Что означает кредо компании тойота клиент на первом месте

Добавил пользователь Валентин П.
Обновлено: 05.10.2024

Такеши Исогая: Главное – удовольствие от вождения

Президент «Тойота Мотор» Такеши Исогая прибыл в Пермь не случайно. По итогам первого полугодия Тойота Центр Пермь занимает лидирующее положение по региональным продажам автомобилей Toyota – новых и с пробегом.

Это стало возможным благодаря уникальным технологиям продаж, которые применяет команда дилерского центра.

Этот опыт и заинтересовал Такеши Исогая.

В свою очередь, президент «Тойота Мотор» рассказал о технологиях, которые применяются дилерами Тойота в мире, дал практические советы. И, несмотря на плотный рабочий график, ответил на вопросы.

— Господин Исогая, в Пермском крае автомобили Toyota и Lexus пользуются популярностью. Что Вы можете пожелать нашим автолюбителям, преданным брендам Toyota и Lexus?
— Компания Тойота в России совместно с дилером делает все возможное, чтобы у наших пермских клиентов постоянно был максимально большой выбор надежных и долговечных автомобилей Toyota и Lexus. Вообще я хочу сказать, что Вы живете в удивительном месте. В Пермской области красивая природа и достаточно суровые климатические условия. Здесь я еще раз понял, почему наши автомобили пользуются особой популярностью в регионах с непростыми климатическими условиями, где зимой мороз -30, а летом жара около 40 градусов. Доля Toyota очень высока на Урале и в Сибири, а также в Египте и Саудовской Аравии. На Аравийском полуострове внедорожники Toyota Land Cruiser можно встретить повсеместно. А объяснение простое: если твой автомобиль сломается в пустыне или посреди тайги, ты погибнешь. С Toyota такое практически не может случиться: настолько это надежный автомобиль. В Перми климат не настолько суров, но и здесь, я верю, Вы сможете по достоинству оценить качество наших автомобилей и получить удовольствие от вождения. Я очень рад, что приобретение высококачественных автомобилей и общение с профессиональными сотрудниками Тойота Центр Пермь дарит улыбки нашим клиентам в этом регионе. «Клиент на первом месте» - кредо компании Тойота.

— Вы знаете об автомобилях Toyota и Lexus больше, чем многие. Можете ли Вы дать нашим автомобилистам совет, что делать, чтобы в полной мере получать удовольствие от вождения?
— Здесь есть простая аналогия. Удовольствие от жизни получает только здоровый человек. А наслаждение от вождения дарит только технически исправный автомобиль. Я рекомендую всем клиентам, которые хотят быть уверенными в высоком качестве технического обслуживания и не переживать за свой автомобиль, обращаться только к официальным дилерам. Официальные дилеры располагают самым современным оборудованием, а также квалифицированной командой. Специалисты официальных дилеров и уполномоченных партнеров Тойота и Лексус проходят курс обучения, а потом и обязательную аттестацию. И это дает полную гарантию того, что качество ремонта будет отвечать мировым стандартам нашей компании.

Такеши Исогая, президент ООО «Тойота Мотор», всегда подчеркивает: «Наши клиенты получают удовольствие за рулем автомобиля». Именно это глава Тойота в России называет главным стимулом для дальнейшего развития компании.

Стоит отметить и еще один момент. В современном мире все меняется с огромной скоростью. Мы порой не успеваем отслеживать обновление программного обеспечения для своего мобильного телефона и компьютера. Что уж говорить об автомобилях, где инновации происходят ежедневно. Официальный дилер, являясь профессионалом в своем деле, поможет Вам правильно сделать выбор и не запутаться в большом количестве автомобильных новшеств. Поэтому в любом случае обращайтесь сюда, а не в «серую» мастерскую. Кроме того, обслуживаться у официального дилера выгодно. Автомобили, которые ремонтировались и проходили здесь все техосмотры, вызывают при перепродаже у покупателя больше доверия и стоят дороже, чем те, что обслуживались в «серых» мастерских.

— Как Вы пришли в компанию Тойота и что Вас особенно привлекает в философии этой корпорации?
— Я пришел в компанию Тойота больше 30 лет назад, в 1978 году. Первые двадцать лет работал в Японии, занимался внутренним рынком. Потом меня перевели в США, в Лос- Анджелес. Там я проработал около шести лет, после чего вернулся в Японию и возглавил китайское направление бизнеса. На этой должности я работал больше пяти лет, примерно два раза ежемесячно ездил из Японии, где я работал, в Китай. За эти годы я побывал в Китае около 80 раз и в совокупности провел в этой стране почти год. А в апреле 2009 года я был назначен президентом компании Тойота в России.
Если говорить о философии, мне особенно нравится, что Тойота в любом регионе присутствия работает по единым стандартам. Вне зависимости от того, в какой стране или в каком регионе Вы находитесь, качество услуг у официальных дилеров Тойота и Лексус везде будет одинаково высоким, и клиента везде будут обслуживать лучшим образом. Это главная цель нашего бизнеса - лучшие автомобили и лучший клиентский опыт.

— Тойота активно развивает направление по продаже автомобилей с пробегом. Каковы, на Ваш взгляд, перспективы этого направления в России? Как Вы оцениваете опыт продаж автомобилей с пробегом в Тойота Центр Пермь?

— Направление «автомобили с пробегом» имеет огромный потенциал. И мы рады, что Тойота Центр Пермь показывает самые высокие результаты в данной области. За опытом организации продаж автомобилей с пробегом в Пермь приезжают со всей страны. Важно, что на базе центра проводится полная техническая и юридическая проверка автомобилей. Не менее важно, что сотрудники Тойота Центр Пермь активно изучают потребности своих клиентов. Например, в России, ввиду климатических и дорожных условий, очень популярны внедорожники. Примерно 50% автомобилей, которые мы продаем в России, приходится именно на сегмент SUV. Внедорожники дороже седанов. Однако благодаря программе Toyota Tested можно приобрести двух- или трехлетний внедорожник Toyota превосходного качества и по разумной цене. Тойота Центр Пермь предлагает своим клиентам самый большой выбор внедорожников с пробегом в городе в рамках программы Toyota Tested. Я считаю, что пермский опыт достоин глубокого изучения и внедрения по всей дилерской сети Тойота в России.

Легкие на подъем

"Клиент на первом месте" — основополагающий принцип обслуживания клиентов "Тойота" со дня основания компании. Об этом красноречиво свидетельствует эпизод, который в компании постоянно рассказывают: в 1930-х годах была выпущена первая массовая модель — грузовик Toyota G1. Когда один из этих автомобилей сломался, основатель "Тойота Мотор Корпорэйшн" Киичиро Тойода с несколькими инженерами лично поспешили к клиенту.

Как гласит легенда, основатель компании и персонал дилерского центра усердно работали и смогли починить автомобиль. Сегодня компания "Тойота" — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, и хорошие отношения с каждым клиентом остаются приоритетом для ее сотрудников.

Создавая производственную систему Toyota, Киичиро Тойода вводит в работу принцип "точно вовремя". Так он сформулировал основополагающий принцип компании "Тойота" — "Клиент на первом месте". И осенью 1933 года в Toyoda Automatic Loom Works открывается автомобильный департамент. В 1937 году была основана компания Toyota Motor Co., Ltd.

В 60-е годы прошлого века корпорация стремительно росла. В 70-е были сформулированы корпоративные принципы Toyota. "Клиент на первом месте" — этот принцип лег в основу философии обслуживания клиентов компании по всему миру. В нем заложена действенная формула успеха для дилерских центров "Тойота" по всему миру: "Забота о клиенте + точность операций = доверие клиента".

"Тойота Сервис Менеджмент" (TCM) — всеобъемлющая программа развития послепродажного обслуживания в дилерских центрах "Тойота" по всему миру. Основные цели TCM — достижение максимального уровня удовлетворенности Клиентов качеством предоставляемых им услуг.

Легенда о ремонте грузовика Toyota G1 самим Киичиро Тойода воплощенная в папье-маше

Реализация программы TCM впервые началась в Европе в 1994 году: пилотный проект был запущен в Германии. Распространение программы проходило поэтапно, а результаты тщательно отслеживались в каждой стране отдельно.

В России проект стартовал в 2006 году, и в настоящее время активно реализуется во всей дилерской сети "Тойота" силами обученных и сертифицированных специалистов компании "Тойота" в России (ООО "Тойота Мотор").

На протяжении всей своей деятельности "Тойота" уделяет большое внимание подготовке квалифицированных кадров, способных решать самые сложные задачи в области диагностики, периодического обслуживания и ремонта автомобилей.

С 2007 года в России проводится Конкурс профессионального мастерства механиков и сервисных консультантов "Тойоты". Победители национального соревнования становятся участниками Общеевропейского конкурса профессионального мастерства "Тойоты", который проводится в Европе с 1991 года. В конкурсе участвуют лучшие представители Официальных дилеров/партнеров "Тойоты" из более чем 20 европейских стран.

В 2012 году дистрибутор ООО "Тойота Мотор" разрабатывает и запускает бренд "Официальный сервис Toyota" специально для российского рынка. В основе бренда заложен Заботливый сервис, который включает в себя три позиции: "Комфорт", "Открытость", "Уверенность".

«Клиент — на первом месте»

Руководство Центра ставит главной задачей не только представить весь модельный ряд автомобилей «Тойота», но и создать для клиента максимальные комфорт и удобство, чтобы каждое посещение салона приносило удовольствие. Здесь вам предложат не только лучшие автомобили, но и самое качественное и квалифицированное их обслуживание: сервисная зона площадью 1600 квадратных метров оснащена новейшим оборудованием и позволяет одновременно обслуживать до 20 машин.

В центре будут работать 8 постов слесарного ремонта и 5 — кузовного, 2 покрасочных камеры. Имеется также мойка, рассчитанная на 3 машины. Непосредственно торговые площади в комплексе занимают 1100 квадратных метров. Дизайн автоцентра разработан в рамках концепции оформления шоу-румов бренда «Тойота» «Клиент — на первом месте». Эта концепция ставится во главу угла в работе всех центров «Тойота».

Задача подобных комплексов — повысить продажи автомобилей марки «Тойота» и «Лексус» и выйти на качественно новый уровень сервиса. Как сказал на открытии центра президент компании «Тойота Мотор» Такеши Исогая, кредо компании — предоставлять только лучший продукт:

Кроме этого, по словам генерального директора «Тойота Центра Череповец» Олега Клыкова, они будут обучаться и далее. Гостеприимство, открытость и готовность консультантов предоставить всю информацию по любому интересующему вопросу и помочь в выборе модели — на это всегда могут рассчитывать покупатели.

«Мы считаем, что это для нас достаточно перспективное направление и уделяем этому особое внимание, — сказал на открытии центра генеральный директор «Тойота Центра Череповец» Олег Клыков. — Мы ставим на один уровень по качеству обслуживания и продажи как новых автомобилей, так и с пробегом. Во всем остальном наш центр соответствует всем стандартам, которые предъявляет «Тойота мотор».

В открытии «Тойота Центра Череповец» приняли участие первые лица города и представители бизнес-сообщества, в том числе банковских структур. Символическую красную ленточку перерезали президент компании «Тойота Мотор» Такеши Исогая, генеральный директор «Тойота Центра Череповец» Олег Клыков и первый заместитель мэра Андрей Травников.

14 принципов дао Toyota

«Нетология» продолжает публиковать отрывки из книг издательства «Альпина Паблишер» об успешных компаниях и предпринимателях. В этот раз публикуем отрывок из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера об основных принципах бережливого производства в компании.

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — книга Джеффри Лайкера, одного из создателей и руководителя программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разумным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам – «владельцам» предприятия.

Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны).

2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).

3. Способствовать общему росту Toyota.

Рис. 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford

Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь.

Получить представление об основополагающих принципах Toyota помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовыгодным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перспективе.

К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров:

• Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в результате крупной аварии цепочка поставок нарушится?

• Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов продукции не приносит желаемых результатов?

• Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает?

• Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, после того как была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи?

• Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быструю перенастройку и использование «правильного» оборудования при создании потока единичных изделий?

1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью.

2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе.

4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире.

5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым методам управления.

7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив.

Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation

Ответ на все эти вопросы один – решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota:

Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS – это результат усилий, цель который – выживание фирмы. Это существенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

1.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Свобода выбора коммерческой политики, предоставленная коммерческим банкам, ограничена рядом принципов, лежащих в основе организации деятельности всех финансовых институтов вне зависимости от их специализации и величины

Глава 6 ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Глава 6 ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 6.1. Цели и задачи финансирования инновационной деятельности 6.2. Источники финансирования инновационной деятельности 6.3. Развитие венчурного финансирования 6.4. Зарубежный опыт инновационного

1.1. Сущность, функции и принципы формирования и распределения прибыли в деятельности коммерческих организаций

1.1. Сущность, функции и принципы формирования и распределения прибыли в деятельности коммерческих организаций В реальной жизни прибыль – конечная цель и движущий мотив производства и рыночной экономики. Это главная надежда и основной показатель эффективности любой

Обязательства всех участников системы свободной банковской деятельности соблюдать традиционные принципы права и юридические правила, в частности, поддерживать 100 %-ный коэффициент резервирования по вкладам до востребования

Обязательства всех участников системы свободной банковской деятельности соблюдать традиционные принципы права и юридические правила, в частности, поддерживать 100 %-ный коэффициент резервирования по вкладам до востребования Нам осталось добавить весьма немногое к

Приложение 3 Патрик МакГлинн, Булат Мукушев, Владимир Угрына, Андрей Ухов. Государственные инвестиционные фонды – новый тип долгосрочного инвестора. Принципы организации и деятельности [21]

Приложение 3 Патрик МакГлинн, Булат Мукушев, Владимир Угрына, Андрей Ухов. Государственные инвестиционные фонды – новый тип долгосрочного инвестора. Принципы организации и деятельности [21] Что делать странам, обладающим богатыми природными ресурсами и получающим

45. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия

45. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия Общий принцип, положенный в основу формирования системы показателей статистики предприятий, состоит в следующем.Предмет статистики – это сбор и обработка

2.1. Цели и принципы регулирования внешнеэкономической деятельности

2.1. Цели и принципы регулирования внешнеэкономической деятельности Проводимые с начала 90-х гг. в России экономические реформы непосредственно распространялись на внешнеэкономическую сферу, где осуществлялась последовательная либерализация ВЭД. В 1992–1995 гг. в целом

Миссия

Миссия В 1980-х гг. двумя модными понятиями в бизнесе стали изменение парадигмы и миссия. Казалось, что каждая книга по бизнесу гласит, что нам нужно начать по-иному смотреть на вещи, т. е. изменить свою систему воззрений и представлений. Также утверждалось, что мы должны

42. Страховые компании: виды, структура и принципы деятельности

42. Страховые компании: виды, структура и принципы деятельности Страховая компания – общественная форма функционирования страхового рынка, представляет собой экономически обособленную структуру, осуществляющую заключение договоров страхования и их обслуживание.По

Глава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota

Глава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota Я намерен свести к минимуму потери времени в технологических процессах и при поставке деталей и материалов. Мой ориентир – подход «точно вовремя». Мое

Другие принципы подхода Toyota в связи с историей Prius

Другие принципы подхода Toyota в связи с историей Prius Можно заметить, что, излагая историю Prius, я не упоминал принципы 2–6 (которые включены в категорию «Правильный процесс дает правильные результаты»). Эти принципы применяются в основном в ходе детальной проработки процесса.

1. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия

1. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия Для решения важнейшей задачи статистики предприятия – определения состава получаемой статистической информации – потребуется очень много времени.Общий принцип,

Принципы организации повседневной и инновационной деятельности

Принципы организации повседневной и инновационной деятельности Уловить разницу в подходах к организации повседневной и инновационной работы нам поможет сравнение cast members, т. е. актеров, как именует компания Disney сотрудников своих «Диснейлендов», с imagineers, т. е.

Кредо

Краткий обзор

Частным компаниям может быть легче продемонстрировать свои кредо посредством действий, поскольку публичные компании имеют фидуциарные обязанности перед своими акционерами, которые могут ограничивать деятельность корпорации.

Корпоративные кредо в действии

Джонсон и Джонсон (NYSE: JNJ)

Гигант потребительских товаров и фармацевтики Johnson & Johnson может похвастаться легендарным кредо, разработанным его основателем, бывшим председателем правления Робертом Вудом Джонсоном в 1943 году. Известное как « Наше кредо », оно начинается следующим образом:

Мы считаем, что наша основная ответственность лежит перед пациентами, врачами и медсестрами, матерями и отцами и всеми остальными, кто пользуется нашими продуктами и услугами. Чтобы удовлетворить их потребности, все, что мы делаем, должно быть качественным.

Кредо Johnson & Johnson поддерживает ценности справедливого ценообразования, разумной заработной платы и стремится создать атмосферу новаторства, прислушиваясь к идеям работников. Более того, Johnson & Johnson считает, что менеджмент компании должен состоять из этичных и ответственных граждан.

Компания утвердила свое кредо задолго до того, как экологические, социальные и управленческие проблемы стали критическими факторами, которые они представляют сегодня в том, как мир воспринимает корпорацию. Johnson & Johnson всегда рассматривала свое кредо как нечто большее, чем моральный компас, о чем свидетельствует отзыв компании всех своих продуктов Tylenol в 1982 году, когда семь человек в районе Чикаго умерли после приема капсул Extra-Strength Tylenol. Этот известный пример корпоративной этики в действии обошелся Johnson & Johnson более чем в 100 миллионов долларов.

Патагония (частный)

Частный розничный торговец одеждой Patagonia находится на переднем крае социальной ответственности, экологической активности и защиты общественных земель и природы на протяжении последних 45 лет. На протяжении большей части этого времени его миссия заключалась в том, чтобы «создать лучший продукт, не причинить ненужного вреда, использовать бизнес для вдохновения и реализации решений для выхода из экологического кризиса».

Однако в 2018 году в связи с глобальной инициативой по изменению климата основатель и главный исполнительный директор Patagonia изменил свое кредо на нечто более прямое, срочное и кристально ясное: «Патагония занимается бизнесом, чтобы спасти нашу родную планету».

JetBlue (NASDAQ: JBLU)

Компания Уолта Диснея (NYSE: DIS)

Ключевые выводы

Кредо похоже на заявление о миссии, убеждениях или принципах компании.
Кредо важны, потому что они помогают компаниям определять свою корпоративную культуру, формулировать свои ценности и продвигать свои бренды.

Почему так важны кредиты

Кредо государственных и частных компаний

В целом частным компаниям легче, чем публичным, отстаивать свои кредо своими действиями. Одна из причин этого может заключаться в том, что публичные компании ограничены своей фидуциарной обязанностью перед акционерами по максимальному увеличению прибыли. Однако публичные компании с брендами, ориентированными на клиентов, являются исключением. Часто они могут действовать в соответствии со своими кредо, не вступая в конфликт, поскольку их рыночные стимулы обычно совпадают с их корпоративными ценностями.

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний (2 стр.)

Алексей Баранов,

Президент группы компаний «Оргпром»

Часть I Что такое культура Toyota?

Глава 1 Корпоративная культура Toyota – основная часть ее ДНК

Почему недостаточно бережливого производства и шести сигм?

Если попросить человека, хорошо знающего систему Toyota посетить и оценить любое предприятие на соответствие концепции бережливого производства, то оно получит очень низкую оценку, потому что эксперт будет в первую очередь обращать внимание не на графики отчетов по шести сигмам и впечатляющие цифры экономии, а на то, как идет работа в гембе, – прерывается ли поток (есть ли потери), есть ли большие ремонтные участки (свидетельство низкого качества), соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры, основано ли производство на времени такта, вовлечен ли цеховой персонал в каждодневную работу по решению проблем и т. д.

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет. Многие компании бывают разочарованы тем, что кайдзен-блицы и проекты Шесть сигм дают лишь краткосрочный и нестабильный результат. Они пытаются найти то, что упустили, поэтому в данной книге описывается и исследуется ДНК производственной системы Toyota.

Что такое корпоративная культура (это то, что у нас в головах)

Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры.

1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, – предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга.

Рис. 1.1. Три уровня корпоративной культуры

2) Нормы и ценности. Нормы – это принятые всеми правила поведения. Ценности – это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.

3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа – лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».

Тысячи людей каждый год посещают заводы Toyota, наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США:

• Какое денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции?

• Как вы определяете результаты труда и какие показатели используете?

• Каков уровень прогулов?

• Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более если о них не предупреждают заблаговременно?

• Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников?

Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят нам больше об их представлениях о культуре производства, чем о Toyota! Мы поняли, что посетители исходят из своих собственных убеждений в том, что единственный способ достичь нужного поведения сотрудников – использование формальных систем поощрения и наказания. Им трудно представить, что кто-то может что-то делать, если это никак не фиксируется и за это не предусмотрено денежного вознаграждения или хотя бы дополнительных очков при индивидуальной аттестации. На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании. На Toyota степень совпадения личностных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, чем это наблюдается в других компаниях.

Производственная культура Toyota предполагает, что руководители – лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Мы не наблюдали такой степени последовательности в деле обучения и производственной социализации сотрудников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota.

Люди – душа и сердце корпоративной культуры Toyota

Корпоративная культура – многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику.

Нам часто задают вопрос: может ли компания вне Японии научиться чему-либо у Toyota, учитывая тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру? В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.2.

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы.

4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Огромный талмуд, который рассказывает про производственную систему Тойоты. Изгалать постулаты TPS из этой книги в этом обзоре не вижу смысла, т.к. они мало чем отличаются вот от этой заметки: Что такое бережливое производство , LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля
В книге, конечно, подробнее, и с примерами.

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Возрождение Chrysler

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

Читайте также: