Что в производственной системе тойота означает принцип кайдзен

Добавил пользователь Дмитрий К.
Обновлено: 05.10.2024

Как Тойота ставит на поток подачу сотрудниками предложений по улучшениям

Более 90% российских компаний, развивающих свою производственную систему на принципах бережливого производства (производственной системы Тойоты), используют такой инструмент активизации линейного персонала, как система подачи предложений по улучшениям. Называют ее по-разному - система предложений по улучшениям (ППУ), система кайдзен-предложений, отчеты А3 и т.д. Но главное, на что она направлена, - это вовлечение рядовых сотрудников в совершенствование процессов в области производительности, качества, сокращения затрат, безопасности. Тойота использует такую систему уже более 60 лет, ведь кайдзен - это стиль мышления и ежедневного поведения всех работников компании Тойота. И мы сегодня хотели бы поделиться некоторыми подробностями, как организована в компании работа по подаче кайдзенов на практике.

У всех производственных сотрудников Тойоты есть специальная тетрадь для предложений по улучшениям, которая выдается каждые полгода. В ней помимо бланков (отчетов) содержится описание принципов кайдзен-работы в компании, направлений для улучшений в различных сферах, приводятся конкретные примеры и правила подачи и реализации предложений. При этом, в компании в настоящее время четко разделяют предложения по улучшениям в области безопасности (так называемые KY-предложения, Kiken Yochi (KY) в переводе на русский - предвидение опасностей), в области качества (HY-предложения, Hinshitsu Yoshi (HY) - бланки качества продукции), в области производительности (PK, Productivity Kaizen), в области сокращения затрат (CK, Cost Kaizen). По каждому направлению отдел кадров по согласованию с директором производственного подразделения ставит целевые показатели на полгода - например, оператор сборочной линии должен подать, как минимум, шесть предложений по безопасности и охране труда, шесть - по качеству, и по три по повышению производительности и сокращению затрат. При этом, в зачет идут только те кайдзены, по которым уже внедрены контрмеры на производстве.

Каждый год участники наших кайдзен-туров в Японию в ходе обучения в "Toyota Engineering Corporation" и экскурсии на завод Тойота обязательно задают вопрос, как удается добиваться выполнения рядовыми сотрудниками целей по подаче кайдзен-предложений. Ответ японских коллег сводится к тому, что кайдзен - это основа Производственной системы Тойота, а обучают и направляют операторов линейные руководители (мастера и бригадиры), которые сами обладают отличными навыками кайдзен-работы. Для обучения и наставничества в Тойоте в настоящее время повсеместно используется методология TWI, которую разработали американцы в 40-х годах прошлого века и успешно ее забыли.

На вводном обучении непосредственные линейные руководители подробно разъясняют своим новым сотрудникам систему кайдзен-предложений - что они из себя представляют, для чего они нужны, как они оформляются, как обнаружить риски и проблемы, приводятся примеры конкретных улучшений и т.д.

Во время нашего кайдзен-тура в Японию в ноябре 2018 г. на заводе “Мотомачи” нам рассказали, что в Тойоте в настоящее время действует программа в области безопасности под общим названием STOP6 (Safe Toyota O(zero) accident Project 6 kinds - Программа безопасности в Тойоте - О несчастных случаев в 6 категориях). STOP6 - это деятельность, цель которой - предотвращение происшествий, объединенных в шесть категорий, которые с большой вероятностью могут возникнуть в любом месте, привести к несчастным случаям и/или профессиональным заболеваниям. В категории STOP6 входят следующие опасные ситуации - защемление/захват оборудованием, столкновение с тяжелыми объектами, поражение электротоком, падение с высоты, столкновение с транспортным средством, воздействие высоких температур.

