвидированы промежуточные звенья. К тому же необходим переход на нормирование, которое принято в мире. Однако сокращение персонала затронет не только административную верхушку. Речь идет о повышении эффективности работы всего объединения.

По данным НИИ труда и социального страхования, значительная часть руководителей российских предприятий (да и не только, но и украинских и белорусских и т.п.) твердо убеждена, что все разговоры о нормах труда и системах оплаты «сплошное баловство» и «пустая трата времени и денег». По их мнению ничего разрабатывать не надо. Работник за установленную ему заработную плату должен являться на рабочее место и выполнять ту работу, которую ему дает его непосредственный руководитель, причем некоторые руководители допускают, что это может быть работа не по специальности (профессии) работника, лишь бы образование, а также физические и умственные данные работника позволяли ее выполнять[10].

Нормы труда на выполнение работ, согласно колдоговору АВТОВАЗа, определяются на основе утвержденных нормативов в соответствии с действующими стандартами по нормированию труда СТП 37.101.9575 и СТП 37.101.9681. Работодатель постоянно осуществляет анализ действующих норм труда. Нормы труда подлежат обязательной проверке (аттестации) для поддержания их прогрессивного уровня. Ответственны за это директора производств, начальники управлений и УОТиЗ. В основном уделяется внимание нормированию труда рабочих.

Существует перечень должностей руководителей ОАО «АВТОВАЗ» с ненормированным рабочим днем, которым предоставляется дополнительный отпуск:

1. Начальники: управления, центра, производства, цеха, отдела, сектора склада, участка, смены, бюро, лаборатории, службы, штаба гражданской обороны.

2. Руководители групп.

3. Начальники (директора) структурных непромышленных подразделений.

4. Заместители руководителей всех уровней.

5. Помощники руководителей всех уровней.

6. Заведующие (руководители):

- отделом, библиотекой, филиалом библиотеки, общежитием;

- складом, секцией магазина;

- поликлиникой, аптекой, отделением, лабораторией;

- объединением, производством КОП и ОСКБ;

9. Производитель работ.

11. Главная медсестра.

13. Представитель ОАО «АВТОВАЗ» на зарубежной фирме.

Отсюда следует, что, как таковых, норм управленческого труда на автозаводе нет и им не уделяется должного внимания.

2.4 Мероприятия по совершенствованию нормирования управленческого труда

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Проанализировав данные по АВТОВАЗу, можно сформулировать следующие рекомендации. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому на начальном этапе научной организации управленческого труда нужно изучить использование рабочего времени работников аппарата управления, которое позволит выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

У работника, реализующего свои трудовые способности, повышается интерес в более эффективном использовании рабочего времени, и в то же время, требования нормальных условий труда и оптимальной его напряженности, установленной на базе объективно рассчитанных затрат.

Без нормативного регулирования рабочего времени по продолжительности, степени напряженности (интенсивности), организации рационального использования трудовых затрат не могут состояться рыночные отношения внутри предприятия любой формы собственности и структуры управления.

Полная экономическая самостоятельность или свобода предпринимательства, характерная для рыночной экономики, наряду с выбором номенклатуры продукции (услуг), организационно-правовых форм и структур управления, финансового планирования и решения других хозяйственно-производственных вопросов, предполагает самостоятельность в управлении численности персонала, подборе кадров, выборе форм и систем оплаты труда и методов ее организации, в решении вопросов замены и пересмотра норм и других задач нормирования. Это означает, что в современных условиях направление решения трудовых вопросов переносится на уровень предприятия.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии? Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год для обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность. Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении и, наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества. В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок» весьма грубо. В результате в одном подразделениях люди будут имитировать занятость, а в других работать с перегрузкой от зари до зари[5, с. 102].

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости и численности обслуживания. Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями. Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени («пустая работа») составляют примерно 20%.

В настоящее время 40-60% рабочего времени руководителей и специалистов затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Оно должно заключаться в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности руководителей и специалистов средств вычислительной и оргтехники. Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени. Комплексная автоматизация труда руководителей, специалистов и других служащих должна проводиться на базе внедрения современных технологий. Это обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.

В отношении заимствования зарубежного опыта, можно отметить следующее. Для современного капитализма наиболее характерной системой оплаты является «система оценки заслуг». Суть ее состоит в том, что любой работник оценивается по набору показателей (от 4 до 7-8), степень выполнения которых устанавливается в баллах. Каждому показателю придается определенный уровень значимости, относительно показателя, принимаемого за единицу. Оговоренный уровень оплаты работник получает только набрав максимально возможное или очень близкое к нему значение бальной оценки. Конкретность устанавливаемых показателей и их оценочных значений позволяет максимально устранить субъективность оценки трудового вклада работника, давая работнику возможность активно влиять на размер получаемой им заработной платы в пределах от возможного минимума до возможного максимума. Причем и нижний и верхний уровень заработной платы устанавливаются в пределах, устраивающих работодателя. На ряде российских предприятий, особенно с участием иностранного капитала такие системы «оценки заслуг» применяются и более того они доказывают свою эффективность. Люди привыкают жить без премий, без переменной части заработной платы, при высокой тарифной оплате, четкой регламентации трудовых обязанностей и систематической оценке того, как работник эти обязанности выполняет. Работник получает тем самым ту заработную плату, которой он достоин, т.е. достойную заработную плату. К сожалению и здесь не обходится без перегибов. Заимствуя зарубежный опыт, надо не забывать, что применяться он должен в рамках российского трудового законодательства, а не законодательства той страны, откуда он перенимается.

Это означает, что без ущерба для сущности системы ее надо вписать в российское регулирование трудовых отношений. Как показывает опыт (например, корпорации «Русский алюминий») это вполне возможно. Поэтому вряд ли следует признать оправданным опыт одного из дочерних предприятий АВТОВАЗа: «АВТОВАЗ – G.M.», который внедрил систему грейдовых уровней квалификации и бальных оценок заслуги не считаясь с действием в РФ тарифно-квалификационных справочников, требований к режимам работы и отдыха и т.д.

Необходимость экспертного, более профессионального управленческого консультирования в менеджменте по тем или иным насущным проблемам деловой жизни осознают всё большее число руководителей предприятий на этапе трансформации экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели.

Консалтинговая деятельность в России приобретает все большую схожесть с основными принципами и характеристиками зарубежных аналогов.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в России практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в России. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики России. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

Список использованной литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – 240 с.

2. Консалтинг в России. – М.: Ассоциация “Росконсалтинг”, 2008.- 188с.

3. План развития страны: Сокращ. Версия для индивидуального и коллективного осознания / Под ред. И. Богословской, И. Дидковского, А.Чалого. – К.: Изд-во «Пенсия», 2006. - 212с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.

5. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб пособие. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.

6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.

8. «Трудовой Кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ

9. Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.- 423 с.

Определение понятий управленческого консультирования (УК)

Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента.

Схема классификация консалтинговых структур, действующих на территории России

Начальник отдела организации труда и заработной платы


- Руководство полным спектром работ по организации труда и заработной плате: учет рабочего времени, тарификация работ, нормирование труда на всех участках, льготное пенсионное обеспечение, разработка штатных расстановок и штатных расписаний, разработка и внедрение мотивационных программ, планирование фонда оплаты труда и его план-факторный анализ, оптимизация бизнес-процессов и структуры управления, определение ответственных за выполнение функций, разработка положений о подразделениях, разработка должностных и рабочих инструкций;
- Участие в работах по грейдированию профессий и должностей;
- Разработка и внедрение KPI, совершенствование системы мотивации персонала;
- Разработка идеологии автоматизации процесса формирования бюджета.

- Внедрение проектного подхода и идеологии проектных работ по технологиям компании RENAULT, соответствующая реорганизация организационных структур;
- Планирование фонда оплаты труда и средств материального поощрения, контроль их расходования, факторный анализ исполнения бюджета, участие в разработке и внедрении мотивационных программ;
- Разработка и внедрение KPI;
- Курирование идеологии организации труда в научно-техническом центре, взаимодействие с консалтинговыми организациями;
- Разработка и экспертиза нормативной и организационно-распорядительной документации по организации управления и системе мотивации.

- Обеспечение результативности использования трудовых ресурсов (числ. персон. – более 5000 чел.);
- Организация труда по принципам бережливого производства;
- Руководство работами: нормирование труда рабочих, расчет и оптимизация численности, разработка штатных расписаний, оптимизация бизнес-процессов и организационных структур управления (разработка, оформление и обеспечение утверждения), разработка положений о подразделениях и должностных инструкций работников;
- Участие в сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандартов серии ИСО 9000.
- Тесное взаимодействие с отделом кадров и работы с персоналом;
- Разработка нормативной и организационно-распорядительной документации в части организации управления и труда, проведение нормоконтроля разрабатываемых в отделе документов;
- Подготовка всех организационных решений (приказов, указаний, контрольных поручений) директора по техническому развитию.

- Нормирование труда рабочих;
- Описание бизнес-процессов;
- Разработка, оформление и утверждение организационных структур подразделений, определение функций, разработка положений о подразделениях, разработка должностных и рабочих инструкций.

Разработка идеологии и схемотехники автоматизированных систем управления испытаниями различных узлов автомобилей, разработка электронных блоков и автономных преобразовательных модулей для автоматизированных систем.

Новочеркасск, 1984 — 1991 гг.

MBA - профессиональный сертификат в области менеджмента

Школа бизнеса Открытого университета Великобритании (Менеджмент)

Профессионал с гибким мышлением, умеющий решать сложные задачи и предлагать понятные решения. Личные качества: инициативность, нацеленность на результат, организованность и умение организовать других. Ключевые навыки: - Нормирование труда; - Внедрение бережливого производства; - Описание и реинжениринг бизнес-процессов; - Оптимизация численности персонала; - Совершенствование организационных структур; - Разработка и совершенствование системы мотивации труда; - Разработка KPI; - Регламентация деятельности (разработка нормативной документации); - Опыт ведения переговоров и презентаций на разных уровнях; - Практические навыки и успешный опыт руководства коллективом; - Свободное владение персональным компьютером. Компьютерные навыки: - Microsoft Office: Word, Excel, Access, PowerPoint; - MS Visio, ARIS, BPWin, AutoCAD, Adobe PhotoShop; - 1 C ЗУП/УПП. Проходил стажировки в Турции (2011) и во Франции (2012) по тематикам: организация работы HR-службы, организация планирования и оптимизация бизнес-процессов.

Глава 2. Анализ производительности труда на ОАО «АВТОВАЗ»

Проведем анализ производственных оборотных активов предприятия ОАО "Автоваз" за 2012-2013 года на основе консолидированного отчета о финансовом положении. Таблица 12 - Консолидированный отчет о прибылях и убытках ЗАО УК "Парадигма" за 2012.

Анализ производительности труда, динамики и оценка влияния отдельных факторов на производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим.

2.2. Анализ численности, производительности труда, фонда оплаты труда работников производства (на материалах ЗАО «Припутник»)

Одним из факторов успешного развития розничного товаро-оборота являются обеспеченность трудовыми ресурсами, правиль-ность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда.

2. Анализ финансового состояния предприятия на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» Информация о предприятии Полное фирменное наименование эмитента: Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» Сокращенное наименование: ОАО «АВТОВАЗ» Место нахождения.

1. Понятие производительности труда. Методы измерения производительности труда.

Под производительностью труда понимается его способность производить в единицу рабочего времени определенное количество продукции (работ, услуг), или затрачивать определенное количество времени на производство единицы продукции (работ.

5. Разработка мероприятий по росту производительности труда на основе организационных и технических факторов и определение экономии численности работников на основе заданного показателя производительности труда

Оптимизируем численность персонала на основе заданного роста производительности труда. 1. Найдем исходную численность работников: = ; Где - выработка в расчете на 1-го работника в базисном периоде; =.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА ОАО «АВТОВАЗ»
1.3 Анализ динамики и выполнения плана производительности труда. Индексы производительности труда

Выполнение плана и динамику производительности труда характеризуют индексы. Индексы производительности труда подразделяются на индивидуальные и общие.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ФАКТОРОВ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим.

Глава 2. Анализ производительности труда в ОАО «АВТОВАЗ» за 2011-2013 года

Основной деятельностью ОАО «АВТОВАЗ» и его дочерних обществ (в дальнейшем- «Группа») является производство и реализация легковых автомобилей. Основные производственные мощности Группы преимущественно расположены в Самарской области.

4. Расчет показателей производительности труда и резервов роста производительности труда

Производительность труда - это отношение количества продукции, произведенной системой (предприятием) за определенный период, к количеству ресурсов, потребленных для производства определенного вида продукции.

4. Индексный анализ производительности труда и затрат труда в КГУП Шуваевское

Для оценки уровня производительности труда в сельском хозяйстве используется система обобщающих, частных, и вспомогательных показателей.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА И МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
1.1 Понятие и показатели производительности труда на предприятии, повышение производительности труда персонала

В самом общем виде производительность труда -- это показатель, характеризующий его результативность, отдачу каждой единицы используемого ресурса труда. [12, C. 27] Производительность труда, других факторов производства.

3.1 Методика определения производительности труда Система статистических показателей производительности труда

Система статистических показателей производительности труда определяется единицей измерения объема произведенной продукции. Эти единицы могут быть натуральными, условно-натуральными, трудовыми и стоимостными.

Место работы – АВТОВАЗ

Многие руководители АВТОВАЗа начинали карьеру рабочими, мастерами, инженерами, некоторые из них сейчас работают на руководящих постах в других автомобильных компаниях. То есть АВТОВАЗ - кузница кадров для всего автопрома страны.

Дмитрий МИХАЛЕНКО, вице-президент по персоналу и социальной политике, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».

- Дмитрий, АВТОВАЗ реализует сейчас Программу развития. В каких специалистах сегодня компания особенно заинтересована?

- Да, в прошлом году мы утвердили Программу развития (бизнес-план) АВТОВАЗа до 2020 года. Это – наш стратегический план, который предполагает постановку на конвейер девяти новых моделей за десять лет. Обновление модельного ряда начнется уже в конце 2011 – начале 2012 года, и первым в серию пойдет народный автомобиль эконом-класса LADA Granta. При этом мы понимаем, что запуск новых моделей и организация их производства требует огромной работы инженеров, конструкторов и других специалистов. Для этого по самым скромным подсчетам нам нужно привлечь порядка 1100 профессионалов. И уже в этом году мы должны решить вопрос нехватки инженерного персонала для работы над перспективными моделями.

- Что вы намерены делать, чтобы решить эту проблему?

- Проблема серьезная, ведь потребность в инженерах есть у всех автопроизводителей, которые сейчас локализуют в России производство и наращивают объемы выпуска машин. Мы разработали собственную программу подготовки кадров инженерно-технического персонала. В ней – разные виды обучения, в том числе и обучение и стажировки на производственных мощностях и в технических центрах нашего партнера – Альянса Renault-Nissan. Основная часть людей, которые будут обучаться по этой программе, пройдет курсы переподготовки на базе Тольяттинского государственного университета (ТГУ) и Самарского аэрокосмического университета (СГАУ). Мы хотим сделать эти учебные заведения базовыми для обучения и повышения квалификации сотрудников АВТОВАЗа. Безусловно, будем использовать и все возможности нашего корпоративного университета АВТОВАЗа – уже запустили на его базе программу обучения Академии Качества Альянса (AQA), где 40% слушателей будут сотрудниками наших поставщиков. Очень помогает инициированная первым заместителем председателя правительства РФ Игорем Шуваловым Программа обучения и стажировок 1000 работников АВТОВАЗа на европейских предприятиях Альянса.

- Какие требования предъявляет компания к своим будущим сотрудникам?

- Основные критерии – уровень образования и профессиональной подготовки, а также опыт практической работы.

- А в каких городах предстоит им работать?

- В Тольятти, ведь именно здесь расположен наш завод. С учетом того, что АВТОВАЗ стал равноправным партнером Альянса Renault-Nissan, персонал компании развивается, используя, в том числе, опыт и методики наших зарубежных партнеров. Этот опыт будет востребован на АВТОВАЗе при постановке на производство новых моделей автомобилей (LADA, Renault и Nissan) на одной платформе, которые мы будем производить в Тольятти.

- Какие условия материального и нематериального стимулирования компания может предложить своим новым сотрудникам?

- Уровень заработной платы наших сотрудников больше среднемесячного заработка в целом по Самарской области и выше, чем в среднем по отрасли. Сейчас средняя зарплата работников промышленно-производственного персонала на АВТОВАЗе вернулась к докризисному уровню и составляет около 20 тысяч рублей. У нас один из самых сильных социальных пакетов среди промышленных предприятий России. АВТОВАЗ тратит более 1,5 млрд. руб. на реализацию мероприятий в рамках коллективного договора, они направлены на обеспечение жизненно важных потребностей заводчан. Это добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, дотации на питание, отдых и санаторное лечение и целый ряд других льгот и гарантий.

- Есть ли в компании специальные программы для молодых специалистов? И есть ли на АВТОВАЗе возможности для интересной, активной жизни помимо работы?

- Сегодня у нас в штате более 16,5 тысяч молодых людей до 30 лет. Рабочих из них – около 14 тысяч человек, 2,5 тысячи – специалисты и руководители различного ранга. Это около 23% от общего числа всех работающих, поэтому мы на всех уровнях работаем с молодежью. У нас есть концепция молодёжной политики, в коллективный договор еще с 1998 года включен раздел «Работа с молодёжью».

Есть общественные молодёжные формирования: комиссия по работе с молодёжью (КРМ) и совет молодых специалистов (СМС). Проводим ежегодные конкурсы профмастерства по основным профессиям, конкурсы на лучшее рационализаторское предложение. Молодые сотрудники АВТОВАЗа участвуют во всероссийских и международных семинарах и тренингах. В прошлом году наши молодые специалисты приняли участие в работе Всероссийского образовательного молодёжного форума «Селигер-2010», организованного Союзом машиностроителей России, где было представлено свыше 100 компаний машиностроительной отрасли. По итогам форума команда АВТОВАЗа заняла первое место.

Еще одно из перспективных направлений работы с молодежью – научно-практические конференции. С 1998 года, на АВТОВАЗе состоялось уже 12 научно-практических конференций, в которых ежегодно принимают участие более 100 молодых специалистов, презентующих как перспективные, так и уже реализованные ими проекты. В прошлом году конференция обрела статус международной – в ней приняли участие руководители и молодые специалисты RENAULT. Проведение таких научно-практических конференций, по сути, является серьезным конкурсом, по итогам которого формируется резерв команды будущих руководителей и специалистов высокого класса.

- Какие программы для кадрового резерва уже существуют, как попадают в кадровый резерв компании? Есть ли в компании руководители высшего звена, которые когда-то начинали в компании как молодые специалисты?

- Формирование кадрового резерва – одно из важнейших направлений нашей политики. Суть работы с кадровым резервом в том, что движение персонала в компании должно быть не хаотичным, а планируемым, оно должно вписываться в общую концепцию развития организационной структуры предприятия и усиливать его кадровый потенциал.

Резерв формируется из активной и подготовленной части сотрудников, которая способна замещать вышестоящие должности. А состав резерва отражает текущую и перспективную потребность компании в руководителях и специалистах. Основные критерии отбора «резервистов» - уровень образования и профессиональной подготовки, опыт практической работы, организаторские способности и, конечно, личностные качества. Эта работа ведется в несколько этапов: предварительный набор претендентов в кадровый резерв; изучение, оценка, отбор кандидатов и утверждение состава резерва.

Люди, попавшие в кадровый резерв АВТОВАЗа, продолжают профессиональное развитие - для каждого составляется индивидуальный план, который состоит из нескольких этапов и включает обучение в различных формах. Также кандидаты должны пройти стажировки на ведущих предприятиях страны. А затем – конечно, итоговый экзамен, по результатам которого готовятся рекомендации по дальнейшему продвижению каждого специалиста. Таким образом, мы обеспечиваем оперативное и качественное замещение должностей на всех уровнях управленческой вертикали АВТОВАЗа.

Кстати, многие руководители АВТОВАЗа начинали карьеру рабочими, мастерами, инженерами, некоторые из них сейчас работают на руководящих постах в других автомобильных компаниях. То есть АВТОВАЗ - кузница кадров для всего автопрома страны.

- Заинтересована ли компания в тех, кто еще учится? Какие программы есть для работы со студентами последних курсов?

Что касается обучения сотрудников АВТОВАЗа, то можно сказать, что это – одно из важнейших направлений деятельности компании. В соответствии с требованиями международных стандартов у нас создана и успешно функционирует система подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации персонала.

Одна из разновидностей обучения – целевая контрактная подготовка специалистов для АВТОВАЗа. Она осуществляется в таких авторитетных учебных заведениях, как Тольяттинский государственный университет, Самарский государственный университет, Самарский государственный аэрокосмический университет. Что собой представляет целевая контрактная подготовка? Это, когда среди студентов вышеуказанных вузов, успешно окончивших 3 курса, проводится отбор для дальнейшего обучения по адаптированным к заводским задачам учебным программам. АВТОВАЗ заключает контракт со студентами и часть оплаты за обучение берет на себя завод.

- Что необходимо сделать, чтобы попасть на работу в компании, и к кому стоит обращаться за более подробной информацией?

- За более подробной информацией по перспективным или имеющимся вакансиям необходимо обращаться в управление кадров АВТОВАЗа.

Краткая информация о компании

ОАО "АВТОВАЗ" - один из крупнейших автопроизводителей Европы. Производственные мощности АВТОВАЗа позволяют выпускать свыше 1.000.000 автомобилей в год. С 1970 года АВТОВАЗ произвел более 26 миллионов автомобилей LADA и автокомплектов. Продукция АВТОВАЗа - легковые автомобили массового производства; ценовой диапазон: 170 000 - 400 000 рублей. Доля АВТОВАЗа на рынке легковых автомобилей России - около 30%.

Налоговые отчисления ОАО "АВТОВАЗ" формируют более 40% бюджета Тольятти, 20% - Самарской области и около 1 % федерального бюджета.

Оглавление

1. Теоретические аспекты стимулирования персонала предприятия. 4

1.1. Условия управления персоналом 4

1.2. Экономически инструменты управления персоналом 5

1.3. Понятие стимулирования труда 16

1.4. Роль и значение процесса стимулирования труда 21

1.5.Основные методы стимулирования труда 27

1.6. Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий 30

2. Общий Анализ деятельности оао «АвтоВаз» 34

2.1. Основные данные об ОАО «АвтоВАЗ» 34

2.2 Анализ деятельности системы управления персоналом 35

2.2.1. Анализ организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ» 35

2.2.2. Выявление несостоятельности существующей в организации системы стимулирования труда 38

2.2.3. Анализ существующей системы оплаты труда 39

3. Разработка эффективной системы стимулирования труда на оао «АвтоВаз» 41

3.1. Разработка системы премирования 41

3.1.1. Основные положения о введении премирования на ОАО «АвтоВАЗ» 41

3.1.2. Расчет коэффициентов зависимости премии работника от качества выполнения работ и объема выполнения работ. 42

3.1.3. Расчет коэффициента качества выполненной работы 43

3.1.4. Расчет коэффициента выполнения плана в производстве 44

3.2. Последствия введения премиальной системы на ОАО «АвтоВАЗ» 45

Заключение 45

Список использованной литературы 48

Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является система стимулирования труда на предприятии ОАО “АвтоВАЗ”.

Предметом – система стимулирования работников на российских предприятиях.

Цель данной работа состоит в поиске путей стимулирования персонала предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть основы организации управления персоналом предприятия;

-определить сущность стимулирования труда на предприятии;

-рассмотреть существующие системы стимулирования труда на российских предприятиях;

-рассмотреть вопрос организации управления системой стимулирования труда на предприятии;

-на примере ОАО “АвтоВАЗ” провести анализ существующей системы стимулирования труда на предприятии;

-на основе полученных результатов разработать эффективную систему стимулирования труда на ОАО “АвтоВАЗ”.

Проблемы формирования и использования трудового потенциала организации

2.1. Краткая характеристика организации
Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» работает на автомобильном рынке с 1993 года. Основная деятельность – производство и реализация автомобилей и машинокомплектов.

ООО «АВТОВАЗ» производит следующие виды автомобилей:

Большое внимание на предприятии уделяется грамотному анализу использования трудового потенциала.
2.2. Анализ состояния и использования трудового потенциала
ОАО «АВТОВАЗ»


Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.Чтобы проанализировать использование трудового потенциала организации необходимо сравнить информацию разных лет (Табл.1). В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере, планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.
Таблица 1

Трудовой потенциала предприятия ОАО «АВТОВАЗ» за 2005-2007 года

Среднесписочная численность персонала

Из данной таблицы видно, что при незначительном изменение численности персонала количество произведенных автомобилей возросло, что означает то, что предприятие ОАО «АВТОВАЗ» нашла оптимальную численность персонала. Но с 2006 по 2007 года было уволено еще больше персонала и в результате производство автомобилей уменьшилось, и предприятие стало получать меньше прибыли. Таким образом, предприятие не эффективно использует свой трудовой потенциал, оборудование простаивается, и предприятие не дополучает значительное количество прибыли.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:
П = Ф = Т.

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства. Широко распространен и такой вариант:
П > Ф = Т.
Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.
О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д.
При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.
Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е.
П > Ф

Однако, несмотря на ухудшение производительности, предприятие заняло второе место по количеству проданных легковых автомобилей в 2007 году (рис.2).

Рис. 2. Структура продаж легковых автомобилей в России за 2007 год
Данная диаграмма доказывает, что «АВТОВАЗ» ухудшил свою производительность, ведь в 2005 году это предприятие занимало первое место по количеству проданных автомобилей.
2.3. Анализ фонда оплаты труда рабочих
Оплата труда – это плата за использование рабочей силы. Без заработной платы не будет производства, и оплата труда должна увеличиваться с каждым годом, для того чтобы у рабочих было желание работать. На предприятие «АВТОВАЗ» наблюдается тенденция роста заработной платы работников (Рис. 1).


Рисунок 1. Средняя заработная плата, руб.
Средняя заработная плата всего персонала (включая промышленно-производственную группу) составила в декабре 2005 года – 11 669 руб.
Средняя заработная плата всего персонала (включая промышленно-производственную группу) составила в декабре 2006 года – 12 850 руб.
Средняя заработная плата всего персонала (включая промышленно-производственную группу) составила в декабре 2007 года – 15 685 руб.
Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов организацией необходимо выяснить какое количество ресурсов имеется на предприятие, и посмотреть, как оно изменялось за несколько лет (Таблица 2).

Трудовые ресурсы оао автоваз

В связи с резким падением продаж и производства возникла необходимость принятия эффективных мер по реорганизации предприятия на базе оптимизации общезаводских затрат, в т.ч. затрат на содержание персонала и организацию процесса управления и производства.

Одним из направлений снижения затрат является высвобождение персонала и РСиС. Это направление всегда остается наиболее социально опасным и критическим, из всех возможных инструментов управления изменениями структуры для дальнейшего изменения и развития исследуемого предприятия является организационная реструктуризация и связанная с ней процедура снижения затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций.

Для этого требуется провести изменение организационной структуры корпорации как в части реорганизации структуры управления, так и в изменении производственной структуры. Первое направление в литературе считается менее затратным, но является весьма чувствительным к изменению эффективности деятельности [1,3,5]. Одним из механизмов управления структурными изменениями является снижение количества уровней управления и численности функционала управления. Изменение производственной структуры связано с сокращением рабочих и снижением уровня занятости. В этом случае возникает задача выполнения целей социального характера, связанных с социальной политикой региона и массовыми сокращениями.

Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость снижения численности персонала (РСиС) на 6700 чел. и доведения общей численности работающих до величины 71 300 чел. Тем самым следует обеспечить масштабное сокращение более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел. Реализация указанных мер в условиях моногорода может привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Систематизация потенциальных направлений организационных изменений позволила обосновать подходы к решению проблемы [1,3,4]. Анализ методов управления организационными изменениями показывает, что в данной ситуации возможно сформулировать обобщенную процедуру решения данной проблемы, схема которой приведена на рис.1.

Рисунок 1. Схема решения проблемы реорганизации процессов управления и производства предприятия

Система реструктуризации предприятия включает следующие элементы:

1. Диагностика предприятия и его структуры.

2. Реорганизация системы управления предприятием.

3. Оптимизация технологических бизнес-процессов (по выпуску продукции и услуг).

4. Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса

Главной целью предлагаемых мероприятий является совершенствование системы управления предприятием, что позволяет: - повысить управляемость и эффективность работы предприятия; - снизить издержки, увеличить объемы продаж; - повысить конкурентные позиции предприятия; - привлечь инвесторов.

На этапе диагностики проводится решение следующих задач:

  1. Анализ организационной структуры (оценивается разветвленность, уровни управления и подчиненности, эффективность, управляемость и т.п.).
  2. Анализ производственно-технологической структуры (продукция, специализация подразделений, поставки сырья, материалов, склады, взаимодействие с поставщиками и потребителями, технологические новшества и др.).
  3. Анализ информационных потоков в структуре управления (документооборот, качество информации, система обмена информацией, информационные модели и др.).
  4. Выявление "узких мест" в организационной, финансовой, производственной структуре, организации информационных потоков, разработка альтернатив и направлений решения возникших проблем.
  5. Разработка рекомендаций.

Реорганизация системы управления предприятием предполагает реализацию процедуры, связанной с совершенствованием организационной структуры (подготовка рекомендаций по разделению функций, подготовка принципов оптимизации организационной структуры компании и ее подразделений, пересмотр должностных инструкций, разработка стратегии и программы развития).

Оптимизация технологических бизнес-процессов связана с организацией эффективной деятельности базовых бизнес-цепочек предприятия по выпуску продукции и услуг с выделением наиболее важных процессов.

Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса позволяет определить и оценить наиболее эффективные в данный период направления деятельности и функционал управления для организации перспективных бизнес-цепочек.

Одним из наиболее социально опасных и критических направлений для дальнейшего развития компании является снижение затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы в строгом соответствии с действующим законодательством, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций. Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость доведения численности персонала (рабочих, руководителей, специалистов и служащих - РСиС) до величины 71 260 человек. Тем самым следовало обеспечить масштабное снижение численности (более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел.). Реализация указанных мер в условиях моногорода могла привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Поэтому, в целях снижения социальной напряженности, руководством АВТОВАЗа совместно с Минздравсоцразвития России, Министерствами и ведомствами РФ, администрацией Самарской области и города Тольятти разработана беспрецедентная программа по обеспечению не только снижения численности при оптимизации затрат, но и выполнению ряда поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса

В части направлений снижения затрат на персонал, на предприятии были обоснованы следующие механизмы:

  • внутризаводские мероприятия;
  • мероприятия, по которым идет господдержка;
  • смешанные мероприятия.

Первая группа механизмов управления обеспечивала организацию направления, связанного со снижением затрат за счет следующих организационных мероприятий:

  • за счёт снижения расходов на оплату труда через пересмотр тарифов и радикального снижения численности персонала и приведения её к целевому значению;
  • вывод персонала пенсионного и предпенсионного возраста на пенсию;
  • изменение коллективного договора АВТОВАЗа с сокращением социального пакета работников;
  • выделение из структуры предприятия ряда функций аутсорсингового характера и организация самостоятельных предприятий с контрольным пакетом корпорации, с преимущественным портфелем заказов для АВТОВАЗа.

Вторая группа механизмов должна обеспечивать оптимизацию численности персонала за счет следующих мероприятий:

  • передача объектов социальной инфраструктуры ОАО «АВТОВАЗ» в федеральную и муниципальную собственность (с финансированием дополнительных расходов по содержанию инфраструктуры муниципалитету и региону);
  • перевод персонала, не востребованного на программе производства, в дочерние общества (ДО) ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива» в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 07.11.2009 «О дополнительных мерах по снижению напряженности на рынке труда Самарской области». Финансирование деятельности дочерних обществ осуществлялось за счет средств федерального и регионального бюджета.

Третья группа механизмов предлагает совместное использование следующих мероприятий оптимизации:

  • организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников в рамках реализации комплексной программы переподготовки в Корпоративном университете и российских учебных заведениях для последующего трудоустройства на рабочих местах в г.о. Тольятти, Самарской области и в других регионах;
  • для гарантированного обеспечения занятости работников созданных дочерних предприятий была проведена работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в рамках заграничных стажировок и обучения на передовых предприятиях автомобильной отрасли стран Европы и Азии. Данный проект обеспечен в результате совместной деятельности Минобрнауки России, Минздрасоцразвития России, Минпромиторг России, при поддержке Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области.

Основной упор по разработке программы и механизмов её реализации ложился на руководство предприятия и подразделения службы вице-президента по персоналу и социальной политике.

В рамках разработки реализационного механизма по управлению программой оптимизации численности за три года деятельности были достигнуты следующие результаты:

К 2011 г. целевая численность персонала АВТОВАЗа на уровне 71 260 человек была достигнута (рис.1).

Рисунок 1. Направления и результаты снижения численности

Основные направления оптимизации численности реализованы в виде следующих позиций:

  • 14 918 уволились на пенсию, в том числе и досрочную;
  • 2 520 человек перешло на муниципальную и федеральную службу вместе с переданными объектами социальной инфраструктуры;
  • 6 639 человек уволились в рамках естественной текучести персонала;
  • 6 824 работника уволились переводом в созданные дочерние предприятия АВТОВАЗа: АВТОВАЗ-перспектива и Реформинг-центр, созданных в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 7 ноября 2009 года.

Для гарантированного обеспечения занятости работников дочерних предприятий была организована подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, на базе совместных программ Минобрнауки России, Минздравсоцразвития России, Минпромторг России, Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области. В период 2010 - 2011 гг. прошли обучение и стажировку 6 622 работника дочерних предприятий:

  • организована стажировка 500 работников дочерних предприятий в ОАО «Автофрамос»;
  • прошли стажировку 219 работников дочерних предприятий на передовых предприятиях РФ;
  • реализована программа обучения 1000 работников АВТОВАЗа в учебных заведениях РФ с последующей стажировкой за рубежом на предприятиях стратегического партнера компании Renault-Nissan во Франции, Румынии, Испании, Англии, Южной Кореи, Индии, Турции. Основные направления стажировки и обучения - это: модернизация процесса проектирования и постановки на производство новых моделей автомобилей (400 чел.); повышение эффективности производства и производительности труда за счет внедрения производственной системы альянса (APW) (96 чел.); улучшение качества продукции (504 чел.). Структура зарубежных стажировок представлена на рис.2.

Рисунок 2. Структура стажировок на предприятиях Альянса Рено-Ниссан

Определен временный (на 3 года) операционный портфель предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива», в состав которых было принято 6 758 работников. В операционный портфель включены работы по демонтажу оборудования, подготовке производственных площадей под задачи подготовки производства новых и модернизированных моделей автомобилей (более 160 тыс.кв.м), ремонту оборудования и оснастки, содержанию производственных площадей.

В результате проведенных мероприятий по переобучению работников и содействия их трудоустройству, численность предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива» снизилась на 5 678 чел. (84 % от общей численности). Направления трудоустройства приведены в табл.1.

Таблица 1. Направления трудоустройства в дочерних предприятиях

Обеспечение занятости в этих предприятиях проведено по следующим направлениям:

  • 4 913 человек нашли работу на предприятиях Тольятти, 3 080 из которых (63 %) - после повышения квалификации и обучения новой профессии;
  • 205 человек нашли работу в других городах и регионах, из которых 83 человека (40 %) - после обучения;

Динамика численности за период - май 2009 г. - апрель 2010 г. приведена на рис.3.

Рисунок 3. Динамика численности дочерних предприятий

В том числе часть работников дочерних обществ, прошедших обучение и переподготовку (в т.ч. на передовых предприятиях России и на заводах Альянса Renault-Nissan) и пожелавших продолжить работу на АВТОВАЗе, была принята на завод по срочным трудовым договорам.

В 2011 г. доли в уставных капиталах ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива», принадлежащие АВТОВАЗу, приобретены Управляющей компанией группы компаний «ДСК», и они теперь являются самостоятельными бизнес-единицами с гарантированными заказами на выполнение работ в ООО «АВТОВАЗ».

Выводы. Программа оптимизации численности и обеспечения занятости персонала ОАО «АВТОВАЗ», реализованная корпорацией с участием государственной поддержки, позволила достичь поставленных целей и обеспечить:

Читайте также: