В чем на ваш взгляд кроются причины подавленного состояния работников корпорации крайслер

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Может выражаться, например, в уходе в угрозе ухода с работы; в избегании встреч с противником и т.д. Однако избегание конфликта не означает его ликвидацию, ибо остается сама его причина.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения

Распространенные конфликтные ситуации в сфере труда показаны в приложении А

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ И ФОРМА ОТЧЕТНОСТИ:

Задание 1

Изучить теоретический материал, ответить на вопросы, оформить ответы в таблице:

Таблица 3.1 – Теоретические основы мотивации и управления персоналом

Задание 2

Решить ситуационные задачи. Сделать выводы.

Ситуационная задача 2.1

В транспортном цехе промышленного предприятия работает коллектив в основном мужского пола примерно одной возрастной категории (45 - 55 лет), со средним специальным образованием, с примерно одинаковыми должностными окладами. В течение15 лет ими руководил пожилой мужчина, применявший авторитарные методы руководства, благодаря чему в коллективе соблюдалась дисциплина труда, но эффективность работы была крайне низкой. Когда их руководитель ушел на пенсию, то вышестоящее предприятия, выбрало из их среды толкового сотрудника и поставило на должность начальника данной транспортного цеха. Это, естественно, спровоцировало недовольство и возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, так как каждый сотрудник считал себя вправе занять эту должность.

Для разрешения этой ситуации головное руководство сделало следующий шаг. Оно повысило должностные оклады всем сотрудникам транспортного цеха до верхнего предела (в среднем на 3500 руб.). После такого материального стимулирования эффективность работы сотрудников резко повысилось, что было замечено всеми сотрудниками смежных подразделений. Такая эффективная работа продолжалась около одного квартала, затем все вернулось к прежнему положению вещей.

Вопрос к ситуации 2.1

v подготовку новых работников (первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии);

v переподготовку (переобучение) работников (освоение новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства);

v повышение квалификации (обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям).

Квалификационная комиссия

Вопрос о присвоении или повышении разряда (класса, категории) рабочему рассматривается квалификационной комиссией, созданной приказом работодателя. Председателем комиссии назначается лицо, определяемое работодателем. Членами комиссии могут быть назначены:

v работник, выполняющий функции по профессиональному обучению рабочих на производстве;

v начальник (представитель) отдела труда и заработной платы;

v инженер по охране труда;

v руководитель соответствующего подразделения предприятия.

При необходимости в состав комиссии могут включаться высококвалифицированные специалисты родственных организаций, преподаватели, мастера производственного обучения учебных заведений профессионального образования, представители профсоюза.

Основанием начала функционирования квалификационной комиссии является, как правило, подача заявления работником и представления (характеристики, ходатайства) на него руководителем соответствующего подразделения, цеха, отдела.

Квалификационные экзамены

Степень эффективности подготовки или переподготовки проверяется с помощью квалификационных экзаменов. Они сдаются независимо от того, в каком виде или форме протекало обучение.

Цель квалификационных экзаменов – определить соответствие полученных экзаменуемыми знаний, умений и навыков программе обучения и требованиям квалификационной характеристики и на этой основе установить им:

v квалификационные разряды;

v категории по соответствующим профессиям.

Для того чтобы участвовать в сдаче квалификационных экзаменов, работник должен успешно пройти полный курс теоретического и производственного обучения.

Обычно квалификационные экзамены проводятся на предприятии раз в полгода или раз в год в соответствии с утвержденным графиком. В течение этого времени секретарю комиссии (или в отдел кадров) поступают заявления от работников, желающих повысить разряд по своей профессии.

На практике работодатели разрабатывают собственные методики тарификации работ (определение их сложности) и оценивают соответствие уровня квалификации рабочего требованиям рабочего места по тем критериям, которые сформулированы в этой методике, если выполнение работ рабочим не связано с предоставлением компенсаций и льгот либо установлением ограничений.

Работник должен ответить на вопросы:

v указанные в разделе «должен знать» квалификационной характеристики,

v вопросы, вытекающие из требований к общему уровню профессиональных знаний:

Ø правила внутреннего трудового распорядка,

Ø положения, инструкции и другие руководящие материалы, правила и нормы по охране труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности,

Ø правила пользования средствами индивидуальной защиты;

Ø требования, предъявляемые к качеству выполняемых работ,

Ø требования по рациональной организации труда на рабочем месте.

За две недели до начала экзамена мастер, начальник цеха выдает претенденту наряд-документ, который устанавливает задание на исполнение работ и содержит их перечень, нормы расходования времени на их выполнение и т. д. Перечень пробных производственных работ составляется на основании раздела «должен уметь» квалификационной характеристики.

Прежде чем работник приступит к квалификационной работе, мастер должен разъяснить порядок и условия ее выполнения. После этого в наряде записывается время ее начала, а по выполнении фиксируется окончание.

По итогам экзаменаквалификационная комиссия принимает решение о присвоении рабочему квалификационного разряда (класса, категории). Решение комиссии утверждается приказом (распоряжением) работодателя, в соответствии с которым рабочему присваивается квалификационный разряд (класс, категория).

Присвоение разряда (класса, категории) по профессии в установленном порядке заносится в трудовую книжку работника.

Задание к ситуации 2.7:

Разработайте в виде таблицы систему повышения квалификации работников организации, эффективно раскрывающую их потенциал.

Таблица 3.2 – Организация работы по повышению квалификации рабочих

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Дайте определение мотивации персонала.

2. Перечислить и раскрыть сущность базовых типов трудовой мотивации

3. Приведите примеры того, как одинаковые потребности могут порождать различные мотивы деятельности. Объясните, почему это возможно.

4. Назовите по пять наиболее важных, по Вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

– Вас лично в группе;

5. Принципы и методы системы повышения квалификации в организации

6. Виды конфликтов в трудовом коллективе

7. Методы решения конфликтов

8. Стили управления в организации

ЛИТЕРАТУРА:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011.

2. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Академия, 2011.

3. Кнышова Е. Н. Менеджмент: учебное пособие.– М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. – 304с.

4. Туревский И.С. Экономика и управление автотранспортного предприятия: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФА – М, 2010. – 258с.

Выбираясь из кризиса

Сегодня, когда общество лихорадочно ищет пути выхода из кризиса, уместно вспомнить наставления великого русского мыслителя И.А.Ильина: "Бывают в жизни народов периоды и времена, когда вся жизнь - интерес, воля, воображение, мысль и действие - сосредотачивается вокруг единого пункта. Перед важностью его отходит на второй план все остальное; ибо его значительность, интенсивность и трагичность поглощает чуть ли не все остальные жизненные цели и стремления."

Именно такой период переживает страна в настоящее время, когда мысли всего народа сосредоточены на том, как и когда мы выберемся из создавшегося положения. И на первое место выходит необходимость возрождения промышленности, как станового хребта экономики. Причем в период, когда наши промышленные предприятия, только начали вставать с колен после "горбачевско-ельцинской" перестройки. Конечно, обществу не безразлично, что бы Сочинский спортивный комплекс был воздвигнут и сдан в эксплуатацию в намеченные сроки. Но прав русский мыслитель в том, что такие "жизненные цели и стремления" в силу сложившихся обстоятельств должны отойти на второй план.
Да, если мы не сдадим во время Сочинскую санную трассу для дисплея, это отразится на имидже государства. Но если мы не возродим промышленность, то и строить эту трассу не на что и не из чего.

Если горнодобывающее предприятие, к примеру, Качканарский горнообогатительный комбинат, не переработает и не поставит во время руду своему соседу Нижне-Тагильскому металлургическому комбинату, то Уральскому турбомоторному заводу, не получившему металлопрокат, не из чего будет изготовлять дизельные агрегаты для буровых установок Уралмаш-завода. А горнодобывающая промышленность нашего Севера, не получив буровое оборудование, лишится возможности добывать и поставлять по трубам нефть и газ отечественным и зарубежным потребителям.
В итоге, в первом случае мы лишимся промышленного производства, со всеми вытекающими из этого последствиями, во втором - валюты, за счет которой приобретается из - за рубежа добрая половина наших продуктов питания.

Встает извечный вопрос: "что делать?". Прежде всего, помнить, что есть первый пункт, как основной. Все "остальное отходит на второй план". Но как подойти к его реализации в рамках одного предприятия? Вот что говорит на этот счет Ли Якокка, опытный производственник, Генри Форд, не выдержав возрастающей популярности наемного менеджера, уволил его. Безработный инженер вскоре возглавил корпорацию "Крайслер" и, благодаря героическим усилиям спас ее от надвигавшегося банкротства. Более того, он стал на авторынке одним из главных соперников бывшего хозяина. Ли Якокка в книге "Карьера менеджера" пишет: "Все хозяйственные операции можно в конечном итоге свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать".

В упорной борьбе за спасение фирмы "Крайслер" Ли Якокка выступил в роли руководителя и организатора. Разумеется, он действовал не в одиночку. Ему удалось создать сплоченную команду единомышленников, что особенно важно, когда на предприятии наступают "тяжелые" времена.
Возникает практический вопрос. А где взять единомышленников, из кого комплектовать команду?

Благодаря или вопреки достижениям медицины, возрастные параметры здоровья резко повысились. И если человек здоров физически и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт, его знания на практике. К тому же из 40 руководителей высшего звена фирмы "Крайслер", находящихся в хорошей физической форме, 39 были отстраненны Ли Якоккой от должности, как не отвечающие в условиях кризиса требованиям нового президента. Их кредо - мы призваны изготовлять, а не заниматься их сбытом в условиях надвигающегося кризиса не соответствовало интересам фирмы, весь двор которой был забит готовыми автомашинами.

Конечно, для успешного выхода предприятия из кризиса роль инвестиций важна, но без наличия штаба, команды единомышленников деньги, выделяемые государством, могут уйти в песок. Причем, нужны не просто последователи, а люди творческого склада, способные понять и оценить идеи руководителя и привнести свой вклад в их осуществление. Руководитель видит перспективу, но в силу ежедневной занятости, множества решаемых вопросов, он не должен на себе замыкать решение всех проблем. Иначе он будет работать по отклонениям (расшивка узких мест в том или ином подразделении, наличие брака, нарушение техники безопасности, и другие). И для решения стратегически важных вопросов времени не остается. Следовательно, руководитель должен передать, делегировать свои полномочия помощникам, способным преумножить и реализовать его идеи. Найти, выкристаллизовать, воспитать и не потерять в пути достойных лидеров - важнейшая задача руководителей любого уровня.

Вторым немаловажным условием успешной работы коллектива, на наш взгляд, является личный пример руководителя, глядя на которого коллектив готов в трудный период пойти на определенные жертвы и социальные ограничения.

Когда "Крайслер" вошел в кризисное состояние, его президент Ли Якокка сократил свое жалование до 1 доллара год. Нужен был пример для подражания. "Я назначил себе зарплату 1 доллар не для того, чтобы выглядеть мучеником. Я сделал это потому, что должен был разделить судьбу всех сотрудников. Когда принес свою жертву, то увидел, что и другие делают все необходимое. Нас спасли не правительственные займы, хотя мы в них очень нуждались. Нас спасли сотни миллиардов долларов, которые оторвал от себя каждый работник. Это было самое лучшее проявление единства и демократии". Вот такой американский менеджер. Что - то в нашей практике не слышно о таких примерах добровольного ограничения в зарплате руководителей и чиновников в нынешней кризисной ситуации.

К третьему направлению успешной работы в условиях кризиса можно отнести, как это ни странно, повышение корпоративной культуры, ибо, возвращаясь к тезису: "Люди, продукт, прибыль" надо признать, что без человека с его интеллектом, ни деньги, ни техника работать не могут.

Сегодня на слуху два вида корпоративной культуры, когда:

- люди работают по приказу, с оглядкой на руководителя;
- работники, разделяющие взгляды руководителя, объединены общей целью, трудятся творчески.

Что мы наблюдаем в первом случае? Это видно по отношению работника к труду. Американский рабочий, влюбленный в себя, закончив рабочую смену идет играть в гольф. И на предложение руководства остаться для обсуждения производственных вопросов заявляет, что это не его дело.

Японский рабочий, не ожидая таких предложений, интересуется "Чем я могу помочь предприятию?" Здесь считается этичным при трехнедельном отпуске выходить на работу на неделю раньше. Наш рабочий, и не рабочий тоже, ищет возможность прихватить к отпуску неделю за счет медицинской справки.

Последние годы у нас резко упал уровень деловой культуры. Взять, к примеру, производственное собрание, совещание. Трудно встретить учреждение, предприятие, где бы работники, независимо от уровня должности и образования, не опаздывают на такие мероприятия на 15-20 минут.

Да, что там предприятие. Вот монолог Ирины Хакамады, бывшего кандидата в президенты. Убедившись, что никакое мероприятие не начинается во время, ". я аккуратно опаздываю куда положено и на сколько положено: посольский прием - 20 минут, банкирская тусовка - 40 минут, правительственный банкет - 10 минут. При этом моя непобедимая пунктуальность никак не страдает, потому что на самом деле я повсюду приезжаю вовремя. Просто припарковываю машину за углом и читаю прессу. Или прошвыриваюсь по окрестным магазинам".

Рыба гниет с головы. Если бы руководитель, назначивший совещание на 13-00, в это время сидел во главе стола совещаний, а каждого опоздавшего обязывал извиняться перед присутствующими за опоздание, то в следующий раз число любителей опаздывать сократилось бы до минимума.

Совещание может закончиться без подведения итогов и принятия решения. А принятие решения, может закончиться отсутствием контроля за его реализацией. На совещании иногда присутствуют специалисты, не имеющие прямого отношения к обсуждаемому вопросу, приглашенные "на всякий случай". Причем происходит это в первой половине дня, наиболее производительной для творческой работы. Поэтому на отдельных предприятиях, совещания проводятся во второй половине дня путем селекторной связи, когда работник присутствует на совещании, не покидая своего рабочего места. На отдельных предприятиях существуют положения, по которому руководителя, назначившего совещание, работники ждут 10-15 минут, и в случае его непредвиденной задержки, вольны разойтись по рабочим местам без последующих оргвыводов.

По прогнозам в текущем году ожидается дальнейшее ухудшение ситуации в сфере занятости и на рынке труда. По предварительной оценке, численность занятых граждан на предприятиях Свердловской области сократиться, в итоге число безработных граждан, согласно методологии Международной организации труда, увеличится и составит 160-190 тысяч человек.

Для стабилизации ситуации необходимо:

1. Наметить пути государственной поддержки предприятий.
2. Сократить расходы самих предприятий, в том числе расходы энергоресурсов и транспортные расходы.
3. Мобилизовать внутренние ресурсы каждого работника: от руководителя до сотрудников клиннинговой службы.

Ляхов Иван Григорьевич, кандидат экономических наук, доцент Уральского института бизнеса
Ноздрина Лариса Викторовна, преподаватель Уральского института бизнеса

ЗАдание № 8

История менеджмента хранит имена выдающихся менеджеров. Одним из таких менеджеров является Ли Якокка. Руководя автомобилестроительной компанией «Форд», он во многом способствовал еепроцветанию, однако был безосновательно уволен владельцем этого предприятия Генри Фордом, который завидовал авторитету Ли Якокка и не мог терпеть рядом с собой такую сильную личность.
Ли Якокка болезненнопереживал свое увольнение и лишь через некоторое время принял предложение руководства компании «Крайслер» возглавить ее. Между тем финансово-экономическое положение этой компании было катастрофическим.Обладая большим опытом и не заурядными способностями, Ли Якокка провел мероприятия по совершенствованию системы управления производство, поиску необходим финансовых средств, ужесточил контроль заработой и т.д. Ли Якокка установил себе символическую зарплату в 1 доллар в плоть до стабилизации положения компании, которое в итоге через несколько месяцев действительно выправилось и «Крайслер» вновьзанял свое прочное место на автомобильном рынке
Вопросы
1. В чем вы видите заслугу Ли Якокка как менеджера в стабилизации положения «Крайслера»
2. Как можно оценить действия Ли Якокка поустановлению себе символического уровня оплаты труда: «Красивый жест»; непродуманное решение; Хорошо просчитанный шаг менеджера
Аргументируйте свои ответы.

№1 В упорной борьбе за спасение фирмы "Крайслер" Ли Якоккавыступил в роли руководителя и организатора. Разумеется, он действовал не в одиночку. Ему удалось создать сплоченную команду единомышленников, что особенно важно, когда на предприятии наступают"тяжелые" времена.
Конечно, для успешного выхода предприятия из кризиса роль инвестиций важна, но без наличия штаба, команды единомышленников деньги, выделяемые государством, могут уйти в песок. Причем, нужныне просто последователи, а люди творческого склада, способные понять и оценить идеи руководителя и привнести свой вклад в их осуществление.
И тогда он создает автомобиль.

Чтобы читать весь документ, зарегистрируйся.

Связанные рефераты

задание 8

. Задание №8 История менеджмента хранит имена выдающихся менеджеров. Одним из.

8 задание

. 8.Организационная структура службы маркетинга Анализ рынков сбыта продукции является одной.

Редактированный ответ на задание 8

. ТК – 8. Задание. 1. Развитие отечественной политической экономии. Политическая.

Индивидуальное задание 8

. 2 Индивидуальное задание 2.1 Машины и оборудование для отделочных работ К отделочным работам.

олимпиадные задания инф 8

. получит второй игрок при игре в крестики-нолики на поле 16×8, после первого хода первого.

Обзор "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

В коротом говорится о том, как Ли Якокка был уволен Генри Фордом II. Якокка крайне разозлился, и ушел работать к конкурентам - в Крайслер. На тот момент, Крайслер был третьей по величие автомбилестроительной компанией в США. На первом месте General Morots, на втором Ford. Ли решил, что лучшей местью будет методичное уничтожение компании Форд Моторс силами конкурирующей компании, забирая у Форда клиентов. Сложность в том, что Крайслер находился на грани банкротства.

Ли было на тот момент 54 года.

В свою очередь, Форд продолжал увольнять тех, кто демонстрировал лояльность к Ли, кто с ним дружил или вел какие-то дела, чтобы лишить Якокку социальных связей и сделать его парией.

Автор:


Легендарный антикризисник

Крайслер назначил Якокке жалование в 360 тыс. долларов в год, хотя в Форде он получал 970 тыс. долларов в год.

Изучение системы

Единственной чертой, в которой Крайслер был сильнее всех - это его инженерный центр.

Я был уверен в собственных способностях. Я знал автомобильный бизнес и хорошо справлялся с проблемами его управления. В душе я искренне верил, что через пару лет работа в корпорации закипит. Но случилось совсем иное. Все пошло прахом. На нас обрушился иранский кризис, а потом энергетический кризис. В 1978 году никто и вообразить себе не мог, что следующей весной в Иране возникнет хаос и цена на бензин внезапно возрастет вдвое. В довершение всего разразился глубочайший за последние полвека экономический кризис.

Ха-ха, где-то я это уже видел! (что японцу хорошо, то американину смерть!)

В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией "Крайслер" был чрезмерно громоздким.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог содержать работника, который бы указывал: если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше (кажется, Якокка говорит здесь про таких как я). Даже если бы он оказался нрав, мы не в состоянии были позволить себе роскошь рассматривать его указания.

Равенство жертв
Чтобы сплотить сотрудников, Якокка снизил собственное жалование до 1 доллара в год (продолжительностью на год). Он демонтрировал, что все в фирме Крайслер идут на жертвы.

Вышвырнуть лишний хлам

А еще он уже встретил в Крайслере некоторых своих друзей из Форд Мотор, которых Генри Форд II увольнял, чтобы вытравить Ли Якокку из своей компании.

Повышение качества

На этом всё. В книге про качество больше буквально ничего.

Кажется, я нашел единственное место, где Якокка и Деминг хоть в чем-то согласны

Якокка отчаянно искал слияния Крайслера с другой компанией
Но т.к. Крайслер был в сплошных долгах и ничего не зарабатывал, то Форд Мотор и Фольксваген отказались от слияния. План не удался.

Добывание кредитов и государственных гарантий по займам
Ли Якокка потом и кровью и чудом добился того, что множество американских и зарубежных банков дали Крайслеру кредитов на 500 миллионов долларов.
Также, он посвящает несколько глав тому, с какими мытарствами он получает от государства гарантии по кредитам на 1 миллиард долларов (в долг!). Это не поддается никакому конспектированию. Якокка лично несколько недель выбивал этот миллиард из правительства США. Чтобы получить это, Якокка подписал контракт, по которому если Крайслер не обанкротится, то правительство сможет выкупить 14,4 миллинов акциий Крайслера по цене 13 долларов за акцию (сколько бы они ни стоили на самом деле). А банкам он выдал свидетельства на получение еще 12 миллионов акций по той же цене. Это было тотальное закабаление, он, фигурально выражаясь, продал душу дьяволу. Когда они выдавали эти обещания, акция стоила 3,5 доллара, и никто не стал бы выкупать ее по 13 долларов, поэтому они были в безопасности. Но позже, когда акции поднялись аж до 35 долларов, Якокка выкупил обратно у правительства это право за 311 миллионов долларов. То, что он до этого дал бесплатно, просто за возможность получить кредит.

Все эти кредиты очень сильно ударили по репутации Крайслер. Они приобрели репутацию попрошаек.

После всего этого позора они были вынуждены еще раз обратиться к Вашингтон, чтобы им выдали еще гарантию на займ 400 миллионов долларов..

Также, Якокка лично снимался в рекламных роликах компании чтобы вызвать доверие у покупателей. Он придутывал провокационные рекламные фразы типа "Если вы найдете автомобиль, который будт лучше, чем наш - купите его!"

Разработка новых моделей под требования рынка

Поэтому Планом Крайслера была разработка лучшего малолитражного переднеприводного автомобиля.

В корпорации "Крайслер" модель "К" являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено.

Впоследствии модель "К" спасла нас. К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель "К" завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи держатся на высоком уровне.

Через несколько недель мы приняли исключительно важное решение, а именно погасить весь заем сразу, то ecть за целых семь лет до наступления срока его погашения. Не все в корпорации сочли это мудрым шагом. В самом деле, надо испытывать большую уверенность в успешной деятельности компании в ближайшие несколько лет, если вы решитесь выплатить такую громадную сумму.

Но к этому времени я был совершенно уверен в нашем будущем. К тому же я был полон решимости возможно скорее избавиться от опеки правительства.

Фрагмент из манги "Берсерк", где Гатс только что заканчивает безнадежную битву в Броне берсерка, и снимает шлем. Один из самых драматичных моментов.

Но со всей серьезностью должен заявить, что я совсем выдохся. Годы работы в корпорации "Крайслер" состарили меня. Увольнение из компании "Форд", кризис в корпорации "Крайслер" и особенно потеря моей жены сделали свое дело.

Крайслер выпускает автомобиль с открытым верхом

В 1984 году Крайслер создал новую модель, которая была уже не только забавной, но и очень прибыльной. Это мини-фургон "Т-115".

Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли». Якокка стал президентом Chrysler и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правления. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения. «Я был, как военный хирург. Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.» Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы».

Изменения достигли успеха знаете почему?
Потому что они выполнялись Первым лицом компании! Приверженность высшего руководства, вот как она выглядит!

Но они не были долгосрочными, знаете почему?
Потому что он не подготовил себе преемника, который бы после него руководил компанией так же круто, как и он.

Стратегия и тактика антикризисного управления

Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации Крайслер

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Крайслер, прославился тем, что в начале 1980-х гг. спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действующих в автомобильной индустрии США.

Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компании к моменту начала деятельности Ли Якокки. В верхних управленческих структурах отсутствовали организационная системность и элементарная дисциплина.

Не существовало целостной системы управления, принимающей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также система финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно крупных размерах.

Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом – отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же время наличность корпорации стремительно сокращалась.

Якокка начал свою деятельность с поиска специалиста в области финансов. Им стал Джеральд Гринуолд. Однако Гринуолд претендовал на более высокую должность и предложил вместо себя.

Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. Далее был приглашен Хэл Сперлих, который помог решить кадровые вопросы. Следующим этапом стал поиск высококлассного специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, главного конструктора компании Ford, который специализировался на контроле за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области – Джордж Батс, который уже служил в корпорации до прихода Л. Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля за качеством.

Помимо вопросов качества продукции, необходимо было срочно налаживать службы материально-технического снабжения. Для этой работы был приглашен Пол Бергмозер, благодаря которому в корпорации была создана довольно эффективная система материально-технического снабжения. Далее Ли Якокка занялся вопросами маркетинга. Таким образом, работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руководствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой.

Последний американец уходит. Или, прощай, Chrysler

Американский автопроизводитель Chrysler мог бы сыграть ведущую роль в подъеме автомобилестроения в РФ еще в прошлом десятилетии. Но, не случилось. Об этом мы расскажем ниже. А пока весь автомобильный интернет облетела очередная печальная весть – последний из большой американской тройки уходит из России.

Напомним, в 2015 году по политическим причинам из России ушел General Motors, в рамках этого ухода был закрыт его автосборочный завод в Санкт-Петербурге. Правда, ушел не полностью, оставив продажи больших американских моделей. В 2019 году о своем уходе из России объявил Ford. Он также ушел не полностью, оставив СП Соллерс-Форд в татарстанской Елабуге. Теперь вот очередь дошла до третьего члена «большой американской тройки».

В принципе, если Chrysler и уйдет из России, вряд ли широкие массы отечественных автолюбителей это заметят. Все дел в том, что легендарная американская марка у нас продается плохо, если даже не сказать очень плохо. Модельный ряд американского бренда лишился большого седана Chrysler 300 еще пять лет назад. Тогда же ушел из России родственный бренд Dodge. Остался практически один автомобиль – дорогой минивэн Pacifica, которых, согласно статистике Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ) продано в прошлом году 36 штук. Явно, что с такими низкими показателями на рынке делать нечего. Еще одна родственная марка Jeep показала объем продаж 1549 внедорожников.

Так что уход очередного американца – это закономерный итог развития российского автомобильного рынка. Впрочем, и на домашнем рынке у Chrysler дела идут неважнецки. В преддверии образования нового автомобильного монстра путем слияния французской группы PSA и итало-американской FCA в концерн Stellantis, появились мнения и сливы о том, что первой жертвой подобного объединения станет Chrysler. Хотя затем руководство Stellantis объявило, что все марки будут сохранены. А итальянские марки Alfa-Romeo и Maserati ожидает ренессанс. В США и Канаде в модельной гамме остались только седан Chrysler 300, минивэн Pacifica и его упрощенная версия Voyager. Продажи марки немного превышают 100 тыс. штук. Жаль, что если такую легендарную марку и на домашнем рынке будет ждать закрытие и последующее забвение. А в России из группы FCA остаются Jeep, FIAT и Maserati.

Напомним, что с маркой Chrysler связана в России попытка возрождения легендарной марки «Волга». В результате приватизации Горьковского автозавода стал частью Группы ГАЗ. Тогда, в прошлом десятилетии там задумались о возрождении главной машины для начальства. В СССР начальники и руководители ездили на автомобилях «Волга» производства Горьковского автозавода, которое началось в 1956 году, а закончилось в 2004-м. Поскольку для разработки «с нуля» кадров, сил и средств не было, то была придумана следующая схема. У американского Chrysler в Мексике закрывался завод, его оборудование и было перенесено в Нижний Новгород. На нем начали выпуск модели Volga Siber, которая по сути являлась лицензионным переднеприводный седан Chrysler Sebring с несколько измененным кузовом. С 2008 по 2010 год в Нижнем Новгороде собрали 8952 штук возрожденных «волг». Из-за ударившего кризиса 2009 года проект оказался убыточным, напомним, что новые «волги» стоили тогда около 650 тыс. рублей и не находили спроса. Проект был закрыт как убыточный, а марка Волга больше не использовалась на автомобилях ГАЗа. Сегодня в этом цехе Горьковского автомобильного завода ведется контрактная сборка автомобилей Skoda.

Методическое пособие по выполнению практических работ по междисциплинарному курсу

Анализ мотивации структурного подразделения. Разработка системы мотивации
Цель работы – изучить сущность и методы мотивации. Научиться управлять мотивами деятельности работников.
Для выполнения работы необходимо знать:

– сущность и виды мотивации работников предприятия;

– принципы мотивации работников предприятия.
Для выполнения работы необходимо уметь:

– проводить анализ мотивации работников структурного подразделения;

– предлагать и обосновывать системы мотивации для различных категорий промышленно-производственного персонала.
Выполнение данной практической работы способствует формированию профессиональных компетенций ПК 2.2.Участвовать в руководстве работой структурного подразделения; ПК 2.3.Участвовать в анализе процесса и результатов деятельности подразделения.
ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ: 90 минут
КРАТКАЯ ТЕОРИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Проводить принципиальную перестройку всех аспектов деятельности предприятий, учиться эффективно работать в современных условиях нужно, в основном, с имеющимся персоналом. Поэтому проблема активизации работы, поиска и развития новых форм деятельности, изменения отношения к качеству продукции, ориентации на запросы потребителя, экономии ресурсов и затрат, — встаёт не только перед предприятием в целом, но и перед каждым его подразделением и службой, перед каждым работником. Естественно, что в этих условиях руководство особое внимание обращает на вопросы трудовой мотивации работников, на поиски действенных форм стимулирования всех групп персонала к эффективной, активной, высококачественной и динамичной работе, столь необходимой для выживания и прогрессивного развития предприятия в современных условиях хозяйствования.

Выделяя у работников мотивы достижения (каких-то целей или благ) и избегания (наказаний и других неприятностей), можно предложить пять базовых типов трудовой мотивации:

Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ (жилья, земельного участка, автомобиля и пр.), получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Наиболее предпочтительная форма оплаты труда для него — сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы.

Патриотическая. Это - тип людей, преданных своему делу, коллективу, предприятию. Такой работник легче и сильнее других способен зажечься серьезной, перспективной и значимой для всего предприятия задачей, особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках. По отношению к различным формам и шкалам оплаты труда его отличает большая, чем у других, ориентация на учет трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и предприятия в целом.

Хозяйская. Работники этого типа отличаются очень высоким уровнем личной ответственности за выполняемую работу. Они трудятся с максимальной отдачей, не настаивая ни на особой интересности работы, ни на очень высокой ее оплате. И, считая себя персонально ответственными за ту работу, которую им поручили, они не только не нуждаются в постоянном контроле, но и не терпят его. Для них равно приемлемы как сдельная, так и повременная форма оплаты труда, но они предпочитают отвечать в работе либо только за себя, либо за бригаду постоянного состава, которой они руководят или в которой они работают.

Люмпенизированная. Это - тип с очень слабой мотивацией к эффективной работе: у него относительно низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он избегает любой работы, связанной с личной ответственностью; сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление -минимизировать свои трудовые усилия на уровне, который допустит непосредственный руководитель. В силу этих качеств он как работник ценится ниже других, не может претендовать на высокий заработок и внутренне смирился с этим. Поэтому он выступает за уравнительность, согласен на достаточно низкий заработок (лишь бы никто другой не получал существенно больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Люмпенизированный работник удобен тем, что ему можно поручить дело, на которое не согласятся представители других типов мотивации. Кроме того, это — единственный тип работника, по отношению к которому сугубо административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Для него предпочтительна повременная форма оплаты труда, но наиболее справедливым он считает зависимость зарплаты не от индивидуальных результатов, а от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всего предприятия.

Хотя чаще всего люди в своем отношении к работе руководствуются одновременно несколькими мотивами, но какие-то из них преобладают.

Для рабочих, занятых техническим обслуживанием производства, основными формами стимулирования должны стать денежные (базовый оклад с надбавками за квалификацию и премии по фиксированному набору показателей); дополнительно могут использоваться моральные и организационные стимулы; но применительно к ним следует резко ограничить применение негативных стимулов (наказаний).

Для рабочих основных профессий главной формой стимулирования также являются денежные (с высокой долей переменной части заработка, зависящей от достигнутых индивидуальных или бригадных результатов); но для них могут оказаться действенными также негативные стимулы и патерналистская стратегия.

Для руководителей подразделений и служб наиболее действенными будут моральные и организационные стимулы в дополнение к контрактной системе оплаты труда. Использование наказаний для них не эффективно.

Для технических специалистов также должна применяться контрактная система оплаты труда и в первую очередь организационные (условиями работы), во вторую — моральные стимулы. Для них может оказаться весьма действенным стимулом привлечение к совладению и участию в управлении предприятием. Но по отношению к ним еще опаснее использовать наказания.

Для специалистов экономических служб наиболее оправданной формой оплаты труда являются должностные оклады и премии по результатам работы объединения или функционального подразделения. Для них должны оказаться действенными негативные стимулы и патерналистская стратегия, применимы также моральные стимулы, но следует избегать их привлечения к участию в управлении.

В соответствии с этими принципами следует разрабатывать новую систему оплаты и стимулирования труда.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ И ФОРМА ОТЧЕТНОСТИ:

Задание 1

Изучить теоретический материал, ответить на вопросы, оформить ответы в таблице:

Читайте также:

  
• Машина глохнет при отпускании газа
  
• Растяжка вместо крабов ваз 2114
  
• Замена личинки замка пежо 308
  
• Ремонт дроссельной заслонки форд фокус 2
  
• Замена заднего сальника коленвала мерседес