С помощью таких комиксов в Тойоте рабочих учат выявлять опасные ситуации с точки зрения техники безопасности - на этой картинке, как минимум, 32 нарушения

Для того, чтобы рабочие могли самостоятельно выявлять риски и проблемы, влияющие на безопасность в контексте программы STOP6, и подавать соответствующие предложения по улучшениям в этой сфере рабочих учат задавать себе следующие вопросы:

Всегда ли я выполняю свой процесс одинаково (по стандарту)?
Все ли ключевые моменты, влияющие на безопасность выполнения операции, указаны в рабочей документации?
Описаны ли ключевые моменты по безопасности в стандартах четко и однозначно понятно?
Указаны ли в стандартах разъяснения по каждому ключевому моменту безопасности?
Могу ли я всегда быть уверен, что ключевой момент по безопасности соблюден при выполнении операции?
Взятие, выкладка, расположение детали на стеллаже, тележке или при перемещении детали осуществляется безопасно?
Нет ли в моем процессе отклонений с предыдущих процессов, цехов, которые могут повлиять на безопасность при выполнении операции?
Были ли в последнее время изменения в моем рабочем процессе/ на моем рабочем месте, и как это может повлиять на безопасность при выполнении операции?
Как я могу улучшить в текущем рабочем процессе или в окружающих условиях существующую проблему, влияющую на безопасность и связанную с:

- физической нагрузкой/неудобной позой (эргономика)?

- недостаточным оснащением рабочего места/рабочего оборудования (отсутствие стопоров, визуализации на стеллажах и т.д.?

- повреждением средств индивидуальной защиты или оборудования?

Это набор вопросов можно применить практически ко всем производственным рабочим местам, его можно дополнять другими вопросами с учетом специфики производства в различных отраслях.

Еще одна интересная фотография с одного из заводов, который мы посетили в ходе кайдзен-тура в Японию в 2018 г.. Отличная визуализация необходимых профилактических упражнений для различных видов монотонных работ

Какие, на Ваш взгляд, еще нужно задавать правильные вопросы для того, чтобы генерить кайдзены для повышения уровня безопасности на рабочих местах?

Предлагаем вам воспользоваться любым инструментов из кейса и поделиться с нами своими результатами.

Ликбез по Кайдзен: Система Производства Тойота

Система Производства Тойота (или Toyota Production System) – это комплекс концепций и методов для повышения жизнеспособности компании. Это система производства, внедренная компанией Тойота Мотор, с целью обеспечения лучшего качества, невысоких затрат, и кратчайшего времени выполнения задач путем исключения затрат при производстве.

Два столпа, на которых базируется система TPS – это «Дзидока» и «Точно в срок». Базовый принцип действия TPS нередко иллюстрируется с помощью «домика», который показан на иллюстрации.

Дзидока - это способность машин и операторов определять, когда произошел сбой, и немедленно прекратить работу, чтобы предпринять контрмеры.

Почему следует принять метод Дзидока?

Когда автоматическое оборудование и технологический процесс не использует принцип дзидока, необходимы операторы, чтобы присматривать за машинами для их своевременной остановки, если в процессе работы был замечен какой-либо дефект.
Дзидока позволяет внедрять операции, повышающие качество на каждом этапе, и отделять операторов от контроля машин, чтобы сделать их работу более эффективной.

Система TPS была основана в 1947 году, в послевоенный период. Г-н Таичи Оно определил какие расходы несет производство в процессе ожидания в механическом цеху Тойоты.

Г-н Оно – который позже стал вице-президентом Тойота, был человеком, который создал основную структуру TPS и ее основные принципы.

Г-н Сакичи Тойода (1867-1930), основатель Тойота Групп, внедрил концепцию «дзидока» в начале XX века.

Его сын, г-н Киичиро Тойода, основатель автомобильного бизнеса Тойота, внедрил концепцию «Точно в срок» в 1930-х годах.

Инструменты и оборудование, которыми пользуются рабочие должны обладать необходимыми характеристиками:

1. Фокусировка на тонкостях, которые приносят прибыль.

Любые действия и перемещения, выполняемые промышленным оборудованием, которые не приносят никакой ценности должны быть минимизированы.

2. Возможность соответствовать потребностям клиентов.

Оборудование должно работать без брака на скорости установленного такт-тайма, не медленнее и не быстрее.

Кайдзен – умная японская система бережливого производства

Технология бережливого производства кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) — комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем.- KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ.- CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ.- TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (потерь), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен (бережливое производство) изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

«Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

«Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
«Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
«Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

установлению и преследованию целей,
устранению помех,
поиску возможностей улучшения,
предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Элементы Кайдзен

Для нормальной и эффективной работы на производстве нужно создать соответствующие условия. Поэтому Kaizen базируется на 5 важных моментах.

Работа в команде. Все сотрудники должны командно работать, достигая общей цели. Они обязаны делать все, что нужно для блага коллег и своего работодателя-компании. Предусматривается постоянный информационный обмен, взаимное обучение, выполнение обязанностей в срок и пр.
Персональная дисциплина. На любом предприятии дисциплина важна. Она обеспечивает достижение успеха. Основа кайдзена – самодисциплина, включающая управление своим рабочим временем, уровнем качества работы, выполнение требований, соблюдение регламентов и пр.
Моральное состояние. Необходимо, чтобы сотрудники сохраняли свой повышенный моральный дух. Поэтому руководство обязано внедрять систему результативной мотивации, создавать хорошие условия для работы, предусмотреть все моменты, связанные с обеспечением своих сотрудников всем необходимым.
Кружки качества. На предприятии нужно организовать кружки качества, в которые входят работники разных уровней. Такие кружки позволяют осуществлять обмен идеями, умениями, навыками, всем тем, что требуется для командной работы. Функционирование кружков качества позволяет сотрудникам при обмене информацией проводить оценку своих достижений и стремиться к более высоким результатам в своей работе.
Предложения по улучшению. Руководству необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник мог внести свои предложения, причем независимо от должности. Даже абсурдные предложения должны приниматься и рассматриваться.

Принципы Кайдзен

1.Организация рабочего места (гемба), для чего используются методы 5S:

2. Устранение неоправданных потерь, связанных с:

Ненужным движением;
Лишним ожиданием;
Неправильной организацией техпроцессов;
Транспортировкой;
Дефектами, браком;
Излишними запасами;
Перепроизводством.

3. Стандартизация, которая позволяет создать основу для стабильности в работе. Внедрение стандартов должно происходить на всех уровнях. Их совершенствование осуществляется по циклу PDCA.

Важно! Для эффективного внедрения системы кайдзен необходимо использовать и другие инструменты бережливого производства, включая методику канбан.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса kaizen (бережливое производство) являются цели.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

Что такое кайдзен и как применять этот метод на практике

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов производства.

Изначально это понятие возникло в Японии и означало постоянное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов. В сферу бизнеса кайдзен пришел после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.

Основные элементы концепции кайдзен

Командная работа. Сотрудники должны работать вместе на благо общей цели. Необходимо помогать коллегам и компании: подразумевается взаимообмен информацией, повышение квалификации, обучение и соблюдение дедлайнов.
Личная дисциплина. Один из важнейших элементов, обеспечивающих успех в любом деле. Самодисциплина включает в себя тайм-менеджмент, контроль качества проделанной работы и соблюдение сроков.
Моральный дух. Сотрудникам на предприятии важно сохранять активный настрой и держать свое моральное состояние в тонусе. Поэтому руководство обязано мотивировать работников на результат, то есть создавать хорошие условия для продуктивной работы и обеспечивать сотрудников всем необходимым.
Брейншторм-группы. На предприятии необходимо организовать группы, в которые будут входить сотрудники разных уровней для обмена идеями и скиллами. Такой брейншторм позволяет работникам оценить свои достижения и обозначить новые цели для улучшения результата.
Банк идей по улучшению. Каждый сотрудник предприятия, вне зависимости от должности, может вносить свои предложения, а задача руководства — рассмотреть эти предложения, какими бы на первый взгляд абсурдными они ни были.

Основной идеей кайдзен является бережливое производство, то есть устранение процессов, которые ведут к убыткам (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизация работы каждого сотрудника и упор на нужды потребителя.

Концепция кайдзен включает в себя пять основных принципов или 5S:

Seiri (сортировка) — необходимость выявлять и сортировать то, что не используется в работе. Для этого применяется метод маркировки. Если выявленные элементы в работе не применяются, то их нужно устранить.
Seiton (систематизация) — нужно держать в порядке все, что требуется для выполнения обязанностей. Важно, чтобы все инструменты всегда были на видном месте.
Seiso (содержание в чистоте) — оборудование и рабочее место должны быть чистыми. В конце рабочего дня важно навести порядок, все убрать и расставить инструменты по местам.
Seiketsu (стандартизация) — три вышеупомянутых действия должны войти в привычку, т.к. правильная организация рабочего пространства позволит сотрудникам работать более продуктивно. Руководству необходимо провести тренинг по выполнению этих действий.
Shitsuke (совершенствование) — поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему мониторинга содержания организованных и стандартизированных рабочих мест.

Кроме того, существует понятие «гемба кайдзен», подразумевающее принятие решения на месте рабочего процесса или возникновения проблем и их регулирование.

Кайдзен в действии

Впервые на практике кайдзен применили ряд японских компаний, в том числе автомобилестроительная фирма Toyota. Опыт оказался позитивным, и концепция разлетелась по всему миру. Немецкая компания Siemens также внедрила кайдзен в производство. Сегодня японская философия применяется во многих зарубежных предприятиях. Существует даже институт по изучению кайдзен.

В России эта концепция не слишком распространена, но некоторые отечественные компании тоже уже внедрили ее в производство — это, к примеру, «Лукойл», «Алроса», ГАЗ, «Балтика», КАМАЗ, «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».

Станислав Парфенов, директор по сервисной поддержке, аутсорсинговым решениям и ИТ Konica Minolta Business Solutions Russia:

«Основная концепция философии кайдзен — непрерывное совершенствование, которое может быть достигнуто через рост удовлетворенности потребителей: именно на это направлены все продвигаемые ценности и принципы. Однако концепция ориентирована не только на конечный результат, но и на каждый из внутренних процессов.

Именно эта цель и легла в основу внедрения кайдзен в Konica Minolta: мы нацелены на потребителя, но при этом уделяем большое внимание работе сотрудников — и через совершенствование процессов приходим к улучшению результата.

Например, согласно кайдзену, каждый сотрудник должен осознавать важность своего труда, понимать возможности обучения и принципы поощрений. Мы мотивируем персонал предлагать свои идеи — они приводят к росту эффективности и снижают как временные, так и финансовые затраты. Такие предложения достойно вознаграждаются.

При этом мы стремимся соблюдать баланс между западным и восточным подходом к методологии. Например, на наш взгляд, при реализации важнее использовать лидерство в противовес формализму — когда руководитель доказывает свое положение не номинальной властью и «табличкой на двери», а знаниями и личным примером принимаемых решений.

Ориентация на потребителей, важность персонала и ключевая роль лидера, а также нацеленность в целом как на результат, так и на процесс, совместно помогают развивать инновации. Кайдзен, кстати, подходит не только для совершенствования процессов на производственных предприятиях, но может ложиться и в основу различных гибких методологий разработки. Например, практики японских предприятий, в частности принципы кайдзен, могли быть положены в основу методологии Scrum в направлении циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование, действие, проверка, корректировка). Суть подхода заключается в постоянном анализе процессов для снижения количества ошибок.

Как решили применять кайдзен в России? Возможно ли оптимизировать производственные процессы с помощью этой методологии здесь и почему?

Россия находится на стыке Востока и Запада, и поэтому исторически наша страна перенимает наиболее удачные практики с обеих сторон, объединяя и адаптируя их.

Например, восточный менеджмент больше ориентируется на процесс, а западный — на результат. На практике достижение последнего происходит через совершенствование первого.

Или еще один пример: на Востоке принято постепенное развитие, на Западе же чаще всего приветствуется, когда результат достигается по итогам скачкообразного совершенствования. Однако на деле постоянные маленькие шаги могут привести к стремительному росту. И даже после стремительного роста бизнес может вернуться на плато развития.

Также существуют и разные подходы к коллективу: на Востоке акцент сделан на взаимопомощи, тогда как на Западе на первый план выходят индивидуализм и развитие через конкуренцию. И снова на практике лучшим решением становится сочетание наиболее удачных идей: концепта совместной слаженной работы и взаимной поддержки со здоровым желанием совершенствования отдельно взятой личности.

Кайдзен может стать более популярным в России, так как в его основе лежит бережное использование ресурсов, а это всегда было очень актуально для нашей страны.

Сегодня в условиях необходимости восстановления экономики актуальность концепции возросла. Именно рациональное использование ресурсов и правильная мотивация персонала поможет российским компаниям оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе — даже в самых непростых условиях.

При этом бережное отношение к ресурсам — это не только локальная, но и глобальная тенденция: рациональное потребление сегодня приветствуется во всем мире. И речь здесь идет не только о внешних, но и о внутренних ресурсах самого человека».

Что почитать по теме кайдзен

Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»
Сигео Синго «Быстрая переналадка для рабочих»
Джеймс Вумек и Дэниел Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»
Роберт Маурер «Путь Кайдзен»

В Telegram-канале «Списать не получится» мы еще больше рассказываем о трендах в образовании и о том, как учиться в течение всей жизни и делать это с удовольствием. Подписывайтесь!

«Познать кайдзен»: что собой представляет эта философия для улучшения производственных процессов

Кайдзен используют компании самых разных размеров: от стартапов до крупных предприятий вроде Toyota. Рассказываем, чем помогает и как работает этот фреймворк.

/ Unsplash / Masaaki Komori

Что такое кайдзен

Кайдзен (kaizen) — это фреймворк, который концентрируется на постоянном улучшении бизнес-процессов, а также методов разработки и управления в компании. Впервые его начали применять японские производственные предприятия после Второй мировой войны. С тех пор он вышел за пределы сферы производства, и его внедряют в самых разных областях: медицине, финансах и даже правительственной сфере.

Используют принципы кайдзен не только в Японии, но и в других странах. Например, в США методология стала популярна в 80-х годах, когда американские компании поняли, что японские предприятия работают эффективнее. Для сравнения, в 1989 году на заводах Страны восходящего солнца внедрили более 80% всех рационализаторских предложений, тогда как в США этот показатель равнялся 30%.

Как это работает

Такие фреймворки, как Lean или Six Sigma, обычно требуют серьезной переработки бизнес-процессов в компании. Например, «шесть сигм» предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии. Кайдзен, в свою очередь, фокусируется на небольших изменениях в работе организации, которые легко внедрить и измерить.

Реализация кайдзен на практике подразумевает следование трем принципам:

Организация рабочего места — сотрудники должны следить за порядком.
Устранение потерь — действий, которые не добавляют ценности продукту.
Стандартизация — оптимизация рабочих процессов с учетом обнаруженных недостатков. Стандарты регулярно подстраиваются под изменяющееся окружение — для этого используют цикл Деминга.

Кто внедряет философию

Пожалуй, наиболее ярким примером компании, использующей кайдзен, является Toyota. Фреймворк лежит в основе метода Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), в рамках которого корпорация регулярно совершенствует качество продукции и уровень квалификации персонала.

При этом Toyota внедряет свои лучшие практики в других индустриях. Например, с 2014 года компания помогает оптимизировать рабочие процессы на фермах Японии — специалисты модифицируют подходы к организации садового инвентаря в соответствии с принципами кайдзен и решают другие задачи.

Применяют кайдзен и на отечественных производствах. Например, с 2008 года методологией пользуется компания «ТБМ» — один из крупнейших поставщиков комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели. По словам сотрудников предприятия, кайдзен увеличил эффективность работы отдела логистики на 20–30%.

/ Unsplash / Carl Heyerdahl

Уже долгое время принципам кайдзен следуют в IBM. ИТ-корпорация представила свой фреймворк, основанный на японской философии, — Measured Capability Improvement Framework (MCIF). Он помогает инженерам оценивать результаты разработки и постепенно вносить изменения в свои приложения.

Что думают эксперты

Одно из главных достоинств философии кайдзен заключается в том, что большинство изменений предлагают сотрудники компании. В результате руководству не приходится сталкиваться с волной возмущения каждый раз, когда меняются бизнес-процессы. Мотивация работников, наоборот, увеличивается, так как их идеи реализуются на практике.

Многие изменения в рабочие процессы вносятся за короткий промежуток времени — от двух до десяти дней. Но из-за того, что все эти модификации относительно небольшие, видимых результатов с помощью кайдзен приходится добиваться долгое время. Однако результат может того стоить — достаточно посмотреть на Toyota, General Motors и Ford, которые следуют философии уже долгие десятилетия.

14 принципов дао Toyota

«Нетология» продолжает публиковать отрывки из книг издательства «Альпина Паблишер» об успешных компаниях и предпринимателях. В этот раз публикуем отрывок из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера об основных принципах бережливого производства в компании.

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — книга Джеффри Лайкера, одного из создателей и руководителя программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

Кайдзен: что это, суть и основные принципы

При грамотном производстве любая компания способна достичь высоких результатов. Практика кайдзен позволяет не только оптимизировать рабочие процессы на всех уровнях бизнеса, но и улучшить жизнь человека. Поэтому важно разобраться, что такое философия кайдзен, в чем ее суть и главные принципы.

Что такое кайдзен?

Это японская практика или философия, которая сосредоточена на постоянном совершенствовании процессов в бизнесе и жизни человека. Доктор философии, клинический психолог, писатель Роберт Маурер в книге «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» определяет кайдзен как стратегию мелких шагов, которые ведут к постоянному совершенствованию.

Страна происхождения термина — Япония. Изначально он означал комплекс связанных действий, которые приводят к повышению качества производственных процессов, систем управления и готовой продукции. Сегодня философия кайдзен предполагает, что на непрерывном совершенствовании должны быть сориентированы все сферы жизни человека (общественная, трудовая и частная).

Как просить повышения зарплаты правильно

В бизнес-сфере система сфокусирована на усовершенствовании персонала (от руководства до рядового рабочего), от которого зависит качество услуг и выпускаемой продукции. Все сотрудники компании на регулярной основе предлагают незначительные улучшения, которые преимущественно не имеют глобального характера. Персонал может не ограничиваться определенной областью и вносить предложения на изменения в любой сфере деятельности, где можно достичь совершенствования.

Впервые философия кайдзен была применена после выхода в 1986 году книги консультанта в сфере управления персоналом Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний». В числе первых компаний, которые внедрили систему, была крупнейшая сегодня автомобилестроительная корпорация Toyota. Кайдзен стал популярен во всем мире и обозначил одну из важнейших концепций менеджмента.

Бизнес с друзьями: плюсы и минусы

Какова суть системы кайдзен?

Она заключается в непрерывном потоке небольших улучшений во всех сферах бизнеса (управление, производство, продажи) и жизни человека без потерь. Главная цель — бережливая эффективная деятельность без утери средств, усилий, времени и личного потенциала.

Кайдзен исходит из того, что на любом предприятии невозможно обойтись без проблем. При этом организация положительно воспринимает затруднения, ведь они стимулируют улучшения.

Например, как пишет в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» предприниматель, писатель Эрик Рис, на фабриках Toyota любой рабочий мог без опасений остановить поточную линию, если замечал брак или другие проблемы, которые могут привести к ухудшению качества продукции.

Как достичь цели: эффективные советы

В чем суть кайдзен: Pixabay

Что дает применение кайдзен?

Внедрение и практика философии кайдзен в бизнесе при минимальных затратах средств приводит к значимой положительной динамике в деятельности компании в целом и каждого сотрудника в частности.

Система помогает решать мелкие и глобальные задачи путем усовершенствования культуры труда. Мышлением компании руководит не наказание за прошлые ошибки, а возможность улучшения общего будущего предприятия и его работников.

Внедряя кайдзен в жизнь, люди находят свежие идеи, осваивают навыки, совершенствуются, реализуют личный потенциал. Философия учит формировать жизненные цели и стратегии, анализировать свою жизнь, становиться осознанным, ответственным и зрелым.

Где применяется кайдзен?

Изначально система использовалась для успешного ведения бизнеса. Кайдзен в бизнесе способствует беспрерывному улучшению:

Тайм-менеджмент: как управлять своим временем

управления и технологий;
качества товаров и услуг;
корпоративной культуры;
производственных процессов;
производительности труда;
лидерства и надежности всех членов коллектива;
других сфер деятельности компании.

Сегодня практика применяется в любой сфере жизнедеятельности человека. Масштабные радикальные или революционные жизненные перемены вызывают у людей страх и поэтому часто неуспешны. Когда человек живет в соответствии с философией кайдзен, он делает шаги, которые смягчают негативную реакцию мозга и стимулируют творческое и рациональное мышление.

Как в книге «Кайдзен. Японский метод трансформации привычек маленькими шагами » объясняет писатель Сара Харви, цель философии кайдзен — определение конкретных целей и их достижение легко осуществимыми маленькими шагами. Используя в частной жизни систему кайдзен, которая учитывает препятствующие достижению цели психологические причины, человек легче:

Что такое фирменный стиль и как он создается

избавится от вредных привычек;
улучшит состояние здоровья;
изменит отношение к себе и жизненным целям;
обустроит комфортное жилище;
сможет увидеть окружение в новом свете.

Внедрение кайдзен способствует саморазвитию и самосовершенствованию, успешности в личной и профессиональной жизни.

Где применяется кайдзен: Pixabay

Принципы и элементы кайдзен

Основная идея концепции кайдзен — бережливое производство, которое основано на устранении убыточных процессов, упоре на потребностях потребителя и оптимизации профессиональной деятельности каждого сотрудника.

Какие принципы подхода кайдзен?

Вот наиболее важные из них:

Сосредоточенность на клиентах. Товары и услуги должны целиком удовлетворять потребности потребителя.
Беспрерывные изменения к лучшему во всех сферах организации. Они носят не эпизодический, а непрерывный характер.
Проблемы — путь к совершенствованию. Организация признает, что улучшения невозможны без затруднений и выносит их на открытое обсуждение.
Малая степень обособленности, максимальная открытость между рабочими местами и отделами.
Создание рабочих команд и кружков качества, где членом становится каждый работник вне зависимости от должности.
Управление проектами посредством межфункциональных команд. С принципом связана ротация, свойственная японскому менеджменту.
Создание «поддерживающих взаимоотношений». Хорошие отношения между работниками и их вовлеченность в деятельность компании неизбежно приведет организацию к повышению результатов.
Развитие самодисциплины. Каждый работник способен к самоконтролю и самоуважению, умеет уважать других сотрудников и компанию в целом.
Развитие по горизонтали. Личный опыт каждого сотрудника должен стать достоянием всей организации.
Самосовершенствование. Обучение широким умениям, навыкам, многим специальностям. Служащие компании учатся определять сферу личной ответственности и начинать с решения своих задач.
Информирование сотрудников. Каждый работник должен иметь полную информацию о компании.
Делегирование полномочий персонала. Каждому сотруднику передается обозначенный объем полномочий.
Грамотное управление. Начинать деятельность с планирования и сопоставлять план с результатом.
Анализ происходящего в организации и действие на основе достоверных фактов.
Встраивание качества в процесс на самых ранних этапах.
Стандартизация. Методы и механизмы, дающие возможность закрепить приобретенный успех.

Что такое критическое мышление в педагогике

Чтобы все принципы кайдзен работали и стали мощным инструментом повышения качества, в организации требуется создать определенные условия.

Принципы и элементы кайдзен: Pixabay

Какие ключевые элементы кайдзен?

Вот наиболее важные из них:

Командная работа. Для достижения цели и улучшений в работе сотрудники всех уровней работают как одна команда и делают все, что могут для блага компании и коллег. Командная работа включает взаимное обучение, постоянный обмен информацией, своевременное выполнение обязанностей.
Персональная дисциплина. На любой должности каждый сотрудник повышает самодисциплину, учится управлению временем, соблюдению регламентов и требований, качеству исполнения, расходованию ресурсов.
Высокое моральное состояние. Вне зависимости от успеха реализации изменений персонал сохраняет высокий моральный дух. Руководство внедряет в работу мотивационные инструменты (учет заслуг, хорошие условия труда, система вознаграждений и поощрений, оплата медицинских услуг, др.).
Кружки качества. В состав кружка входят служащие разных уровней. Здесь сотрудники могут обмениваться навыками, технологиями, идеями и другими ресурсами. Взаимодействие персонала дает возможность работникам оценивать свою эффективность, что способствует улучшению персональной деятельности.
Предложения по улучшению. Вне зависимости от ранга, все сотрудники имеют возможность свободно предлагать методы улучшения, которые должны быть рассмотрены и учтены.

Что такое коучинг и зачем он нужен

Практика кайдзен — это эффективная стратегия, которая позволяет достичь успеха в профессиональной и личной жизни человека. Изучите принципы системы и возьмите на вооружение ключевые элементы философии. Это станет первым шагом к процветанию во всех жизненных сферах.

Читайте также: