Адаптация персонала в компании тойота
Добавил пользователь Алексей Ф. Обновлено: 05.10.2024
Философия управления персоналом компании Toyota
Международные рейтинговые агентства говорят о том, что в 2013–2015 годах марку Toyota признали самым дорогим автомобильным брендом в мире. В мае 2012 года Toyota вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors уже не в первый раз. В I квартале 2007 года Toyota впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors, которая удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет.
В чем же секрет успеха компании?
Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota зарабатывали в десять раз меньше, чем на Ford.
Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.
С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения.
Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру между цеховыми и административными службами. Даже сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители, чтобы человек не проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих основную работ.
Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией социальных различий, т.е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:
- Одинаковый дресс-код для всех;
- Отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает на раньше всех, занимает ближайшие к офису места для парковки;
- Отсутствие специальных туалетов для руководителей;
- Отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей, все едят в одном месте;
- Отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
- Одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников.
управленческой модели фирмы Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.
В компании Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры.
Если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:
- пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия.
- роль лидеров – в компании Toyota очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия.
- «обучающая организация» – в основе технологии управления в компании Toyota лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры Toyota не отдают приказы, а обучают персонал.
Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соц. пакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».
процесса изначального отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в Джорджтауне, США
Фаза 1: Реклама и привлечение
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.
Фаза 2: Знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить кандидата с предприятие и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.
Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.
Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменное теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)
Кандидат заполняет анкеты о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2-х частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале.
Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы.
Фаза 3: Упражнения Центра аттестации
Кандидат проходит тесты 2 раза по полдня.
Данные тестовые сессии проводятся в Центе аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев.
День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:
1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.
День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.
Фаза 4: Окончательный отбор
Проверка резюме и рекомендаций кандидата
При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали и такой «Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?»
Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор,— способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.
Фаза 5: Медкомиссия
Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности.
Фаза 6: Испытательный срок
В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте.
Фаза 7: Окончательное решение о приеме на работу
В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявление подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад
Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком.
Отдел управления персоналом организовывает пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только 3 дня. Все 5 недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно, и новичок понимал, что он сам и его время ценны компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении.
Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.
1. Обучение в аудитории. Во времена Тайити Оно учеба в аудиториях не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Кроме того, обучение в аудиториях во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большое количество материала и отвечать на вопросы участников.
2. Варианты индивидуального обучения. Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участниками курсов возмещается до 100% затрат на учебу.
3. Развитие сотрудника на рабочем месте. Данный вид обучения на Toyota, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Toyota предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других.
4. Обучение основным навыкам. До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и является стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение проводится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках по одной и той же программе в любой точке мира.
В 1951 году на «Toyota» внедряется управленческая новация – вводится система предложения идей. Суть заключалась в том, что любой сотрудник мог предложить свою идею по усовершенствованию любого процесса, происходящего в компании. Если идея была внедрена, то сотрудник получал денежную премию. В компании поощрялась инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться.
В своем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».
Таким образом, Toyota всеми силами провоцирует противоположные точки зрения среди работников и побуждает их (работников) находить решения, преодолевая разногласия и искать разумный компромисс. Такая «традиция» является источником инновационных идей, которые Toyota внедряет в жизнь, тем самым обеспечивая себе лидирующие позиции на рынке.
Особенности управления персоналом в Японии на примере компании Toyota
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Содержание
1 Особенности управления персоналом в Японии (на примере компании Toyota) 5
1.1 Основные черты японского управления 5
1.2 Особенности управления в компании Toyota 13
1.2.1 История развития фирмы Toyota 13
1.2.2 Руководящие принципы компании Toyota 17
1.2.3 Система управления производством 18
1.2.4 Система 5S
Заключение
Список использованной литературы 23 19
22
Прикрепленные файлы: 1 файл
япония ТОйота.docx
Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.
Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.
Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала. Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т.е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте.
Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки. «Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.
Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия.
Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.
Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.
«Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом становится мудрее, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.
Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам.
Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки.
Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников. Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма». Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньоризма»?
Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии.
Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту.
В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение»
Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.
Таким образом, мы увидели, в чем заключаются принципы системы управления в Японии, на чем основаны данные принципы. Выяснили, что огромная роль принадлежит руководству в этой системе, а также то, что ответственности и трудолюбию сотрудников в японских компаниях можно только завидовать. Возможно поэтому крупнейшие компании – лидеры на Мировом рынке – это японские компании. В основе их успеха – «японский стиль управления», но каждая фирма, каждая компания стремится максимально усовершенствовать свою систему управления, чтобы добиться большего успеха. Одной из таких компаний, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «ТОЙОТА».
- Особенность управления персоналом в компании Toyota.
- История компании Toyota.
В мировом рейтинге автопроизводителей «Тойота» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford.
Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят» американцев».
«Киичиро Тойода стал» отцом» компании, но история» Тойоты» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что» Тойота» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей» Тойота». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.
Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.
В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.
В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.
В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.
1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.
В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.
Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.
Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.
Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.
Производство автомобилей Toyota в Санкт-Петербурге начнется в 2007 году. Новый завод будет находиться в районе Шушар. Планируемая мощность завода составит 50 тысяч автомобилей в год, но достичь этой мощности планируется к 2010 году. Сначала на заводе будут выпускать модель Camry в объеме 20 тысяч автомобилей в год» (4,315).
Тойота – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире» Тойоты» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.
Адаптация персонала в компании тойота
Одним из критериев успешности организации является использование подходящей концепции управления. На сегодняшний день российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве. [4, C. 5-7]
Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. [2] Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии.
Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции.
Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления.
Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России.
Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии.
Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System.
В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления.
Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России.
Основные положения теории бережливого производства
Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5]
Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. [8] Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.
Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. [8] Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)
![]()
Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota
Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [6] Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды.
Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. [5, С. 63] Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени.
Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет.
Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях.
Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством.
По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах.[1] Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» [3, C. 8], и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека.
Что необходимо учесть
Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа.
Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика[2]. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована.
Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали.
Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.
![]()
Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии [The Hofstede Centre]
Следует отметить, что индекс маскулинности[3] сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. [1, С. 50] Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности.
Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления.
Формулирование рабочей концепции
Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)
![]()
Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента
Новая концепция управления должна содержать в себе:
- Определенную философию производственного процесса, ссылаясь на которую сотрудники могли бы предоставлять себе отчет в том, почему они занимаются именно этим видом производственной деятельности и какова их значимость в глобальном процессе функционирования предприятия. Правильная философия также поможет добиться от сотрудников предельной концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно в срок».
- Систему устранения потерь на производстве. Для этого требуется использование эффективных технологий на предприятии, автономизация процесса, соблюдение последовательности выполнения работ, равномерное распределение обязанностей между сотрудниками, внедрение системы непрерывного контроля качества и выявления недостатков на ранних стадиях производственного процесса (Dzioka), отслеживание объемов используемых ресурсов и контроль задействованных мощностей во избежание перепроизводства. Требуется создание единой информационной системы, которая отражала бы состояние отдельных производственных процессов в режиме реального времени (Kanban).
- Структуру межличностных отношений сотрудников. Руководитель должен подойти к вопросу формирования коллектива с особой ответственностью, поскольку наличие сплоченной команды на производстве позволит создать благоприятную атмосферу для эффективной деятельности сотрудников. Обязательны мероприятия, направленные на «сближение» верхних эшелонов руководства с трудящимися. Мы склонны полагать, что подобные меры приведут к открытости сотрудников по отношению к руководителям, что положительно скажется на системе информационного обмена между исполнительными и руководящими элементами производства.
- Концепцию постоянного совершенствования. Особенно важны стажировки и курсы, направленные на повышение квалификации сотрудников. Вкладывая денежные средства в различные программы дополнительного профессионального образования, работодатель тем самым инвестирует свое производство и действует с позиции долгосрочной перспективы. Помимо этого, необходимо, чтобы сотрудники имели возможность учиться в процессе производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса(Kaizen). Мы считаем, что именно обучение в процессе трудовой деятельности является наиболее эффективным и результативным методом обеспечения новыми трудовыми навыками сотрудников компании.
Заключение
В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике.
Результативное Управление компанией: кадровая политика Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Чаплыгин Павел Владимирович
Аннотация: в статье рассмотрен опыт управления персоналом японскогоавто-концерна Toyota. Особое внимание уделено главным критериям оценкименеджеров. Приведены исторические и фактические данные по исследуемойкомпании.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Чаплыгин Павел Владимирович
PRODUCTIVE COMPANY MANAGEMENT: PERSONNEL POLICY
In article experience of human resource management of Japanese carmaker Toyota is considered. The special attention is paid to the main criteria of an assessment of managers. Historical and actual data on the studied company are provided.
Текст научной работы на тему «Результативное Управление компанией: кадровая политика»
Чаплыгин Павел Владимирович, магистр направления подготовки «Управление персоналом» заочной формы обучения, Юго-Западный государственный университет
РЕЗУЛЬТАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ: КАДРОВАЯ
Аннотация: в статье рассмотрен опыт управления персоналом японского авто-концерна Toyota. Особое внимание уделено главным критериям оценки менеджеров. Приведены исторические и фактические данные по исследуемой компании.
Ключевые слова: эффективные способы управления трудом, определение способов повышения производительности, «выращивание человеческого капитала».
Chaplygin Pavel Vladimirovich, master of the direction of preparation «Human resource management» of tuition by correspondence Southwest state university
PRODUCTIVE COMPANY MANAGEMENT: PERSONNEL POLICY
Summary: In article experience of human resource management of Japanese carmaker Toyota is considered. The special attention is paid to the main criteria of an assessment of managers. Historical and actual data on the studied company are provided.
Keywords: effective ways of management of work, definition of ways of increase of productivity, «cultivation of the human capital».
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями, организациями, фирмами встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с
этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
На современном этапе развития рыночных отношений основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности организации на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Деятельность, связанная с организацией и представлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности.
В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к тем организациям, которые опережают конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям коллектива. Новые традиции, моральные нормы формируют новое качество организации, присущую только ей организационную культуру [1].
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социальнопсихологические факторы управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников [4], что весьма наглядно можно продемонстрировать на примере компании Toyota.
Особое место в компании отводится кадровой политике, а именно философии управления персоналом, благодаря которой компания добивается высоких результатов уже многие годы.
Японская система управления - это синтез импортированных идей и культурных традиций. Для управленческой модели компании Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерна особая философия, в основе которой лежит ориентация не на технику и не на финансы, а, прежде всего, на людей.
По мнению некоторых исследователей, если коротко сформулировать суть стратегии Toyota, главная ее задача - выращивание человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и
помощь, снятие барьеров между подразделениями. В компании поощряется инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития. Стоит отметить тот факт, что компания никогда не приобретала другие предприятия, поскольку это могло создать больше проблем и испортить качество человеческого капитала.
Базовым принципом управленческого мировоззрения в компании является принцип отказа от наказания. В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки. Здесь считают, что если ученик не научился, то это значит, что виноват учитель - не научил. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой начальник всегда прав. Toyota считается одним из самых надежных работодателей не только в Японии, но и в мире [3].
Компания действительно платит хорошую зарплату, хотя и не самую высокую в отрасли или в стране. Гораздо важнее, что в ней действует система пожизненного найма: рабочий приходит на завод и трудится на нем до пенсии, а иногда даже и до самой смерти. Этот принцип вообще широко применяется на многих японских предприятиях, и Toyota не является исключением. Однако на зарубежных предприятиях компании, в частности в России, такая система не всегда срабатывает. Японский менталитет играет важную роль в формировании управленческого мировоззрения компании. Для традиционной восточной деловой практики очень важны личные отношения, и Toyota -наглядный тому пример. Здесь принято, что информационные потоки свободно циркулируют, легко пересекают структурные и иерархические границы и распространяются за пределы компании, достигая поставщиков, покупателей и дилеров. Следует также отметить, что сотрудники компании, на самом высоком уровне отвечающие за сбыт, совещаются с дилерами и узнают о предпочтениях покупателей, приезжая к ним лично. Еще одной из особенностей кадровой политики Toyota заключается в том, что программам обучения с отрывом от производства компания предпочитает повышение квалификации на рабочем месте. Широко распространена практика, когда лучшие сотрудники выступают в роли наставников и передают свой опыт и ценности молодым. Главные критерии при оценке менеджеров - не результаты деятельности, а умение работать и учиться. В основе технологии управления Toyota лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры не отдают приказы, а обучают персонал. В компании действует «система предложений», введенная еще в 1950-ых годах, которая поощряет сотрудников фирмы, вносящих новые конструктивные идеи по совершенствованию производственного цикла и технологий.
Таким образом, можно сделать вывод, что финансовый результат компании зависит от грамотного управления персоналом на всех участках производственного процесса.
1. Железняков С.С. Современная теория организации: теория и
практика (учебное пособие). Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 2009. - 260 с.
Читайте также:
