Условно менеджеры компании toyota тратят 80 времени оперативное управление 20 улучшение процессов

Обновлено: 03.07.2024

14 принципов дао Toyota

«Нетология» продолжает публиковать отрывки из книг издательства «Альпина Паблишер» об успешных компаниях и предпринимателях. В этот раз публикуем отрывок из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера об основных принципах бережливого производства в компании.

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — книга Джеффри Лайкера, одного из создателей и руководителя программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

ПОЧЕМУ TOYOTA ВЫШЛА В ЛИДЕРЫ. ВКЛАД ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА И МЕТОДОЛОГИИ TWI

Понятие «бережливое производство» - это целая философия труда и управления, начало которой положено с разработки производственной системы Toyota . В 50е гг требовалось много автомобилей, нужны были и грузовые автомобили с разной грузоподъёмностью, и легковые. Затраты на создание и выпуск машин, не пользующихся большим спросом, компенсировались за счёт эффективной работы.

Ключевым моментом было: максимальная ориентация на запрос покупателя и оптимизация производства с вовлечением в производство всех работников компании.

Японская система управления «бережливое производство» ставила задачу: минимизировать потери, затраты, отходы, то есть свести к минимуму то, что не прибавляет ценности продукту , снизить количество бесполезных действий во всём цикле производства.

Главные задачи «бережливого производства»

✅ ускорить процесс изготовления продукции,

✅ сократить площади цехов и складских помещений, так как они не влияют на создание ценности продукта для покупателей,

✅ снизить расход ресурсов, в том числе затрат времени и усилий человека,

✅ достигнуть наивысшего качества при стабильной цене, или минимальной цены при удержании качества.

«Бережливое производство» - это стратегия управления с максимальной ориентацией на конечного потребителя и включением в это процесс всех сотрудников.

Основополагающие принципы «бережливого производства»:

1. Анализ продукции и выяснение – что добавляет ценности для потребителя.

2. Анализ действия персонала и выявление того, что влияет на ценность продукции, а что нет.

3. Описание всех действий работников на всех этапах производства, Выявление необходимых действий, без которых не обойтись.

4. Изменение последовательности действий, внедрение технологических усовершенствований, пересмотр алгоритма действий сотрудников, чтобы цепочка действий была потоковой, не содержала бессмысленных издержек, простоев, пауз, чтобы остались только те действия, которые дают ценность и не удорожают продукцию.

5. Анализ и выпуск ассортимента в количестве, необходимом покупателям.

6. Постоянное совершенствование и оптимизация издержек и усилий работников, планирование этих действий, поиск потерь и разработка планов по их устранению.

“Главная цель Toyota - создание людей, а автомобили - это побочный продукт”.

Методология управления персоналом Toyota построена на технологии TWI. Программа, которую использовала компания Тойота, была аналогом той, которой обучали американцы японцев в конце 40-ых годов ХХ века.

Руководство компании Toyota уточнило и улучшило американскую разработку.

За основу была взята концепция 80/20. По правилу Парето 20% действий составляют основу процесса и обеспечивают 80% успеха. Именно эти 20% действий и требуют тщательной стандартизации.

В основе технологий обучения на японских предприятиях лежит идея стандартизированного процесса, без которого нет возможности научить многих людей реализовывать его одинаковым способом.

После завершения процесса стандартизации, его разбивают на шаги и систематизируют обучение.

Процедура обучения выглядит так:

1. Процесс разбивается на элементы.

2. Непосредственно обучение включает:

- ознакомление с операцией,

- пробное выполнение работы,

3. Разработка планов обучения.

Но для начала готовят будущих наставников, которые будут действовать на рабочих местах, объясняя словом и показывая действие. Наставники в свою очередь подразделяются по категориям:

И качественное обучение начинается именно с них , после овладения ими материала и приобретения навыков, они смогут обучать других.

Каждая операция технологического процесс производства делится на элементы - мини-этапы, критичные для выполнения процесса.

Работнику помогают не только стать мастером в одной операции, но и освоить смежные, те, которыми занимаются представители бригады. Человек становится универсалом - практиком ❗, многофункциональным сотрудником, что есть большой плюс для компании и человека. Постепенно, обучаясь сам, работник учится обучать других, становится наставником.

Этот подход - ключевой у компании Toyota.

Несмотря на то, что на обучение уходит длительное время, такой метод оказывается более быстрым и дешёвым, что доказано компанией Toyota в течение многих лет.

Чтобы внедрить такой подход в России, необходимо: отменить поиск виноватых и начать искать причины проблемы, вызвавшей затруднения и её решение.

В России это бич - поиск виноватых, а не решение проблемы, как задачи. И тут может помочь только осознанный подход управленцев и сотрудников к производственным процессам, да и ко всем процессам жизни.

Осознанная человеческая позиция бывшего генерального директора завода РЕМИТ Анатолия Морозова вызывает уважение и желание с таким человеком сотрудничать. Нам довелось это сделать при внедрения TWI на мясоперерабатывающем заводе РЕМИТ.

Пример успешного взаимодействия сотрудников в компании, результаты этого взаимодействия освещены в следующих статьях:

Чтобы узнать подробнее о том, как правильно организовать работу и обучение сотрудников предприятия и повысить доходы бизнеса, заходите на НАШ САЙТ . Мы будем рады вам все подробнее рассказать.

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ на канал, чтобы не пропустить интересные публикации о результатах применения технологии TWI.

Приветствуется поддержка автора - внизу странички палец вверх. ;-)

Будьте щедрыми, ДЕЛИТЕСЬ полезной информацией из наших статей в соцсетях, с друзьями и партнёрами, щедрость всегда возвращается достойным вознаграждением.

Условно менеджеры компании toyota тратят 80 времени оперативное управление 20 улучшение процессов

В этой книге рассказывается не только о применении производственной системы Toyota внутри компании, в ней рассматриваются и внешняя логистика поставок комплектующих, и вопросы управления цепочками поставок. Мои познания в сфере бережливой логистики значительно расширились благодаря исследованию, финансируемому программой Грузовых автоперевозок фонда Слоуна (Sloan Foundation’s Trucking Industry), которое возглавляет мой близкий друг и коллега Челси (Чип) Уайт в Georgia Institute of Technology.

Отдельно я хочу поблагодарить тех, кто помог мне при редактировании и написании книги. Когда мой издатель сообщил, что объем книги в два раза превышает допустимый, я в отчаянии позвонил моему бывшему редактору Гэри Пьюрасаари, надеясь, что он выручит меня из беды. Он колдовал над каждой страницей этой книги и сделал настоящее чудо: изменив кое-где компоновку материала, в духе дао Toyota, он убрал лишние слова, вдохнув тем самым жизнь в слова, добавляющие ценность. Можно сказать, что он был не редактором, а соавтором. После этого под руководством Ричарда Нэррэмора, редактора издательства McGraw-Hill, попросившего написать меня эту книгу, я переработал ее еще раз, и это позволило поднять ее качество на более высокий уровень. Кропотливый труд обоих редакторов, которые днем и ночью думали только о том, как найти самые точные слова, чтобы передать уникальную философию Toyota, – лишний аргумент в пользу подхода Toyota.

Дао Toyota – достижение всемирного значения

Дао Toyota: операционное совершенство как стратегическое оружие

Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие, можно подняться к вершинам мастерства и знания.

Фудзио Тё, президент Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомашины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автомобильных компаний стала особенно выделяться Toyota (Womack, Jones, and Roos, 1991). Дело было не в сногсшибательном дизайне или эксплуатационных характеристиках ее автомобилей, хотя их ход был легким, а дизайнерское решение нередко весьма изящным. Главное заключалось в том, как Toyota проектировала и производила свои машины. Она добилась невероятной стабильности процесса и качества продукции. Toyota создавала автомобили быстрее других фирм, ее машины были более надежными и продавались по конкурентным ценам, несмотря на относительно высокий уровень зарплаты японских рабочих. Это тем более примечательно, если вспомнить, что, даже когда Toyota приходилось уступать своим конкурентам, она чудесным образом преодолевала трудности и становилась только сильнее. Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире после General Motors и Ford и ежегодно продает более шести миллионов автомобилей в 170 странах. Однако рентабельность Toyota гораздо выше любой другой автомобильной компании. Аналитики автомобильной промышленности считают, что в 2005 году Toyota опередит Ford по количеству продаваемых автомобилей, а если текущие тенденции сохранятся, она в конечном счете обойдет и GM и станет крупнейшей автомобильной компанией в мире.

Каждый, кто интересуется автомобильной промышленностью, а также множество потребителей ее продукции знают о головокружительном успехе Toyota и мировом уровне качества ее продукции:

• Годовая прибыль Toyota в конце финансового года в марте 2003 года составила $8,13 млрд – больше, чем прибыль GM, Chrysler и Ford, вместе взятых. На такой уровень прибыли не выходила ни одна автомобильная компания в течение по меньшей мере десяти лет. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые показатели.

• В то время как цены акций «большой тройки» в 2003 году падали, акции Toyota за 2002 год выросли на 24 %. В 2003 году рыночная капитализация (общая стоимость акций) Toyota составила $105 млрд, что выше совокупной рыночной капитализации Ford, General Motors и Chrysler. Это поразительная статистика. Доходность активов в 8 раз выше, чем в среднем по отрасли. В течение последних 25 лет компания ежегодно получала прибыль и имеет постоянный резерв ликвидных денежных ресурсов порядка $20 – $30 млрд.

• Несколько десятков лет Toyota являлась автомобильной компанией номер один в Японии и с большим отрывом после североамериканской «большой тройки» занимала четвертое место в мире. Но в августе 2003 года Toyota впервые опередила одного из представителей «большой тройки» (Chrysler) по продажам автомобилей в Северной Америке. Похоже, Toyota наконец вошла в «большую тройку» автомобильных компаний США. (Из 1,8 млн автомобилей Toyota/Lexus, проданных в Северной Америке в 2002 году, 1,2 млн изготовлено на территории Северной Америки. Toyota стремительно наращивает свои производственные мощности в США, тогда как американские производители при первой возможности закрывают заводы, сокращают производство и переводят его за рубеж.)

• В 2003 году по объему продаж автомобилей в США Toyota соперничала с обладателями двух других ведущих торговых марок – Ford и Chevrolet. В 2003 году наибольшим спросом среди легковых автомобилей в США пользовалась модель Camry. При этом Corolla была мировым хитом продаж среди малолитражек.

• Еще не так давно Toyota была известна только как производитель компактных легковых машин для массового потребителя, однако за последние десять лет она стала лидером и в производстве дорогих автомобилей. Бренд Lexus появился в 1989 году, а к 2002 году он три года подряд пользовался в США бо́льшим спросом, чем BMW, Cadillac и Mercedes-Benz.

• Toyota изобрела «бережливое производство» (оно же «производственная система Toyota», или «TPS»).

При этом в течение последних десяти лет взгляды Toyota на производство и отношения с поставщиками вызвали коренную перестройку практически во всех отраслях промышленности. О производственной системе Toyota и бережливом производстве написаны десятки книг, в том числе два бестселлера: The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык этой книги: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.) Квалификация сотрудников компании настолько высока, что специалиста, который работал в Toyota, с распростертыми объятиями встречают в каждой компании почти в любой отрасли по всему миру.

• Toyota разрабатывает новые продукты быстрее всех в мире. На создание легкового или грузового автомобиля уходит 12 месяцев, а то и меньше, тогда как конкуренты обычно тратят на это два-три года.

• Toyota опережает всех производителей продукции аналогичного класса и всех своих конкурентов по уровню качества, производительности, скорости производства и гибкости. В соответствии с рейтингом Consumer Reports (J. D. Powers and Associates), а также других источников автомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми качественными в мире.

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на автомобиль Toyota, который не подведет их в течение всего срока службы, тогда как автомобили большинства американских и европейских компаний примерно после года эксплуатации неизбежно попадают в мастерскую автосервиса. В 2003 году Toyota отозвала в США на 79 % меньше машин, чем Ford, и на 92 % меньше, чем Chrysler. По данным исследования за 2003 год, проведенного Consumer Reports, который считается одним из самых популярных журналов среди автолюбителей, 15 из 38 наиболее надежных моделей всех существующих автомобильных компаний в течение последних семи лет изготовлены Toyota/Lexus. Никакой другой автомобильной компании такие показатели и не снились. Модели GM, Mercedes и BMW в этом списке отсутствуют. По сведениям Consumer Reports, ни одна модель Toyota ни разу не попадала в «черный список» машин, от покупки которых следует отказаться. Между тем в этом списке часто оказывались модели Ford, едва ли не половина моделей GM и более 50 % моделей Chrysler.

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

• Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Введение Бережливое потребление и бережливое обеспечение

Введение Бережливое потребление и бережливое обеспечение Потребление. Звучит очень просто, и в развитых странах с рыночной экономикой почему-то считается, что потребление не требует никаких усилий. Потребители легко, даже мгновенно получают именно то, что хотят. И все же

Устойчивое бережливое лидерство

Устойчивое бережливое лидерство Только что мы рассмотрели пример серьезного преобразования, связанного с применением принципов бережливого потребления в компаниях, ориентированных на массовое потребление. Он соответствует процессу кайкаку (революционному этапу) при

Воображаемое бережливое авиапутешествие

Воображаемое бережливое авиапутешествие Как можно лучше решить проблему потребителя, желающего благополучно добраться до Харибды с минимальными затратами времени и нервов, причем сделать это эффективным с точки зрения затрат и выгодным для перевозчика? Мы всегда

Что такое бережливое производство?

Что такое бережливое производство? Бережливое производство, или «тойотизм», – подход, направленный на создание производства без отходов и издержек, компактного и эффективного.«Тойотизмом» его назвали потому, что впервые он был применен на заводах компании Toyota и стал

5.2.1. Система счетов учета затрат на производство продукции и ее продаж

5.2.1. Система счетов учета затрат на производство продукции и ее продаж Выбор системы счетов для учета затрат на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг) и ее продажи в значительной мере зависит от масштабов деятельности организации, отраслевых,

11.2. Учетная категория «затраты на производство», классификация затрат на производство

11.2. Учетная категория «затраты на производство», классификация затрат на производство Под затратами на производство понимают себестоимость ресурсов, использованных в процессе производства, выполнения работ и оказания услуг.Система управления затратами необходима для

Глава 10 Бережливое производство в розничном бизнесе банка

Глава 10 Бережливое производство в розничном бизнесе банка К теме бережливого производства (Lean Production) банки подходят на разных стадиях своего развития, к изучению и внедрению этой методики их подталкивает необходимость решения таких проблем, как, например, наличие

Занятие 4 Производственная функция. Производство и временной горизонт фирмы. Оптимальный путь роста

Занятие 4 Производственная функция. Производство и временной горизонт фирмы. Оптимальный путь роста Семинар Учебная лаборатория: отвечаем, обсуждаем и дискутируем… Отвечаем:1. В чем сущность закона предложения? Почему кривая предложения является восходящей?2. Какой

Глава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota

Глава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota Я намерен свести к минимуму потери времени в технологических процессах и при поставке деталей и материалов. Мой ориентир – подход «точно вовремя». Мое

Производственная система, которая изменила мир

Производственная система, которая изменила мир В 1950-е годы ?но отправился на производство, которое он знал как свои пять пальцев, и начал менять правила игры. У него не было крупной консалтинговой фирмы, клейких листочков – стикеров (Post-it® notes) или программы PowerPoint, чтобы в

Система канбан в Toyota – вытягивай, где необходимо

Система канбан в Toyota – вытягивай, где необходимо Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами, которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Система, которая ближе всего к этому идеалу, – это разработанная в

Глава 22 Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие на основе Дао Toyota

Глава 22 Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие на основе Дао Toyota Один человек делал свою часть работы, другой – свою, но удостовериться, что та и другая работа выполняется, не входило в обязанности ни одного из них. Это было очень похоже на

Шесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее?

Шесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее? Существует множество «инструментальных» подходов к совершенствованию организации. Так, весьма популярной программой, которую

Наилучшая производственная система

Наилучшая производственная система Чтобы успешно реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» (QCD) и удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать три основных системы: 1) всеобщий контроль качества

Производственная система Toyota и система канбан

Производственная система Toyota и система канбан У многих людей выражение «производственная система Toyota» сразу же вызывает ассоциации с системой канбан, и в целом это, конечно, верно, но не совсем точно.Система канбан – один из методов управления, используемых в рамках

Caterpillar и бережливое производство

Caterpillar и бережливое производство Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути – это лишь некоторые из людей, внесших свой

Внедрять бережливое производство или управлять как Toyota?

Почему попытки российских компаний внедрять бережливые инструменты становятся бессмысленными без изменения подходов к управлению.

Репутация компании Toyota распространилась далеко за пределы автомобильной промышленности. Изучение такого феномена привело к созданию концепции бережливого производства (Lean Manufacturing) или просто Lean.

Lean преподносится как синоним производственной системы Toyota (TPS – Toyota Production System), однако это далеко не так. TPS создавали менеджеры компании, перед которыми стояли задачи повышения качества и снижения затрат. А бережливое производство – это плод некоторых академических исследователей и целой армии консультантов, оседлавших волну популярности Lean. Созданный их усилиями продукт воспринимается исключительно как некоторая совокупность инструментов устранения потерь, разработанных Toyota, либо как некая технология сокращения затрат, дополненная смутными очертаниями некоторой «философии». Смутными – потому что обычный менеджер едва ли понимает, что ему в своей работе со всей этой «философией» делать. Но, поданный в обертке от Toyota, этот продукт неплохо продается.

За последние 15 лет в российской бизнес-среде стало чуть ли не правилом хорошего тона (точнее – хорошего пиара) заявить о «внедрении бережливого производства» или создании собственной бережливой производственной системы. Однако ни одна из этих компаний не может и близко сравниться с Toyota по качеству и эффективности. В чем же тут секрет?

Ключевая проблема бережливого производства заключается в том, что упускается из виду целый ряд критически важных элементов TPS, первоочередным из которых является менеджмент Toyota. В основе подхода Lean лежит неявная предпосылка, что успех Toyota можно повторить, «внедрив» определенный набор инструментов и развивая некоторую новую деятельность (например, по 5S), но в целом оставляя неизменными прежние подходы к управлению.

Однако опыт показывает, что в отрыве от управленческой практики Toyota одни инструменты не работают вообще, а другие дают лишь ограниченный и кратковременный результат. Поменять поведение, мышление и привычки людей – вообще непростая задача, но без изменения менеджмента она и вовсе становится безнадежной. Проведение совещаний по 5S или стены, завешанные стендами с «визуализацией», совершенно не означают, что вы стали управлять по-новому. Установка декораций, как в Большом театре, едва ли превратит вас в Большой театр.

Восприятие Lean как новой, отличной от традиционной, модели управления встречается крайне редко. Не только в России, но и в мире в целом. Внедрение бережливого производства часто осуществляют путем привлечения экспертов или специалистов, работа которых полностью сосредотачивается на технических улучшениях производственной системы. К Lean относятся как к некоторой проектной деятельности и слово «внедрение» – неизменный спутник такого технологического подхода.

Большинство российских предприятий, которые объявили о запуске своей программы бережливого производства, пошли в этом направлении. В краткосрочном плане такой подход может дать определенные результаты, но он уводит в сторону от TPS. Постараемся понять, в чем отличие этих двух путей. И почему огромное количество компаний, внедривших бережливое производство, все так же далеки от Toyota в плане эффективности и качества продукции.

Путь Toyota – это решение проблем

Вместе с системой «Точно-вовремя» (JIT – Just-in-Time) одним из двух столпов, на которых держится производственная система Toyota, является дзидока. На семинарах и тренингах вам наверняка вкратце рассказывали про устройства защиты от ошибок, систему Andon, остановку линии при выявлении проблемы. Но вряд ли я ошибусь, если предположу, что вы плохо представляете, как применить все это к вашему предприятию?

По сравнению с JIT дзидока мало впечатляет, поскольку она едва заметна нетренированному глазу. Чтобы увидеть, нужно знать, на что смотреть. Это одна из причин, почему множество предприятий пытаются скопировать подсистему TPS, связанную с системой «Точно-вовремя», а вот дзидока получает гораздо меньше внимания. Вы слышали когда-нибудь, чтобы какая-то компания объявляла о внедрении дзидока? Я – тоже нет. Но едва ли стоит объяснять, что крыша здания, которая опирается всего лишь на один из столпов, долго не простоит.

Дзидока – это не просто автономизация оборудования и встроенное качество. Дзидока – это суть менеджмента Toyota, который целиком выстроен вокруг ежедневного выявления и решения проблем. Главной целью 5S является отнюдь не рациональная организация рабочих мест (под этим соусом вам пытаются продать ее консультанты), а выявление проблем. Именно поэтому 5S в Toyota – это не отдельная побочная деятельность и дополнительная нагрузка, каковой ее воспринимают ваши работники, а важный инструмент управления, необходимый для выполнения работы. Однако он легко превращается в обычные декорации, если выявление проблем не приводит к немедленным действиям по их устранению.

Сколько проблем в вашей компании было выявлено и решено вчера? Представьте, что вы вдруг увидели весь ворох проблем, с которыми сталкиваются ваши работники. От больших до самых мелких. Ну, и что вы со всем этим добром будете делать? Умеет ли ваша организация правильно расставлять приоритеты и эффективно распределять ресурсы (в том числе человеческие), чтобы решить эти проблемы? Или вы закроете на них глаза, сосредоточившись на одной-двух, самых, по вашему мнению, важных, – а на местах пусть сами справляются, как могут? Ну а ресурсы получит тот, у кого больше доступа к телу генерального?

Вопрос в том, как вы управляете процессом решения проблем? И управляете ли им вообще? Не решением какой-то одной конкретной проблемы, а именно всей деятельностью по решению проблем на всех уровнях вашей организации? Или такого рода систематическая деятельность у вас отсутствует? А все, что есть, – это заметание мусора под ковер, а в крайних случаях – тушение пожаров подручными средствами?

Toyota не делает секрета из своих методов. Ее оружие – не те или иные инструменты, а менеджмент и люди, благодаря которым эта компания ежедневно осуществляет значительно больше улучшений и решает значительно больше проблем, чем конкуренты. Возникающий у вас здесь законный вопрос: «Так как все же осуществляется управление этой деятельностью?» - хороший и важный. Ответ на него сложно уместить в рамки одной статьи, но важный момент заключается в следующем.

Toyota не внедряет инициативы

Существует два различных подхода к осуществлению улучшений. Первый подход назовем «от инициатив». Яркими примерами являются такие известные улучшения в нашей жизни, как «сокращение количества часовых поясов» или «переименование милиции в полицию». Подобный подход, как правило, влечет за собой едва ли значимый результат, несоизмеримые с ним затраты и полную неэффективность. Инициатива внедрить тот или иной инструмент бережливого производства, потому что так делает Toyota, – из той же серии.

В самой компании Toyota придерживаются подхода «от проблем». Если вы вдруг придете к менеджеру Toyota с инициативой: «Давайте внедрим классную штуку. В компании Х так делают и достигают невероятных результатов!», то первым вопросом, который вам задаст ваш руководитель, будет: «Какую проблему вы собираетесь решить?». И если вам удастся правильно сформулировать проблему, то последуют дальнейшие вопросы:

«Почему вы считаете данную проблему значимой?» или «Что мы теряем?» (Почему она заслуживает внимания и выделения ресурсов для ее решения? Никаких «много – мало», говорим на языке цифр).
«В чем причины проблемы?» «Какими фактами это подтверждается?».

И только после ответа на эти и многие другие вопросы вас спросят: «Какие контрмеры вы предлагаете?».

Это стандартные вопросы, и работники на всех уровнях организации привыкли отвечать на них (прежде всего, самому себе) перед тем, как вынести какую-то идею на обсуждение. Это часть корпоративной культуры Toyota. Привычка отвечать на данные вопросы позволяет достигать нескольких важных вещей:

Компания не распыляется и сосредотачивает свои усилия и ресурсы на решении действительно важных для нее проблем, а не на продвижении неких инициатив, из которых непонятно что может получиться.
Достигается консенсус относительно принимаемых решений и обеспечивается отсутствие сопротивления их реализации. Действительно, когда значимость проблемы подтверждается цифрами, а первопричины фактами, а не чьим-то частным, субъективным мнением, необходимые контрмеры становятся зачастую достаточно очевидными и не вызывают серьезного противодействия.

Процесс решения проблемы на этом, конечно, не заканчивается. Проблема закрывается лишь после подтверждения эффективности принятых мер и распространения полученного опыта на другие подразделения. Это то, что называется циклом PDCA. В самой Toyota его лет пятнадцать тому назад еще больше структурировали, и он получил название TBP (Toyota Business Practice).

Культура и навыки важнее инструментов

Я не просто так заключаю слово «внедрение» в скобки. Под флагом бережливого производства часто делается то, что вы никогда не увидите у Toyota. Мне доводилось видеть немало откровенно безумных вещей. «Внедрение» нередко приводит к появлению потемкинских деревень. Следующий пример, как иллюстрация данного тезиса, будет весьма поучительным.

Десять лет назад я работал в компании – поставщике автомобильной электропроводки для «Автофрамос» – московского завода компании Renault. Нам пришлось столкнуться со следующей проблемой. Renault перешла на производство новой модификации автомобиля, и у нас остался двухмесячный запас незавершенного производства, который в одно мгновение превратился в никому ненужную кучу проводов. На совещании встал вопрос, что со всем этим делать? Было принято решение – выставить счет «Автофрамосу». Поскольку он сообщил о необходимости снятия с производства жгутов для старой модификации меньше, чем за два месяца, он должен эти затраты оплатить.

Тогда, помню, я сказал нашему директору, что наш канбан – это совершенно не та система, которая работает у Toyota. Но ничего, кроме скрытого раздражения, в ответ я не получил. И поскольку на данном предприятии я занимался контролем качества и к канбану отношения не имел, я не стал продолжать эту тему.

Я хорошо знал, что такое канбан, но то, что видел у нас на заводе, приводило в недоумение. Я не понимал, как это вообще может работать без накладок. Спустя пару месяцев после того совещания у меня получилось выделить время, чтобы изучить работу системы поближе. Найденный ответ поверг меня в шок.

Выяснилось, что система и не работала. Но программу-то выполнять надо, поэтому производственники нашли выход из положения. Два раза в день комплектовщики на сборочных линиях тратили по полчаса на то, чтобы пересчитать полуфабрикаты на полках. Собранную информацию они передавали на линию. Старший оператор просматривала ее, доставала из коробки нужные по ее мнению карточки канбан и передавала их на предыдущий участок. Это была не просто бесполезная трата 1/8 рабочего времени комплектовщиков. Это было диспетчирование в чистом виде! В том числе для устранения которого в Toyota и была разработана система канбан.

На каждом заводе Toyota существует небольшой отдел управления производством, который управляет работой канбан, регулируя по каждой номенклатурной позиции число карточек, циркулирующих в системе, в зависимости от уровня спроса. Если спрос на ту или другую модификацию меняется, – меняется и число карточек. Для продукции, которая постепенно выводится из производства, существуют специальные карточки канбан (для визуального отличия перечеркнутые красной полосой), которые используются только один раз, после чего для предотвращения перепроизводства они изымаются из системы.

В нашем случае производством управляла не система канбан. И даже не диспетчерский отдел. Решение о том, что необходимо производить, принимала старший оператор каждой сборочной линии! Завод был небольшим, производственный процесс относительно несложным (провода – это все-таки не двигатель), поэтому все это худо-бедно работало. С большими запасами, которые, по описанным выше причинам, время от времени приходилось выбрасывать.

Канбан был детищем менеджера проекта – одного из трех иностранцев на заводе, который занимался запуском предприятия со стороны материнской компании. Поэтому вмешиваться в то, что находилось вне моей зоны ответственности, было, по меньшей мере, неразумно. Через несколько лет после моего ухода с предприятия в разговоре с одним из его руководителей я напомнил об описанной проблеме и спросил, изменилась ли ситуация. Нет, все было по-прежнему. Если Renault сообщает о снятии с производства менее, чем через два месяца, все издержки оплачивают они. Если раньше, – расходы несет производитель. Думаю, и до сих пор дела обстоят именно так.

Что бы произошло, если с такой ситуацией столкнулись на заводе Toyota? Уверен – вместо того, чтобы пытаться переложить на кого-то эти издержки, стали бы думать, как устранить причину данной проблемы – перепроизводство! Как сократить длительность производственного цикла с 2 месяцев до 1-2 дней и сделать так, чтобы данная проблема никогда больше не появлялась. Именно в процессе решения подобных задач полвека назад и рождалась система Just-in-Time.

Не стоит считать, что ситуация, которую я описал, какая-то исключительная, и мне просто попалась какая-то несуразная компания. Все далеко не так. Это крупная и вполне успешная мультинациональная корпорация, имеющая десятки заводов по всему миру. Там была «внедрена» и задокументирована собственная производственная система, в которой был раздел, посвященный «семи видам потерь». В нем были написаны правильные слова о том, что перепроизводство – самая главная из них, потому что порождает все остальные потери. Но проблема была в том, что менеджер проекта не умел видеть и устранять эти потери. Зато умел внедрять инструменты.

Некоторые выводы можно сделать и в отношении компании Renault. Если бы поставщик выставил Toyota счет с требованием оплатить подобные издержки, компания не стала бы его рассматривать. Скорее всего, направила бы к поставщику своих специалистов, чтобы помочь устранить эту проблему. От этого выиграли бы оба – и потребитель, и поставщик. Но Renault – не Toyota. Она терпима к такого рода потерям.

Без развития ряда навыков и определенной культуры менеджмента инструменты устранения потерь часто служат лишь декорациями или наглядной агитацией. Под культурой я понимаю определенные привычки работников компании в целом, в каком направлении они думают, и на какие вопросы ищут ответ. От этого сильно зависят те решения, которые они принимают, и те действия, к которым эти решения приводят. Управленческая практика формирует культуру. Культура в свою очередь поддерживает практикуемые подходы к управлению.

Путь Toyota бесконечен. Программа внедрения Lean имеет конец

Стандартизированная работа, канбан, карта потока создания ценности, другие инструменты были разработаны работниками Toyota в ответ на проблемы, с которыми им пришлось столкнуться. Кайдзен не знает границ лишь в тех компаниях, работники которых умеют видеть проблемы. Если вы попытаетесь просто скопировать чужие ответы (внедрить инструменты), вы никогда не научитесь видеть возможности для улучшения.

Нужно учиться задавать правильные вопросы и (используя опыт Toyota) находить собственные ответы на них. Иначе ваше продвижение вперед закончится после внедрения последнего инструмента. Ведь внедрять будет больше нечего, а видеть потери и проблемы вы так и не научились. Можно будет объявить об успешном внедрении бережливого производства и приступить к поискам нового лекарства, благо, модные управленческие концепции рождаются с завидной регулярностью.

Каким путем идти – решать вам. Хотите идти быстро или идти далеко? Нужны быстрые результаты при минимуме усилий – внедряйте инструменты. Только следите, чтобы они не превратились в бутафорию и пустые декорации. Если же вам важна долгосрочная перспектива – учитесь управлять как Toyota, развивайте навыки работников и формируйте новую культуру. Это непростой путь, однако, как говорил создатель TPS Таичи Оно, медленная, но целеустремленная черепаха всегда обгонит быстрого, но выдохшегося зайца.

Читайте также: