49 какой принцип не входит в социальную программу введенную г фордом на предприятиях

Добавил пользователь Morpheus
Обновлено: 05.10.2024

Социально-экономические эксперименты Генри Форда

Генри Форд вошел в историю не только как один из пионеров автомобилестроения и основатель «Ford Motor Company», но и как инициатор многих проектов в различных областях. К числу наиболее крупных можно отнести социальную программу 1914-1920 гг., центральным пунктом которой было установление самой высокой в то время оплаты труда промышленных рабочих при соблюдении ими определенных условий, и строительство малых предприятий в сельской местности (1919-1945 гг.).

Веря в безграничные возможности реальной экономики и материального прогресса, Форд утверждал, что массовое производство удешевляет товары, делает жизнь комфортнее, создает новые рабочие места, а высокий объем прибыли дает возможность «поделиться» ею с рабочими. Рост производитель-ности труда и рациональное использование ресурсов, считал Форд, способны сделать процветающей любую страну, покончить с бедностью и безработицей.

Экономические проекты Форда совмещались с социальными утопиями и популистскими рецептами. Будучи полновластным хозяином компании закрытого типа, доходы которой по мере развертывания производства росли с головокружительной быстротой, он обладал самой широкой свободой действий.

Очень показателен с точки зрения хозяйственной идеологии Генри Форда административный принцип, в соответствии с которым строился организацион-ный порядок на всех без исключения фордовских предприятиях. Этот принцип был ранее положен в организацию самих Соединённых Штатов Америки и теперь, воспринятый «величайшим сыном своего времени» как Священное Писание, с успехом внедрялся в машиностроительную индустрию.

Звучал он так: как можно меньше административного духа в деловой жизни и как можно больше делового духа в административном деле. На практике это означало, что все работники фордовского предприятия относились к категории материально ответственных лиц.

Основные положения социальной программы

Форд уловил возникшую в начале ХХ в. новую тенденцию - возможность производить жизненные блага в таком количестве, чтобы хватало на всех, в то время как люди веками стремились отнимать их друг у друга. Однако чтобы реализовать эту возможность, считал Форд, предприниматель должен научиться получать прибыль не за счет снижения заработков и повышения цен, а посредством эффективной организации производства и материального стимулирования работников, которым следует рационально использовать растущие заработки. Дисциплинированные, трудолюбивые, трезвые, бережливые люди всегда живут лучше. Но как выработать такие качества у рабочих?

Население Детройта, где концентрировалась автопромышленность США, отличалось этнической пестротой. Наряду с американцами там проживали иммигранты, многие из которых не могли приспособиться к жизни в Америке и были отнюдь не лучшими работниками. Они мало зарабатывали, мирились с плохими условиями труда, становились жертвами дельцов и мошенников.

В январе 1914 года Форд сделал сенсационное заявление о предстоящей «революции в оплате труда»: рабочим его предприятий будет выплачиваться надбавка из прибыли компании, которая повысит минимальный дневной заработок почти вдвое - до 5 долл., причем без увеличения продолжительности рабочего дня. Никто в промышленности не получал таких денег кроме рабочих высшей квалификации или работающих сдельно. На предприятиях же Форда существовала только повременная оплата, при этом большинство операций не требовало особого мастерства. Свое решение «автомобильный король» мотивировал тем, что рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы капитала, и в силу этого должны иметь свою долю в прибылях. Другая причина - необходимость повысить эффективность работника, но не за счет увеличения нормы эксплуатации, а путем создания весомого стимула для отказа от вредных привычек и неустроенного быта, мешающих трудиться с полной отдачей.

Людям давался шанс «подтянуться», а компания должна была этому содействовать. Речь шла не о благотворительности и уравниловке - надбавки лишались те, кто тратил деньги не для своего блага (и блага компании), а на азартные игры, спиртное и т.п. Иммигрантам предоставлялись равные с американцами возможности получения надбавки. Весной 1914 года компания Форда начала индивидуальную проверку быта и привычек рабочих и выплату надбавок (на менеджеров и служащих эта программа не распространялась).

Основные положения социальной программы, которая дорабатывалась в ходе ее реализации, сводились к следующему. Шпотов Б.М. Генри Форд: жизнь и бизнес / Б.М.Шпотов. - М.: КДУ, 2005. - 384 с.

На центральном автозаводе в Хайленд-Парке (пригород Детройта) продолжительность рабочего дня сокращалась с 9 до 8 ч, но вводилось три смены, на местных же сборочных заводах, где выпускалось меньше продукции, 9-часовой рабочий день сохранялся. Всем лицам физического труда, включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих, предоставлялась возможность «участвовать в прибылях» посредством новой системы оплаты труда. В Детройте для рабочего старше 22 лет она составляла не менее 5 долл. в день (независимо от квалификации и специальности), на сборочных заводах - не менее 4 долл., при этом 5 долл. являлись предельной ставкой. Летом 1916 минимальный возраст для получения надбавки одинокими рабочими был снижен до 21 года, а женатые и имевшие иждивенцев допускались к участию в прибылях с 18 лет. С осени 1917 года надбавку могли получать все рабочие, достигшие 18 лет, независимо от семейного положения, при этом лишь требовалось, чтобы перед наймом на работу они не менее полугода проживали в Детройте.

Новая заработная плата вводилась только для непьющих, бережливых и усердных работников, а сбором соответствующих доказательств занималась компания. К участию в прибылях не допускались временные рабочие, для постоянных же вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 году, когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день.

Прием на работу женщин Форд ограничивал, считая, что их место - дом и семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Если же эта функция в силу разных причин ложилась на плечи женщин, их трудоустраивали. В октябре 1916 года женщин уравняли с мужчинами в оплате труда. Все работницы, отработавшие более 6 месяцев на производстве, проходили проверку на предмет получения 5 долл. в день. В течение испытательного срока мужчинам и женщинам устанавливалась более высокая основная ставка (3,44 долл. в день) и предоставлялся полностью оплачиваемый двухнедельный отпуск (имеющие же надбавку должны были отдыхать за свой счет от одной до двух недель).

Для рабочих учреждалась добровольная ссудно-сберегательная касса. В день получки желающие вносили туда по одному доллару, однако любой работник, даже не имевший вклада, мог под небольшой процент получить ссуду в размере до 20 долл.

Фордом была установлена жесточайшая круговая порука. За малейшую провинность или незначительный брак могла быть наказана не только рабочая бригада, но и весь цех в целом. На рабочем месте запрещалось разговаривать, курить, петь песни, смеяться, принимать пищу, отходить «по делам» и так далее.

Регулировалась даже личная жизнь, которую работник вёл за пределами завода.

В начале 1914 гола был создан социологический отдел, изучавший поведение и материальное положение рабочих и дававший рекомендации в отношении выплаты надбавок. Наблюдение осуществляли около 50 инспекторов, которым выделялись служебные «форды». Они посещали жилища рабочих, беседовали с родственниками, соседями, домовладельцами (если рабочие снимали квартиры), записывая все сведения на особых бланках, а также давали полезные советы, в том числе женам (по ведению хозяйства).

Задавались вопросы типа: «Что за человек Джо? Как проводит вечера? Пьет или нет? Как тратит деньги и имеет ли сбережения? На что в случае более высокого заработка употребит деньги?» Удовлетворительными считались ответы: «Джо - хороший человек. Все вечера проводит дома, рано ложится спать, не употребляет спиртного. Имеет сбережения, а часть денег посылает родителям. Если будет получать больше, начнет копить на покупку дома». Инспектор расспрашивал о семейном положении рабочего, количестве и возрасте иждивенцев, состоянии здоровья, узнавал, где он лечится, владеет ли жилищем или снимает его (и за сколько), имеет ли страховку и если да, то в каком агентстве и каковы страховые взносы. Окончив расспросы, он просил передать рабочему, чтобы тот явился в контору и предъявил сберегательную книжку.

Инспектор записывал также и свои впечатления о тех, с кем беседовал, решая можно ли доверять этим людям. «Словесный портрет» рабочего сверялся со сведениями, полученными от него самого, но главную роль играла оценка его другими людьми. За неверные показания о себе, не совпадающие с отзывами родственников и соседей или не подтверждающиеся наличием банковской книжки и свидетельства о браке, рабочего лишали надбавки.

Надбавку не давали, если рабочий проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище, плохо питался, злоупотреблял спиртным, играл в азартные игры, не имел счета в банке. Чтобы заслужить надбавку, не следовало посылать большую часть заработка на родину, сдавать жилплощадь постояльцам, иметь сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра.

Абсолютно убежденный в том, что он должен быть «отцом родным» для своих рабочих едва ли не в прямом смысле этого слова, Генри Форд считал, что имеет право не только на поощрения, но и на наказания.

«Провинившегося» предупреждали, лишали на месяц надбавки и устанавливали за ним наблюдение. Если за это время он исправлялся, ему возвращали деньги полностью, если нет, то испытание продолжалось, а возвращаемая по исправлении сумма урезалась. И если было замечено, что рабочий вместо того, чтобы нести деньги в семью, пропивает зарплату в ближайшем баре, его увольняли, но «раскаявшегося» обычно восстанавливали, давая шанс начать все сначала.

Надбавку редко присуждали сразу, но возможность ее получения побуждала рабочего следовать всем рекомендациям компании - научиться бережливости, чистоплотности, выкраивать деньги на хорошее жилище (трудолюбивым и непьющим предоставлялась для этой цели небольшая ссуда). Для иммигрантов являлось обязательным изучение английского языка на бесплатных курсах (где «на общественных началах» преподавали добровольцы из числа служащих компании), а желательным - получение американского гражданства. Собственный дом и автомобиль «форд» считались высшим достижением. «Приманка» срабатывала: к концу 1916 г. почти 90% рабочих получали 5 долл. в день.

При найме работников в компании Форда отсутствовала дискриминация по состоянию здоровья, образованию, знанию английского языка, цвету кожи, вероисповеданию, национальности и гражданству, а также по наличию судимости. Практиковалось трудоустройство людей с физическими недостатками, в том числе инвалидов войны.

Осуществленная компанией классификация всех видов работ показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 - с одной ногой, 715 - с одной рукой, 2 - без обеих рук, 10 - слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18%), из которых 85% хорошо справлялись с работой. С тех пор трудоустройство инвалидов стало традицией компании.

Был проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии», когда больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике и способные сидеть на кровати, выполняли в палате несложную работу по сборке приборов, получая при этом заработную плату наравне со здоровыми. С разрешения судебных органов и тюремного начальства отлучаться на завод Форда могли даже заключенные, зарабатывая как и другие работники, но с условием отбывания установленного срока.

Социальная программа принесла ощутимые плоды. По данным социологического отдела, сумма сбережений и денег, вложенных в дома и земельные участки, в расчете на одного рабочего компании выросла за январь 1914 - январь 1917 гг. более чем в 3,5 раза. Процент англоговорящих поднялся с 64 до 88, получивших гражданство США - с 34 до 49, а лиц с нормальными жилищными условиями - с 47 до 88. Доля рабочих с “хорошими привычками” к 1917 г. превысила 79%, семейных рабочих - выросла с 59 до 70%. В начале 1917 году 4% рабочих имели собственные дома и 27% приобрели их в кредит.

В начале 20-х годов рост спроса на рабочую силу обусловил повышение постоянной части заработка, так что стимулирующая роль надбавки резко упала. После первой мировой войны инфляция обесценила дневной заработок даже в 6 долл., а платить более высокую ставку компания уже не могла. Форд решил, что при поточном производстве более важное значение имеет жесткая дисциплина. Рабочих стали увольнять за малейший проступок.

Но Форд не был бы Фордом, если бы ограничился только лишь карательными мерами. Компания Форда взять на себя расходы по обустройству быта горняков и лесозаготовителей, не снижая оплаты их труда. Она строила общежития и семейные коттеджи с отоплением, электричеством, водопроводом и канализацией, которые сдавала в аренду, а также магазины, школы, больницы, спортивные площадки, дороги (совместно с властями штатов).

В отличие от других предпринимателей Форд понял, что главное в производстве автомобилей не высокий уровень их технической оснащенности, а люди, работающие на предприятии. Он применил революционный для того времени метод: промышленник стал платить своим сотрудникам хорошую заработную плату, понимая, что именно они -- главное звено производственной цепочки. Предпринятые шаги выглядели не просто шокирующими - в то время они были настоящей революцией.

Принципы управления Генри Форда, которые актуальны по сей день

На предприятиях Форда была повышенная заработная плата. Но, в дополнение к этому он доплачивал некурящим и непьющим сотрудникам. Несмотря на жёсткую дисциплину, очередь желающих работать на Генри Форда, не уменьшалась.

Девиз Форда: «дёшево и хорошо». Многие современные компании придерживаются «дёшево и плохо».

Делопроизводство, по мнению Форда, тормозило процесс выпуска автомобилей. Поэтому документооборот был сокращён. Он убрал из расписания совещания. Между отделами не было связи.

Я бы не советовала поступать так бизнесменам. Но для госструктур это один из важных пунктов. Сколько времени, сил, бумаг уходит на оформление лицензий/допусков? Сколько замечательных идей не смогло пробиться сквозь бюрократическую стену?

Развитие, развитие и ещё раз развитие — так можно охарактеризовать это высказывание. Не важно, сколько тебе лет и, какую должность ты занимаешь — продолжай развиваться, учиться, удивляться новому. Тогда ты увидишь жизнь в другом качестве.

Посмотрите на современные книги и названия мотивирующих тренингов: Как стать успешным? Как заработать миллион? Как стать богатым?

Почему нет советов о повышении экспертности. Почему горе-коучи замалчивают о том, что для получения результата необходимо трудиться, развиваться. Эксперт получает за свою работу в разы больше денег, чем начинающий специалист.

Это как нельзя подходит нынешнему веку потребления. Со всех страниц и экранов нам говорят: купи, возьми, урви больше!

А как же: придумай, развивайся, пробуй?

Изучай рынок, ищи лучшие способы реализации своей идеи, будь новатором, применяй новые технологии, не бойся быть первым. Но не ставь своей целью потопить конкурента. На его место всё равно придёт новый, и можно растратить свой потенциал на борьбу. Становись лучше сам и совершенствуй свой продукт.

Лайк, если вам понравилась подборка.

Подписывайтесь на канал . Буду рада встрече.

Альфинур Гатауллина - ваш бизнес-наставник и эксперт в области оперативного управления.

49 какой принцип не входит в социальную программу введенную г фордом на предприятиях

15. Система социальных процессов: понятие и виды.
Социальный процесс - это последовательность изменения состояния или элементов социальной системы, и ее подсистем любого соц.объекта.

Выделяют:
1. Социальные процессы функционирования - обеспечивают воспроизводство качества
2. Развитие - обуславливают переход объекта к качественно новому состоянию (мб регрессивным и прогрессивным)
3. По степени управляемости (стихийные процессы, антиуправленческие практики,естественно-исторические)

Основные характеристики соц.процессов:
1. Структурная составляющая (содержание соц.процессов, формы,участники, направление и масштабы)
2. Динамическая составляющая (учитывает фактор времени, т.е.учитывает изменения в контексте времени)
3. Факторная составляющая (процесс детерменирован определенными условиями)
4. Источники соц.процесса (внутренние и внешние источники)
5. Результаты соц. процесса (то, что достигает по его изучению)
Процесс является результатом деятельности людей, серии последовательных изменений. Социальные процессы – это совокупность устойчивых взаимодействий, связанных между собой структурными или причинными зависимостями, приводящими к движению, переходу социальной системы, ее элементов из одного состояния в другое.
Процесс представляет собой серию явлений, взаимосвязанных и взаимообусловленных, характеризующихся идентичностью и непрерывностью.
Польский социолог Я. Щепаньский сравнивает это с «осью», на которую «нанизаны» сопряженные друг с другом явления.
П. Сорокин писал: «Под процессом понимается любой вид движения, модификации, трансформации, чередования или «эволюции», короче говоря, любое изменение данного изучаемого объекта в течение определенного времени, будь то изменение его места в пространстве либо модификация его количественных или качественных характеристик». Основной источник развертывания процессов – противоречия внутри систем.
Оцениваются процессы по следующим показателям:
• масштаб (предполагает измерение степени вовлеченности в процесс субъектов);
• направленность (характеризуется вектором, показывающим ориентацию процесса на определенный исход);
• интенсивность (определяется степенью осознания участниками результатов процесса);
• состав (определяется статусом участников процесса, их социальными ориентациями);
• характер стимуляции (отражается в политике субъекта, инициирующего, контролирующего и направляющего данный процесс).
Пять стадий протекания типичного социального процесса:
• зарождение,
• положительная динамика,
• кризис,
• отрицательная динамика,
• депрессия.
В самом общем плане, в зависимости от отношения к качественному состоянию объекта процессы можно дифференцировать на процессы воспроизводства (функционирования), которые направлены на поддержание существующих отношений, и процессы развития, которые направлены на качественное изменение отношений.

В зависимости от интенсивности изменений качественного состояния объекта процессы делят на:
• эволюционные
• революционные

По роли в обществе функций объекта:
• функциональные
• дисфункциональные.

По направленности качественного состояния объекта различают процессы
• Прогрессивные
• регрессивные.
Различаются на основе следующих объективных показателей:
• уровень развития производительных сил,
• уровень жизненного стандарта и его относительное выравнивание,
• средняя продолжительность жизни, о
• бъем политических и гражданских прав и свобод.
Социальные процессы развертываются под влиянием как внутренних, так и внешних факторов. Общие закономерности процессов обусловлены законами развития личности, а также законами развития структуры и организации групп.

Принципы Генри Форда: как он организовал работу с людьми

Генри Форд – человек, который не только перевернул представление людей о машинах, но и о работе с персоналом. В свое время менеджмент Генри Форда был очень прогрессивным, но вместе с тем вызывал много споров, которые продолжаются до сих пор. Но, в любом случае, этот человек сделал большой вклад в организацию работы с людьми.

В нашей новой статье мы рассмотрим главные принципы управления персоналом и бизнесом Генри Форда.

Кто такой Генри Форд?

Генри Форд – один из самых известных бизнесменов. Он родился в 1863 году на ферме отца в Мичигане. Еще в 12 лет, когда он увидел первый локомобиль, то решил, что вырастет и самостоятельно соберет движущий механизм.

Генри не забыл о своей цели и в 1903 году открыл компанию «Ford Motor», после чего приступил к производству автомобилей «Ford A». Годы упорного труда не прошли зря и в 1914 году насчитывалось более 10 000 000 автомобилей или 10% от всех машин в мире.

Не менее революционные изменения Форд ввел и в стратегию управления персоналом. В 1914 году он поднял своим сотрудникам зарплату за один рабочий день до пяти долларов. Такая оплата была в два раза больше, нежели средняя по отрасли. Кроме того, он установил новый режим работы: в три смены по восемь часов, вместо двух по девять.

Как в 2020 году компании могут использовать принципы более чем 100-летней давности, чтобы достичь успеха? Мы подготовили подборку правил Генри Форда в управлении бизнесом и персоналом.

Правило №1. Инновации = успех

Нововведение без исполнения – это просто галлюцинация.
Генри Форд

Генри Форд не был изобретателем, он был новатором. Он не изобрел автомобиль, но предложил революционный способ их изготовления и использования. Генри Форд отлично понимал, как усовершенствовать что-то существующее и перепродать его как новое.

Главный посыл: мало иметь потрясающую идею, прежде всего, нужно уметь ее реализовать. В HR-сфере это точно также применимо, поскольку специалистам по работе с талантами очень важно воплощать идеи в реальность, бороться с сопротивлениями сотрудников к нововведениям и т. д.

Правило №2. Понимание своего рынка

После того, как Генри Форд определился со своим продуктом, он долгое время изучал клиентскую базу, аудиторию и вероятный интерес людей к машинам. Он знал, что если понимать своих клиентов, можно сэкономить и время, и деньги.

Главный посыл: проведите исследование и выясните, есть ли у людей потребность или интерес к вашему продукту, к вашей компании. Кроме того, такое исследование можно проводить для развития внутреннего и внешнего бренда работодателя. Нужно выяснить, что в вашей компании привлекает кандидатов и что удерживает сотрудников. Обладая этими данными, вы сможете выстроить эффективную стратегию развития компании.

Правило №3. Счастливые сотрудники = прибыльная компания

Для владельца бизнеса есть одно правило: производить товары самого высокого качества по минимальным ценам, выплачивая сотрудникам максимальную заработную плату.
Генри Форд

Генри Форд ценил вовлеченных и высокоэффективных специалистов. Он знал, что чем счастливее его сотрудники, тем лучше они работают, а значит прибыль компании будет только расти.

Именно он стал первым, кто поднял сотрудникам зарплату в два раза и ввел 40-часовую рабочую неделю, тем самым, сократив текучесть персонала.

Главный посыл:

Инвестируйте в своих сотрудников. Повышение зарплаты, дополнительное обучение, доверие – все это может помочь поднять их вовлеченность.
Работайте над улучшением корпоративной культуры компании и внедрением ценностей.
Подбирайте специалистов, которые подходят вашей корпоративной культуре и разделяют ценности компании.

Правило №4. Принимать на работу человека, а не его прошлое

Генри Форд считал, что каждый сотрудник компании должен начинать карьеру с нижней ступени лестницы. При найме он не учитывал прошлый опыт специалиста.

Мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу, мы принимаем на работу не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Мы никому не отказываем на основании его прежнего образа жизни - выходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно – мы даже не спрашиваем об этом. Человек должен иметь только одно: желание работать.
Генри Форд

Главный посыл:

Во время собеседования с кандидатом, оценивайте то, какой он сейчас, а не его прошлый опыт работы.
Человек должен хотеть работать и достигать целей, как своих, так и компании.

Правило №5. Держать сотрудников в ежовых рукавицах

Многие считают методы Генри Форда не гуманными и бесчеловечными, поскольку он был приверженцем авторитарного стиля управления. Но, если подумать, в 2020 году большинство компаний с мировым именем работают по тому же методу.

С одной стороны руководство предлагает комфортные условия труда и хорошую зарплату, а с другой – контроль. Сотрудники больших компаний понимают, что им нельзя останавливаться в развитии и работать менее эффективно, даже если их постоянно хвалят.

Главный посыл: не прекращайте развиваться и совершенствоваться сами и стимулируйте к этому сотрудников. Разрабатывайте индивидуальные планы развития, устраивайте тренинги и мастер-классы для сотрудников. Все это поможет повысить скилы специалистов и улучшить успешность компании.

Правило №6. Нет сложных задач. Любую задачу можно выполнить

Нет больших проблем, просто есть много мелких проблем.
Генри Форд

Именно этой философией руководствовался Генри, когда руководил компанией. Ее суть заключается в разделении одной большой и сложной задачи на мелкие и управляемые части.

Вместо того, чтобы сразу запускать бизнес, Генри Форд сначала подумал о разработке продукта, потом о ценах и рекламе.

Главный посыл:

Сосредоточьтесь на целях, которые стоят перед сотрудниками, вами и компанией сейчас. Распределите их на небольшие задачи и расставьте приоритеты.
Не бойтесь делегировать полномочия. Если можно какую-то задачу перепоручить кому-то – сделайте это.

Подбор руководителей по методу Форда

Чтобы сотрудники работали хорошо, у них должен быть зажигающий и мотивирующий их лидер, который смог бы эффективно ими управлять.

При подборе руководителей Генри Форд использовал многоступенчатый способ. Первый этап – несколько собеседований кандидата с социологическим отделом компании. Пройдя все этапы, кандидат попадал на интервью к самому Генри Форду.

Когда они доезжали к какому-то отдаленному городку, Генри спрашивал у кандидата, почему они вообще сюда приехали. И именно от этого ответа зависело, примут ли человека на работу.

Если специалист говорил, что просто выполнял указания Генри – ему сразу же отказывали, поскольку компании нужны специалисты, которые могли бы самостоятельно выполнять свою работу.

На работу принимали кандидатов, которые отвечали на вопрос нестандартно, поскольку именно такие люди могли продавать автомобили.

Стать руководителем низшего звена, по мнению Форда, мог кандидат, который во время езды интересовался целью поездки и направлением. Таким людям не хватало самостоятельности, но под правильным руководством и испытывая чувство ответственности, они смогли бы развить в себе эту черту.

Чтобы получить должность руководителя высшего звена, нужно было расспрашивать про цель поездки и направление еще до того, как все сели в машину. Такие люди обладают стратегическим мышлением, они готовы двигаться с компанией к ее целям и предугадывать конечный результат.

Как Генри Форд оценивал руководителей, которые уже работы в компании?

Метод оценки действующих руководителей не менее оригинальный, нежели способ их подбора. Однажды Генри Форд собрал руководителей всех подразделений на круизном лайнере и отправил их в двухнедельный отпуск за счет компании.

Все бы ничего, только вот по приезду, на работу вышли не все. Это была проверка руководителей на их способность организовать команду и приучить к самостоятельности.

По возвращению, на работу выходили только те руководители, чьи команды спокойно пережили отсутствие лидера и смогли самостоятельно принимать решения.

Ну а лидеры, в командах которых без них творился хаос – были уволены.

Используйте принципы, которые вам по душе

Управленческий стиль Генри Форда не раз вызывал споры, недоумение и негодование. Действительно, он хотел контролировать сотрудников не только на работе, но и на их личной территории, хотел получить не только их тело, но еще и душу.

Принимать или не принимать принципы менеджмента Генри Форда – личное дело каждой компании. Однако, именно его противоречивый характер и нестандартные методы и сделали Генри одним из самых успешных людей.

Используя его дальновидность, умение критически мыслить, упорство для достижения целей вы сможете вывести компанию на новый уровень.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Управленческие концепции Генри Форда

Генри Форда обычно считают создателем «отрасли отраслей» XX века и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития. Его компания осуществляла производство и сборку практически всех узлов выпускавшихся автомобилей, используя постоянно движущуюся ленту главного сборочного конвейера и многочисленные снабжающие ее деталями вспомогательные линии, а также применяя принцип вертикальной интеграции взаимодействующих между собой подразделений.

Содержание

Введение 3
Глава 1. Принципы управления по Генри Форду 5
1.1 Экономические условия по Генри Форду 5
1.2. Эффективность персонала 9
Глава 2. Производственная система Генри Форда 13
2.1. Финансовая политика 13
2.2. Человеческий фактор на производстве 19
Заключение 24
Список использованной литературы 25

Прикрепленные файлы: 1 файл

KUrsovaya_Menedzhment.docx

Глава 1. Принципы управления по Генри Форду 5

1.1 Экономические условия по Генри Форду 5

1.2. Эффективность персонала 9

Глава 2. Производственная система Генри Форда 13

2.1. Финансовая политика 13

2.2. Человеческий фактор на производстве 19

Список использованной литературы 25

Введение

Деньги и усилия людей расходовались таким образом, чтобы обеспечивать значительные объемы производства: начиная с 1914г. рабочие Генри Форда получали исключительно высокую зарплату; цены на продукцию были низкими; сбыт поддерживался на высоком уровне; расширение компании финансировалось из внутренних источников.

Генри Форду часто приписывают изобретение сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства, большинство из его идей и практических инноваций, обеспечивших процветание и известность и предпринимателю и компании, были известны в течение многих десятилетий, а иногда и веков. Кроме двигателя внутреннего сгорания и автомобиля как такового, эти изобретения и идеи включали в себя методы научного менеджмента, требующие измерения и изучения трудовых движений, а также планомерное применение заработной платы как стимула к труду; использование взаимозаменяемых деталей; планирование и стандартные процедуры контроля над запасами, выпуском продукции и ведением бухгалтерского учета; применение сборочных и производственных линий; и даже непрерывно движущееся конвейерное производство.

Однако Генри Форд действительно разработал системы производства, сборки и транспортировки, оказавшиеся беспрецедентными по своей мобильности и размерам и предвосхитившие появление в конце XX в. методов «точно вовремя». Главная мечта Генри Форда о массовой автомобилизации населения была, по сути, чисто американской, основанной на его симпатиях к равенству, мобильности, изменениям, реализму, прямоте и простоте. Способ, которым талант Генри Форда к саморекламе способствовал воспеванию и популяризации его достижений, его пренебрежение долгосрочной организацией дела и слабость управления компанией, обнаружившиеся вскоре после первоначального успеха, также были во многом типично американскими. В наши дни Генри Форд нередко ассоциируется с жесткими схемами производства и эксплуатацией рабочих, но существует немало оснований для того, чтобы считать его замечательным новатором и филантропом.

В работе рассматриваются социально-экономические аспекты политики Генри Форда, его социальные эксперименты, направленные на улучшение бедственного положения сотрудников предприятия. Кроме того, в курсовом проекте рассматриваются принципы управления и производственная система Генри Форда.

В качестве отправной точки исследования выступает 1914 г., как год, когда было объявлено о небывалой программе социального стимулирования рабочего «Ford Motor Company», которая получила название «пять долларов за рабочий день». Ей посвящена первая часть работы.

Наибольшую ценность работа представляет также для современных предпринимателей, бизнесменов и менеджеров, перед которыми встают извечные проблемы: повышение заинтересованности рабочего в общем деле, повышение эффективности работы, формирование отношения начальства к подчиненному, обхождение острых социальных противоречий.

Цель курсовой работы – рассмотреть управленческую концепцию Генри Форда

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

определить сущность и причины концепции Генри Форда;

2) изучить стратегии, тактики и методы Генри Форда

Глава 1. Принципы управления по Генри Форду

1.1 Экономические условия по Генри Форду

Генри Форд пытался управлять рабочими и за пределами предприятия, поставив надбавку к заработку в зависимости от «правильного» образа жизни, в соответствии с ценностями среднего класса. Любимое детище Г. Форда - мини-заводы, компании в сельской местности, использующие энергию малых рек и местную рабочую силу, оказались убыточными и не нашли поддержки у других промышленников. Генри Форд вошёл в историю не только как один из пионеров автомобилестроения и основатель Ford Motor Company, 100-летие которой отмечается 16 июня 2003 г., но и как инициатор многих проектов в различных областях. К числу наиболее крупных можно отнести социальную программу 1914 - 1920 гг., центральным пунктом которой было установление самой высокой в то время оплаты труда промышленных рабочих при соблюдении ими определенных условий, и строительство малых предприятий в сельской местности (1919 - 1945 гг.).

Веря в безграничные возможности реальной экономики и материального прогресса, Генри Форд утверждал, что массовое производство удешевляет товары, делает жизнь комфортнее, создает новые рабочие места, а высокий объем прибыли дает возможность «поделиться» ею с рабочими. Рост производительности труда и рациональное использование ресурсов, считал он, способны сделать процветающей любую страну, покончить с бедностью и безработицей.

Экономические проекты Генри Форда совмещались с социальными утопиями и популистскими рецептами. Будучи полновластным хозяином компании закрытого типа, доходы которой по мере развертывания производства росли с головокружительной быстротой, он обладал самой 1 2 широкой свободой действий. В 30-е годы, увлекаясь сельским хозяйством, он стал одним из крупнейших землевладельцев в США.

Он интересовался мелиорацией, селекцией растений, агрохимией, получением новых материалов “из того, что можно найти в лесу или в поле”. По его заданию специалисты инженерной лаборатории переработали сою в прочный материал типа пластмассы, построив из него экспериментальный автомобиль, на котором можно было ездить. Г. Форд предлагал заменители традиционных материалов - пластмассу из органических веществ вместо металла, молоко из сои, этиловый спирт из зерна и картофеля вместо бензина, формовку кирпичей из земли, извлекаемой при рытье котлована 2 .

На лесных промыслах он создал практически безотходные, экологически чистые производства, а служба утилизации использовала почти без остатка старые автомобили, металлический и деревянный лом, опилки, разнообразный мусор. Собственные фермы Г. Форда стали площадками для самых различных опытов, окупаясь продажей продуктов питания. Он уделял внимание благоустройству местности, где располагались его владения. Десятки миллионов долларов жертвовались на частные школы с практическим уклоном (механика для мальчиков, домоводство и уход за больными для девочек). Оценивая социально-экономические эксперименты Генри Форда, необходимо иметь в виду, что в период становления индустриального общества предпринимательская благотворительность и патернализм в разных странах преследовали, прежде всего, одну цель - интегрирование рабочих в систему капитализма. Расходы на улучшение жилищных условий, школы и больницы промышленники считали, в первую очередь, производственной необходимостью, а затем уже моральным долгом. Недаром основоположник научного менеджмента Ф.Тейлор назвал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих «дополнительным фактором управления».

Особенность действий Г. Форда состояла в том, что он сделал упор не на благотворительность и бесплатные социальные услуги, а на более высокий заработок и индивидуальную ответственность рабочего за свое благополучие. Контролируемая надбавка не просто увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, отвечавшие условиям жизни в индустриальном обществе. Критериями её эффективности являлись ценности американского среднего класса.

Самомнение не раз подводили «автомобильного короля». Попытки перехода на «даровую» энергию и материалы, оборачивались непомерными затратами или оказывались безрезультатными, отвлекали капиталы и людей от основного бизнеса, но Г. Форд предпочитал задуманные им проекты выводам науки. Вместе с тем пытливость ума при неограниченных финансовых возможностях позволила ему стать незаурядным рационализатором и естествоиспытателем.

Как известно двигатель экономики реклама, это понимал и Генри Форд, приведу выдержки из его первой рекламы: Цель нашей работы - выпустить на рынок автомобиль, специально приспособленный для повседневного употребления и повседневных нужд, пригодный для деловых поездок, для поездок с целью отдыха и для семейного пользования, автомобиль достаточно быстрый, чтобы удовлетворить потребность среднего клиента, но не развивающий бешеную скорость, которая в последнее время вызывает столько нареканий; мы желаем создать автомобиль, который по своей прочности, простоте, надежности, практичности, удобству и, наконец, по своей крайне низкой цене заслужил бы признание лиц обоего пола и всех возрастов 2 .

Низкая стоимость должна создать ему многотысячный контингент покупателей из числа тех, которые не могут или не желают платить безумные деньги за автомобили других фирм».

Огромное внимание Форд уделял экономичности производства: « Если бы имелось средство сэкономить время на 10%, то неприменение этого средства, означало бы десятипроцентный налог на все производство. Если, скажем, время одного человека стоит 50 центов в час, то десятипроцентная экономия составит лишний заработок в пять центов. Если бы владелец небоскреба мог увеличить свой доход на десять процентов, то он отдал бы охотно половину этого добавочного дохода только для того, чтобы узнать это средство. Почему он построил себе небоскрёб? Потому что научно доказано, что известные строительные материалы, примененные известным образом, дают известную экономию пространства и увеличивают наёмную плату. Тридцатиэтажное здание не требует больше фундамента и земли, чем пятиэтажное. Следование старомодному способу постройки стоит владельцу пятиэтажного здания годового дохода с двадцати пяти этажей» 3 .

Эффективность производства тесно связана с нормализацией. Промышленность, в высшей степени нормализованная и дифференцированная, никоим образом не должна концентрироваться в одном- единственном фабричном здании, а должна принимать в расчет связанные с производством расходы по перевозке и затруднения из-за дальности расстояния. Как считал Генри Форд: «Нормализация, связанная с большой экономией для потребителя, даёт производителю такие огромные прибыли, что он едва в силах поместить свои капиталы. Но его стремления должны быть искренни, добросовестны и бесстрашны. Нормализация представляет, следовательно, конечную фазу в процессе развития. Этот процесс начинается с потребителя и ведет через план к производству в собственном смысле. Производство становится, таким образом, средством общественного служения». Генри Форд не был экономистом, но его инновационная стратегия производства оказала революционное влияние на промышленность и уровень жизни в США. Когда автомобили, бытовые приборы и другие, облегчающие домашний труд, товары новой индустриальной эры стали более доступны средним семьям, стало ясно, что конвейер Мичиганского завода коренным образом изменил не только производство на своих заводах, но и жизнь всех американских семей.

1.2. Эффективность персонала

Решая вопрос о том, какие люди должны работать на предприятии, Генри Форд склонялся к мысли, что специалисты не лучший вариант. Он считал, что они так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия.Поэтому он, никогда не брал на работу чистокровного специалиста, на эту тему есть шутка, автором которой он является: «Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе» 4 . На производстве у Генри Форда не было так называемых «экспертов». Он даже был вынужден отпустить всех лиц, которые воображали себя экспертами, потому что никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает её досконально, кто хорошо знает работу, тот настолько ясно видит ошибки и возможности исправлений, что неустанно стремиться вперед и не имеет времени рассуждать о своих потребностях. Это постоянное стремление вперед создает веру и самоуверенность, так что со временем ничто не кажется невозможным. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, кажущиеся неисполнимыми.Большая часть занятых рабочих на производстве у Г. Форда не посещали школ; они изучали свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не понимали дела, то они не могли работать на заводе. Многие из рабочих были иностранцами; всё, что от них требовалось, прежде чем определить их на место - это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимали на фабрике.При подборе агентов в организацию, им предъявлялись следующие требования: Стремление к успеху и все качества, характеризующие современного энергичного человека; Солидное, чистое, обширное торговое помещение, не роняющее достоинства фирмы; Хорошая ремонтная мастерская, снабжённая всеми необходимыми для ремонта машинами, инструментами и приспособлениями; Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый момент можно было бы видеть баланс разных отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей Форда и предположения на будущее время; Абсолютная чистота во всех отделениях 5 . Не могут быть терпимы не протёртые окна, пыльная мебель, грязные полы и т.п; Хорошая вывеска; безусловно, честные приёмы ведения дела и полное соблюдение коммерческой этики. Величайшее зло и затруднение, с которым приходиться бороться при совместной работе большего числа людей, Генри Форд видел в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките.На каждого работника возлагалась целиком вся ответственность. У каждого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него 6 . Рабочие, занятые на производстве у Г. Форда не были лишены возможности карьерного роста: «У нас нет готовых постоянных мест - наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, - к его повышению не встретиться никаких препятствий». Таким образом, у Г. Форда сделал свою карьеру, весь его персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был «изготовителем образцов». «Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто с улицы. Все, что мы делали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К счастью, МЫ не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только одна: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор»» 7 . На предприятии Генри Форда была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал свое отделение - цифра всегда была у него под рукой. Наблюдатель вел опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала, об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. В обязанности начальника мастерской лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую область. Генри Форд полагал, что на его фабрике каждый сотрудник, в конце концов, попадает туда, куда заслуживает. Что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее ему по праву. «То, что для него нет "свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких "постов", - писал Г. Форд. - Наши лучшие работники сами создают себе место. Назначение на новую должность, не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение. Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть личный элемент - все, кроме заданной работы 8 . Если бы он вздумал выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его отделения очень скоро разоблачила бы его. Г. Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то нужно чтобы он не испытывал финансовых затруднений. «Всем, чем мы научились с течением времени, всем нашим уменьем, и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если дать людям свободу развития и сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое уменье даже к самой незначительной задаче». Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения. На фордовских заводах при каждой операции точно измерялось пространство, которое нужно рабочему (оттого-то машины на этих заводах были расставлены теснее, чем на любой другой фабрике в мире) 9 .

Особенности взглядов Г. Форда и основные положения концепции «фордизма». Вклад Г. Эмерсона в развитие идей классической школы управления

Среди основных идей Генри Форда наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г. Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».

Особого внимания заслуживает специфическое отношение Г. Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г. Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в контроле за тем, чтобы все отделения работали в направлении достижения общей цели, причем им не обязательно знать о деятельности других подразделений. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика . не клуб».

Важная роль человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития, что в тогдашней Америке имело место только в компании Форда.

Солидная зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных; добротные общежития для холостых; нормированный рабочий день; практически стопроцентные гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины. Жестким требованием организации производства являлось оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств. Обязательными параметрами производственной среды были чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных или требующих творческого подхода.

Достаточно широко известен факт установки Г. Фордом заработной платы 5 долл, в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долл., однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля.

Таким образом, Г. Форд был одним из основоположников современного представления о рабочем как потребителе и о развитии рынка через массовое производство и высокие зарплаты.

Следует однако отметить, что объявленные 6 долл, платили далеко не всем работникам. Часть из этой суммы составляла премию, для получения которой рабочий должен был удовлетворять ряду требований. Так, женатый человек должен был жить со своей семьей и заботиться о ней, холостой — вести здоровый образ жизни, молодой — содержать родителей.

Для социальной работы в компании был создан институт «социальных инженеров», имевших в своем распоряжении «сестер милосердия», которые ходили по домам рабочих, выясняли круг их интересов и настроений.

Проводя такую стратегию, Г. Форд стал еще и «кризисным менеджером» громадного мегаполиса. С 1910 по 1920 гг. в связи с бурным развитием промышленности население Детройта удвоилось благодаря притоку не только разорившихся фермеров, но и эмигрантов-гастарбай- теров. В городе назревали социальные катаклизмы — криминализированные землячества не желали ассимилироваться. Многие новоиспеченные детройтцы не знали и знать не желали не только местного культурного уклада, но и английского языка.

Г. Форд боролся с этими опасными демографическими явлениями на своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты учили язык, проходя заодно социальную адаптацию; создал так называемый

«социальный отдел», сотрудники которого посещали жилища рабочих, выявляя проблемные семьи. Выпивохам, посетителям притонов, поколачивающим домочадцев и тяготеющим к прочей асоциальности, делалось предупреждение. Если рабочий не исправлялся, то через три месяца он получал второе и последнее предупреждение, после чего рабочий мог быть уволен.

В результате Детройту удалось избежать превращения в криминальный Клондайк: столица мирового автопрома развивалась цивилизованно, что тоже задало социальные стандарты на весь XX в.

Благодаря таким асимметричным антикризисным мерам, предпринятым задолго до кризиса, Г. Форду и удалось удивить мир, наращивая выпуск автомобилей и удваивая рабочим зарплату.

Г. Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высококвалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

«Задача предприятия — производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек» (Г. Форд). Это была своего рода социальная ответственность перед обществом.

Г. Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — он заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением продажной цены.

Г. Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности.

Обобщая тейлоровскую систему управления, Г. Форд добавил к ней свои правила и изложил их в трех положениях:

1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.
2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее шести долл, в день и следите затем, чтобы он работал всего 48 ч в неделю, но не более.

3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.
2. Основные положения концепции «фордизма»

Как и Тейлор, Форд он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. Он считал, что важнейшая задача бизнесменов — создать условия, благодаря которым в полную мощь могут проявиться возможности народа, и не отдельных людей или каких-либо социальных групп, а наибольшего их числа. Одна из целей промышленности — не только снабжать потребителей, но и создавать их. Цель своей предпринимательской деятельности Форд видел в служении обществу. Задача предприятия — производить для потребления, а не для наживы и спекуляции.

В целом же заслуга Форда наравне с Тейлором, Ганном, Гилбретами и другими состоит в утверждении следующих принципов научного управления'.

1. Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи.
2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение.
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для роста производительности.
5. Выделение планирования и обдумывания в отдельный процесс.
6. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. Формирование функций менеджмента.

Достижения Г. Форда безусловно способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, росту городских предместий, благоприятствовали прекращению физической изоляции фермеров, развитию сельского хозяйства и промышленности. Подобно Ф. Тейлору, Форд надеялся, что индустриализация поможет поставить на лидирующие позиции класс производителей вместо коррумпированных аристократов и финансовых тузов из восточных штатов США.

Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. Как отмечал создатель НОТ (научной организации труда) в России А. Гастев: «Тейлор разработал определенную организационную механику. С необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд — это самое последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью» (А. Гастев). Таким образом, влияние Форда на бизнес XX столетия и его вклад в организацию труда и производства сложно переоценить. До него в Америке не было делового человека такого масштаба. Форд предопределил стратегию развития современного промышленного производства всего прошлого столетия. Суть этой стратегии заключается в производстве относительно недорогой, но очень продуманно распространяемой продукции. Самым сильным качеством Форда как создателя автомобильной индустрии США было понимание значения «производительности». Форд во многом сумел добиться своей цели — облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга. Он действительно разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства.

3. Вклад Г. Эмерсона в развитие идей классической школы управления

Одним из видных последователей Тейлора был известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853—1931). В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г. — главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал следующие 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения, по сей день:

1) отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления;
2) здравый смысл, предполагающий, в том числе, признание отдельных ошибок и поиск их причин;
3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций;
4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем над ней, своевременным поощрением;
5) справедливое отношение к персоналу;
6) быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет;

7) диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации»;
8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;
9) нормализация условий труда;
10) нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени;
11) наличие письменных стандартных инструкций;
12) вознаграждение за производительность.

По убеждению Эмерсона, «работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно — значит, прилагать к делу усилия минимальные» (Г. Эмерсон).

Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, считая необходимым и управление им, предвосхищая возникновение в будущем профессии менеджера персонала: «Крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью и всем богатством физиологических, психологических и антропологических научных знаний. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу» (Г. Эмерсон).

Читайте также: