Использование научных достижений для улучшения работы предприятия камаз

Обновлено: 05.07.2024

С помощью дополнительной литературы,сведений из интернета составьте по плану краткий рассказ о промышленном предприятии вашего края. Отметьте, как используются научные достижения для улучшения производства, условий труда и жизни его сотрудников и людей,живущих поблизости. Если подходящих примеров в вашем крае нет, поищите их в других районах России или предложите свой план успешной работы промышленного предприятия в согласии с законами природы и общественной жизни. 1. Название предприятия:
2.Использование научных достижений для улучшения работы предприятия:
3.Озеленение территории предприятия и близлежащих улиц:
4.Рациональное использование отходов деятельности предприятия:
5.Создание музея в соответствии с деятельностью предприятия:
6.Возрождение забытого народного художественного промысла,реставрация памятника истории и культуры:
7.Организация работы студий и кружков для детей:
нужна Новосибирская Область

2. Использование научных достижений для улучшения работы предприятия: развернута большая работа по созданию вагонов метро нового поколения, организовано строительство производственных корпусов для новых вагонов.

3. Озеленение территории предприятия и близлежащих улиц: занимаются озеленением территории предприятия

4. Рациональное использование отходов деятельности предприятия: Метровагонмаш использует в своем производстве лучшие практики бережливого производства

5. Создание музея в соответствии с деятельностью предприятия: Музей компании ОАО «Метровагонмаш» посвящен работе Мытищинского вагоностроительного завода. Музей предприятия позволяет проследить весь его путь – от создания до сегодняшнего дня, увидеть продукцию, выпускаемую предприятием на протяжении 120 лет, узнать о легендарных людях, которые создали ее. Посетители здесь могут самостоятельно узнать интересные факты о метро, о нашем городе на мультитач столе.

6. Возрождение забытого народного художественного промысла, реставрация памятника истории и культуры: К параду 9 мая готовятся не только военные, но и работники подмосковных предприятий. На заводе "Метровагонмаш" в Мытищах модернизируют технику, которая будет олицетворять мощь зенитных ракетных войск страны.

7. Организация работы студий и кружков для детей: Сегодня Мытищинский вагоностроительный завод - это не только производство, техника, транспорт, КБ и вспомогательные службы, это еще и широко разветвленная сеть учреждений социальной инфраструктуры: детские сады, оздоровительные лагеря, санаторий-профилакторий, пансионат "Клязьма", Дом культуры, стадион, медсанчасть, магазины, столовые, библиотеки и т.д.

8. Благотворительная деятельность по отношению к старейшим работникам предприятия: За большой вклад в развитие промышленности и многолетний добросовестный труд ряд сотрудников предприятия награждён почётными грамотами и благодарностями.

«КАМАЗ»: новейшие достижения

В прошлом году научно-технический центр «КАМАЗа» (НТЦ) разработал и вывел на автомобильный рынок около 120 различных комплектаций грузовиков и шасси. В этом списке пять новинок семейства К4: такие, как КАМАЗ-5490 NEO, тяжёлые самосвальные машины КАМАЗ-6580, КАМАЗ-65801 и КАМАЗ-65802, а также шасси КАМАЗ-5325. Доля грузовых автомобилей К4 постепенно растёт и уже достигла показателей 15% от общего объёма продаж в прошлом годы, планы на нынешний год — достигнуть 24% от всех продаж. Из-за растущего спроса на автомобили К4 это поколение активно развивается. Например, с прошлого года по желанию заказчиков они оснащаются системами помощи водителю (ADAS) начального и первого уровня. Однако в планах творческого коллектива завода стоят более грандиозные задачи.

Не первый год активно ведётся разработка автомобилей нового поколения К5. Опытный прототип таких КАМАЗов многие могли видеть на автосалоне Comtrans 2017 – это магистральный тягач с совершенно новой кабиной КАМАЗ-54901. Первая опытная партия из 20 штук будет собрана в сентябре текущего года. А сейчас создаются прототипы автомобилей тяжелого и транспортного семейств. Продолжаются испытания и магистральных машин. Старт серийного производства поколения К5 планируется в 2019 году.

Динамичный переход к К5

Основные достоинства автомобилей КАМАЗ поколения К5 – высокий уровень комфорта и безопасности, современные надежные агрегаты и системы, стильный дизайн, высокая транспортная производительность и эксплуатационная эффективность. Новая кабина КАМАЗ для поколения К5 имеет большое внутреннее пространство, эргономичный интерьер обеспечивает комфортные условия для работы и полноценного отдыха водителя. Безопасность вождения достигается за счёт современного комплекса средств взаимодействия водителя с автомобилем (система мониторинга состояния водителя, ассистенты поворота и движения в пробках, активное рулевое управление).

Каркасы кабин будут производиться по полному циклу (включая сварочные и окрасочные этапы) на строящемся заводе на промплощадке «КАМАЗа». Каркасы кабин будут поставляться на сборочные производства «КАМАЗа» и компании «Мерседес-Бенц» в Набережных Челнах. Со второй половины прошлого года в здании завода каркаса кабин ведётся монтаж технологического сварочного, окрасочного и логистического оборудования.

КАМАЗы поколения К5 будут комплектовать шестицилиндровыми рядными двигателями КАМАЗ-910, мощность которых варьируется от 380 до 550 л.с. Подготовка выпуска оригинального двигателя идет точно по плану: уже установлено и запущено основное технологическое оборудование, предназначенное для механ.обработки блоков цилиндров, головок блоков, коленчатых валов, маховиков. Кроме того, закончен монтаж сборочных, стыковочных и испытательных линий для двигателей. Стыковочная линия для силовых агрегатов и коробок передач уже используется для сборки всей номенклатуры моторов (это камазовские движки V8 и Р6, Daimler, Cummins, коробки КАМАЗ, ZF).

Первая опытная сборка двигателей Р6 в тестовом режиме проведена в декабре 2017 года, опытно-промышленная партия выпущена в марте 2018 года. Во второй половине 2018 года планируется запуск серийного производства первой очереди, мощностью 12 тыс. в год.

Беспилотник – это уже реальность

Активно ведутся научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию техники «КАМАЗ» с автономным, полуавтономным, дистанционным управлением. Уже испытываются прототипы беспилотных автомобилей различных модификаций — микроавтобус, грузовики средней и малой тоннажности.

В текущем году планируется запустить беспилотные грузовики на камазовских площадях для выполнения межзаводских логистических перемещений различных грузов, в том числе это будут транспортировка кабин и прочих узлов производимых автомобилей. Все прототипы беспилотников оснащаются четырьмя видами сенсорной аппаратуры: это камеры, радары, лазерные дальномеры и сонары. Кроме того, машины оснащаются Wi-Fi, 4G, а также обеспечивается специальный диапазон на возможный экстренный случай недоступности всех других сетей.

Мощь на электрической тяге

Для пассажирских машин разработано единое стилевое решение дизайна и теперь планируется выпускать на общей универсальной платформе не только автобусы с дизельными и газовыми моторами, но также троллейбусы с автономным ходом и автобусы на электрической тяге, уже получившие название электробусы.

В прошлом году электроавтобус КАМАЗ-6282 был сертифицирован и прошел заключительное тестирование в режиме реальной эксплуатации на улицах столицы России, Санкт-Петербурга, а также и в нескольких других городах страны. Коммерческие продажи таких пассажирских машин уже стартовали. В этом году администрация города Москвы устроила тендер на выпуск и поставку ста электробусов и тридцати мобильных зарядных станций для них. Этот тендер выиграл «КАМАЗ» и в текущее время выполняет требования, выставленные городскими властями столицы РФ.

Ключевая особенность автобусов с электродвигателями – это полная экологическая безопасность и низкие эксплуатационные затраты (почти в 2 раза ниже, чем при эксплуатации дизельных автобусов). Пассажировместимость электробуса – 85 человек, запас хода пока 60 км, но эту проблему решает ультрабыстрая зарядка, которая в течение десятка минут способна восстановить потраченную энергию. Прогресс не стоит на месте, в планах конструкторов на 2018 год – разработать электроавтобус, способный пройти без дозаправки 200 км.

Подходят к концу научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по разработке электроавтобуса малого класса, троллейбуса на автономном ходу, грузовиков на электрической тяге. На салоне коммерческого транспорта Comtrans-2017 уже показывали гибридную машину КАМАЗ-65208, предназначенную специально для нужд коммунальных служб.

Самая экологичная энергия

На «КАМАЗе» достаточно давно занимаются разработкой и сборкой грузовиков, работающих на газовом топливе. Выпускаются комплектации на сжатом газе, сжиженном и газодизельные версии. Есть такие машины и в новом поколении К5. Например, седельный тягач КАМАЗ-5490-S5 – это газодизельный грузовик, он полностью соответствует по своим показателям экостандарту Euro 5. Данный автомобиль оснащается двухтопливной двигательной системой питания, это даёт возможность не терять мощность мотора, притом уменьшить себестоимость перевозок. Достигается такая экономия из-за сниженного расхода ДТ, что, в свою очередь, также уменьшает и вредное воздействие на окружающую среду, делая автомобиль более экологичным. Кроме того, замещение дизельного топлива газом в соотношении 60/40 даёт общую экономию до 21%, или до 500 000 рублей в год, при пробеге машины 200 000 км.

Газомоторный ряд техники КАМАЗ очень широкий. Но разработчики не останавливаются на достигнутом, в 2017 году завершена разработка низкопольных автобусов большого класса с газовыми двигателями с улучшенными показателями расхода топлива и шума, новым экстерьером и интерьером, значительно повышающим комфорт для пассажиров.

Передовой опыт организации производства на предприятиях «КАМАЗ» в соответствии с TPS

Цель данной работы – продемонстрировать передовой опыт организации производства на предприятиях «КАМАЗ» в соответствии с TPS, приведение практических советов для менеджмента других организаций отрасли.
Задачи:
Рассмотреть теоретические основы метода lean production;
Выявление экономических эффектов, на которые может рассчитывать менеджмент компании при внедрении данного метода;
Рассмотрение реализации метода на предприятиях «КАМАЗ»;
Рассмотрение ПСК как результата применения метода.

Содержание

Введение 2
Теоретические основы бережливого производства 3
Бережливое производство в ОАО «КАМАЗ» 5
Картирование 11
Заключение 16

Работа содержит 1 файл

ОАО Камаз (2ой).doc

Введение

Актуальность данной темы высока, во многом благодаря тому, что Россия становится все более интегрированной в мировую экономику. Конкуренция на мировом рынке несравнимо сильнее и чтобы быть конкурентоспособным предприятие обязано применять в своей деятельности передовые методы, к коим, в том числе относятся современные методы TQM. Менеджмент компании в современных экономических условиях вынужден организовывать деятельность своей компании максимально эффективно, а эффективность должна заключаться в максимально возможном удовлетворении своих клиентов при наименьших затратах.

Рассмотреть теоретические основы метода lean production;
Выявление экономических эффектов, на которые может рассчитывать менеджмент компании при внедрении данного метода;
Рассмотрение реализации метода на предприятиях «КАМАЗ»;
Рассмотрение ПСК как результата применения метода.

Теоретические основы бережливого производства

Бережливое производство(Lean Production) — прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota Motor Co, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию до 10% годового оборота компании за счет сокращения издержек.

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

потери из-за перепроизводства;
потери времени из-за ожидания;
потери при ненужной транспортировке;
потери из-за лишних этапов обработки;
потери из-за лишних запасов;
потери из-за ненужных перемещений;
потери из-за выпуска дефектной продукции.

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

принцип «точно вовремя» (just-in-time);
принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных.

Что дает бережливое производство?

Предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов бережливого производства, при минимальных вложениях добиваются следующих результатов:

Увеличение производительности труда – на 35 - 70%.
Сокращение времени производственного цикла – на 25 - 90%.
Рост качества на 40%.
Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%.
Высвобождение производственных площадей – на 25 - 50%.
Сокращение брака – на 60 - 90%.
Экономия до 10% годового оборота.
Снижение потребности в инвестициях на 10C30%, в ряде случаев и на 100%.
Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов на 10-20% и др.

Бережливое производство в ОАО «КАМАЗ»

Работа по внедрению принципов Бережливого производства в производственную систему ОАО «КАМАЗ» началась в 2006 году с обучения персонала и применения отдельных инструментов этой концепции.

Вначале 2008 года происходит качественный скачок. Впервые приняты корпоративные цели Производственной системы КАМАЗ, Декларация о «Производственной системе КАМАЗ», которая определяет принципы взаимоотношений администрации и персонала компании, выбраны приоритетные направления работы. Проводится массовое обучение персонала Производственной системе КАМАЗ.

В августе 2008 года, с целью активизации работы по совершенствованию Производственной системы КАМАЗ, а также для достижения целевых показателей по времени такта основных производственных процессов ОАО «КАМАЗ», созданы четыре эта лонных участка корпоративного уровня:

главный сборочный конвейер и цех сборки кабин автомобильного завода;

конвейер сборки рам ОАО «КамПРЗ», конвейер сборки двигателей ОАО «КАМАЗ_Дизель». Полученный передовой опыт сейчас активно распространяется на другие участки.

Что же такое Производственная система? В науке существует множество определений, но для себя мы сформулировали следующее:

эффективность производственной системы, которая определяется способностью преобразования Ресурсов в Ценность с наименьшими потерями;
способность выявлять и устранять потери;
способность развиваться и самообучаться.

Это совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах Бережливого производства, направленных на безопасное производство работ для удовлетворения потребителя.

Центральное место в ПСК занимают люди и машины, здесь имеются в виду средства производства, а не автомобили. Руководящую роль в поведении и функционировании персонала компании выполняют Цели, Стандарты, Культура, Мотивация.

Все процессы предприятия базируются на применении инструментов Бережливого производства, подробно описанных в научной литературе, как прогрессивный опыт компании Тойота, но способы внедрения и адаптации этих инструментов для российского трудового менталитета считаем собственным «ноу-хау». К включению в Производственную систему КАМАЗ наших поставщиков мы подошли эволюционным путем, осознав на практике, как неразрывно связаны наши производственные системы общими процессами снижения затрат, логистики, управления качеством, планирования, разработки нового продукта и технологической подготовки производства. Забегая вперед, скажу, что здесь мы видим просто огромный потенциал улучшений в самом ближайшем будущем. Стратегической перспективой развития ПСК мы видим вовлечение в процесс непрерывного улучшения наших дилеров и сервисных центров. Ведь именно они являются нашим лицом на рынке, взаимодействуя с конечным потребителем, и естественно, что все их внутренние процессы должны в полной мере соответствовать самым высоким стандартам Производственной системы КАМАЗ.

Таким образом, качество и эффективность своей производственной системы мы рассматриваем только как сумму операционных эффективностей производителя, его поставщиков и продавцов на рынке.

Производственная система должна непрерывно развиваться и улучшаться. Этот принцип, известный под японским словом «Кайдзен» или английской аббревиатурой «KVP», является ключевым в производственной системе КАМАЗ. Но невозможно улучшать все элементы системы одновременно, т.к. они находятся в последовательной зависимости. Схематично это можно показать в виде «Петли лучшения ПСК». Все начинается с «Изменений первого порядка» — это повышение целей компании

в стратегической перспективе, только они являются импульсом к развитию Производственной системы. Более высокие и труднодостижимые цели по качеству продукции, производительности труда и издержкам влекут за собой развитие производственных стандартов, что в свою очередь заставляет менять культуру производства и поведения персонала компании, после этого у людей появляется мотивация к изменениям. Т.е. их непрерывное внутреннее совершенствование получает спрос и поддержку со стороны администрации.

Без этого невозможно на сколько-нибудь серьезно улучшить или изменить процессы внутри предприятия, какими бы современными и прогрессивными инструментами мы не пользовались. Только амбициозные цели, изменение идеологии и сознания работников предприятия открывают дорогу к «Изменениям второго порядка», т.е. совершенствованию внутренних процессов прогрессивными методами Бережливого производства.

Подняв качество и прозрачность управленческих, основных и вспомогательных процессов внутри предприятия, можно приступить к совершенствованию процессов у своих поставщиков, или «Изменениям третьего порядка». Здесь действует ключевой принцип Бережливого производства – «Принцип вытягивания». Необходимость соответствовать повышенным стандартам и требованиям предприятия-потребителя дает импульс поставщику для собственной «петли улучшения».

На практике это значительно более сложный процесс, чем показанный на рисунке, включающий в себя механизмы управления и развития поставщиков. Скажу сразу, что КАМАЗ работает с разными поставщиками, кого-то развиваем мы, а кто-то развивает нас. Мы, не стесняясь, учимся у многих наших поставщиков, в первую очередь, к сожалению, у зарубежных, а не отечественных. Однако надо отметить, что и в России мы имеем высокотехнологичные предприятия по производству комплектующих для автомобилей с хорошо отлаженными производственными системами, способными удовлетворить самые строгие требования к сложности и качеству продукции, а также срокам и ритмичности поставок.

Борьба за потребителя

Вышеперечисленные изменения направлены в конечном итоге на повышение качества продукции, снижение его себестоимости и сокращение сроков поставки. Но продукт еще необходимо продать

конечному потребителю и обеспечить сервисное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла. Т.е. совершить «Изменения четвертого порядка». Зачастую именно это является решающим фактором в борьбе за потребителя, и в первую очередь с зарубежными конкурентами. Именно в этой области отечественный производитель может и обязан побеждать. ОАО «КАМАЗ» считает свою товаропроводящую и сервисную сеть одним из главных конкурентных преимуществ на российском рынке грузовых автомобилей.

Активно работая над снижением затрат методами и инструментами Бережливого производства, ОАО «КАМАЗ» накопил и систематизировал значительный опыт по выявлению потерь. Принцип этой работы можно сравнить добычей природных ископаемых ресурсов: в начале пути они лежат на поверхности и легкодоступны, их можно черпать простыми средствами без применения сложных технологий, но со временем эти месторождения иссякают, и чтобы добраться до пластов ценной породы, мы вынуждены искать новые подходы, применять сложные и дорогостоящие инструменты.

Все это имеет смысл лишь до тех пор, пока стоимость добытого сырья окупает затраты на добычу.

На практике 50% проблем решается с помощью применения простейших инструментов и технологий: повышением трудовой дисциплины, сортировкой, упорядочиванием, наведением чистоты. К примеру, на КАМАЗе в этот период с производственных площадей было убрано более 10 тысяч штук крупногабаритной тары, что позволило снизить запасы комплектующих на сборочных линиях в три раза.

От простого к сложному

После того, как был наведен элементарный порядок и стали видны процессы, становится возможным внедрение более сложных инструментов и методов Бережливого производства. Лишь только после того, как процессы предприятия стали абсолютно прозрачными и управляемыми, целесообразно внедрение сложных инструментов выявления и решения проблем, таких, как «Шесть Сигм». Мы понимаем, что наша производственная система еще не исчерпала потенциал оптимизации, которые открывают нам классические инструменты Бережливого производства. Еще очень многое предстоит сделать.

Стратегической целью производственной системы КАМАЗ на период с 2010 по 2013 год является увеличение производительности труда в 2,6 раза относительно 2009 года, изменение идеологии компании и психологии персонала для поддержания высокого уровня вовлеченности в процесс развития и непрерывного улучшения производственной системы.

Научная электронная библиотека

В 2006 году КАМАЗ приступил к использованию базовых инструментов бережливого производства – устранению потерь, 5С, TPM, кайдзен. Работы в разных подразделениях проводились разрозненно из-за отсутствия общего видения. Создан центральный управляющий орган – Координационный совет, сформирован Комитет развития производственной системы. Организована проектная деятельность: сформированы межфункциональные проектные команды, каждый руководитель обязан открыть и реализовать один личный проект в год. После обучения топ-менеджерами открыты и реализованы 54 личных проекта. Приказом генерального директора предприятия в работу по внедрению бережливого производства вовлечено 21 подразделение. Проведено каскадное обучение по курсу «Лидерство»: обучены 56 топ-менеджеров компании и еще 1200 руководителей обучены через участие в проектах.

В 2007 году к внедрению системы «Бережливое производство» приступила новая команда менеджеров во главе с первым заместителем генерального директора – исполнительным директором. Предприятие активно изучает опыт лучших мировых производителей автомобильной отрасли (Toyota, Honda, Bosh и др.). Координационный совет приступил к выстраиванию системы, принято решение о принципиальном изменении подходов и о переходе от бессистемного внедрения бережливого производства к построению производственной системы, основанной на принципах и методах бережливого производства, о системном целеполагании путем декомпозиции стратегических целей корпорации до личных целей работника (до этого момента каждое предприятие КАМАЗа имело отдельные цели в области «Бережливого производства»).

Разработана «Декларация о Производственной системе «КАМАЗ» и единые цели «Производственной системы КАМАЗ» на 2008 год. Открыты и реализованы более 400 личных проектов руководителей. В работу вовлечены 54 подразделения – весь КАМАЗ.

2008 г. – год коренного перелома: КАМАЗ перешел от абстрактного бережливого производства к конкретной Производственной системе. Утверждены Декларация о Производственной системе «КАМАЗ», цели Производственной системы на 2008 год. Делегация топ-менеджеров КАМАЗа посетила Горьковский автозавод, бывший на тот момент лидером в стране; поездка привела к перевороту в сознании руководителей. Начато массовое каскадное обучение персонала, открыты и реализованы 1100 личных проектов руководителей, созданы 4 эталонных участка корпоративного уровня.

2009 г. – год качественных изменений, начало интеграции с Daimler AG – стратегическим партнером ОАО «КАМАЗ». Роль лидера от Координационного совета принял Комитет развития производственной системы. Качественно изменились Цели PSK – по структуре, содержанию, согласованности со стратегическими целями корпорации. Предприятие приступило к работе по стандартизации и визуализации основных процессов. Принято решение о формировании группы Консультантов по развитию PSK – собственных lean-тренеров (коучей) корпоративного уровня. Совместно с Daimler AG открыт проект по интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler AG). Принципы PSK, указанные в декларации, и принципы TOS совпали на 100 %. Открыты и реализованы 1500 личных проектов руководителей, созданы 106 эталонных участков.

2010 год – новая ступень развития, углубление интеграции с Daimler AG, дальнейшее распространение PSK. С консультантами по развитию PSK заключены контракты, начато обучение консультантов в Kaizen-Institute, одновременно с обучением консультанты приступили к практической работе. В PSK включены поставщики и сервисные центры. Стартовал при поддержке компании Lean Coaching ltd. совместный с Daimler AG проект «Маяк» – средство интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). Открыты и реализованы 3200 личных проектов руководителей. Создана пилотная зона PSK – Автомобильный завод (4 тысяч человек). Лидеры PSK – Консультанты и сотрудники КРПС – проходят обучение в Kaizen-Institute (впервые КАМАЗ обучается не самостоятельно). Теория отрабатывается на практике Прессово-рамного завода ОАО «КАМАЗ».

2011 год – переход от результативности действий к повышению эффективности процессов. Массированное распространение PSK на сервисные центры. Реализован проект «Маяк» – результаты превысили ожидания, проект окупился в ходе реализации в 5,5 раз. Опыт проекта «Маяк» переосмыслен, КАМАЗ распространяет его на основные и вспомогательные процессы: лидеры PSK предприятий и подразделений прошли обучение в проекте, в настоящее время они реализуют локальные проекты «Маяк». Разработаны и внедрены методики внедрения PSK, lean-оценки подразделения, lean-оценки руководителя. Углубленная систематизация работ по развитию PSK: начало формирования собственного видения, целей, KPI процессов, стратегических среднесрочных (3-5 лет) и краткосрочных (1 год) планов, подготовка к реструктуризации. Открыты 4300 личных проектов руководителей.

Таким образом, занимаясь развитием, предприятие вовлекает в процессы улучшений поставщиков, дилеров, производителей спецтехники и сервисные центры, так как они являются составными частями единой системы производящей продукт для конечного потребителя.

Опыт внедрения бережливого производства на предприятии позволяет выявить следующие факторы эффективного бережливого производства.

Во-первых, на предприятии должна быть отлаженная система управления процессами развития и дальнейшего совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ».

Во-вторых, необходимым и обязательным условием является личное участие генерального директора предприятия. К примеру, генеральный директор ОАО «КАМАЗ» С.А. Когогин ежегодно утверждает цели Производственной системы КАМАЗ, контролирует их достижение. Благодаря его поддержке и особому вниманию к развитию Производственной системы на принципах бережливого производства стала возможной реализация самых смелых идей в этой области, которые коренным образом изменяю всю систему менеджмента в ОАО «КАМАЗ».

В третьих, важное значение для внедрения бережливого производства на предприятии имеет создание специализированной структуры, которая непосредственно занимается внедрением бережливого производства. К примеру, в ОАО «КАМАЗ» общее руководство развитием Производственной системы КАМАЗ возложено на первого заместителя генерального директора – исполнительного директора Ю.П. Клочкова, и специально созданный под его началом «Комитет по развитию производственной системы». Все без исключения
топ-менеджеры отвечают за отдельные направления этой работы.

Следует отметить, что производственная система КАМАЗ развивается по спирали в четырех основных направлениях:

Первое направление – это изменение мировоззрения персонала компании, что осуществляется путем постановки амбициозных целей, изменения стандартов, культуры поведения и мотивации.

Второе направление развития – это изменение внутренних бизнес-процессов, в которые входят процессы управления, основные процессы и вспомогательные.

Третье направление – развитие производственных систем поставщиков предприятия.

Четвертое – улучшения в товаропроводящей сети и сервисных центрах.

Рис. 10. Основные направления повышения операционной эффективности развития производственной системы КАМАЗ

Центральное место в этой схеме занимают принципы Производственной системы КАМАЗ, которые сформулированы в Декларации о Производственной системе. Этот документ – неизменная основа развития предприятия, закон, который исполняют все сотрудники ОАО «КАМАЗ» без исключения, он был подписан генеральным директором ОАО «КАМАЗ» в январе 2008 года. «Декларация» провозгласила постоянные, непрерывные улучшения с участием всего персонала основой новой философии компании. В «Декларации» отражены принципы «Производственной системы «КАМАЗ», и взаимные обязательства администрации и персонала компании. Объединяющей идей декларации принято единство целей компании и персонала. Реализация этой идеи является важнейшим элементом процессов развития и дальнейшего совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ».

Цели в области развития «Производственной системы «КАМАЗ» ежегодно утверждаются и контролируются генеральным директором ОАО КАМАЗ. Они охватывают ключевые направления деятельности предприятия, являются обязательными для выполнения всеми организациями и подразделениями ОАО «КАМАЗ», каждым сотрудником компании. На основе корпоративных целей каждая организация и подразделение ОАО «КАМАЗ» принимает свои цели, предварительно согласовывая их с комитетом развития производственной системы. Цели декомпозируются по структурным подразделениям и доводятся до работников. Дальнейшее развития процесса целеполагания в ОАО «КАМАЗ» предусматривает внедрение системы ключевых показателей эффективности «KPI».

Наиболее эффективным инструментом изменения мировоззрения и культуры персонала является обучение. В рамках работы по развитию и совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ» на начальном этапе являлось обучение всего персонала компании принципам, инструментам и методам «Бережливого производства». Обучение началось с первых руководителей. В январе 2006 года в рамках проекта «Каскад-1» по курсу «лидерство как
система» было обучено 56 топ менеджеров компании. Для максимального охвата персонала дальнейшее обучение осуществлялось по каскадному методу, когда обученные руководители учили своих подчиненных, а те, в свою очередь, своих сотрудников. За период с 2006 по 2008 год было обучено 20 тыс. человек.

В 2008 году продолжилось обучение персонала компании, которое осуществлялось в таких основных направлениях, как обучение специалистов по развитию «ПСК», каскадное обучение рабочих, специалистов и служащих, обучение руководителей эталонных участков, обучение рабочих групп проектов и эталонных участков, обучение вновь принимаемых работников, обучение отдельным инструментам «бережливого производства» (картирование, канбан, 5С, ТРМ). Открыто и оснащено более 90 специализированных учебных классов. Обучение проводят около 500 обученных специалистов по «ПСК» и преподавателей корпоративного университета. Сформирована уникальная база знаний из методических, учебных материалов, проектов и наработок. По итогам обучения проводится аттестация, и каждый работник защищает личный проект. В период с 2006 по 2009 год обучено 46 983 человека (100 % персонала компании).

Для мотивации и вовлечения персонала компании в процесс постоянных, непрерывных улучшений, повышения инициативности и личной ответственности каждого работника в ОАО КАМАЗ с 2006 года организована системная работа по подаче, рассмотрению и внедрению предложений на улучшение. Очень важно, чтобы ни одна инициатива не осталась незамеченной. Работник должен видеть как его идеи, пусть даже самые маленькие, ценятся предприятием. Процесс подачи предложений на улучшение должен быть максимально простым. Работник заполняет поля в типовом бланке, подает его своему руководителю, предложение регистрируется в специальном журнале, и рассматривается в течение трех дней, решение сообщается работнику вне зависимости от того, принято оно к реализации или отклонено. Каждый сотрудник получает от компании по 100 рублей за каждое поданное предложение и по 100 рублей – за каждое внедренное предложение. Эти средства направлены в большей степени не на материальное стимулирование, а на пробуждение интереса к непрерывному улучшению. Вместе с тем, есть и передовики, которые посредством подачи предложений получают значительную прибавку к заработной плате. Каждое полугодие часть средств, полученных из суммарного экономического эффекта от развития Производственной системы КАМАЗ, приказом генерального директора направляется на поощрение самых активных сотрудников в области бережливого производства.

Комплексное применение инструментов бережливого производства позволили добиться впечатляющих результатов и получить огромный экономический эффект. На Автомобильном заводе в процессе создания эталонного участка в цехе сборки кабин работниками подано 691 предложение, реализовано – 489 предложений на улучшения. Картировано 90 % процессов, выявлены 17 узких мест, которые улучшены. Все это позволило снизить такт с 300 до 250 секунд. С конвейера высвобождено 1400 шт. крупногабаритной тары. Сокращены запасы деталей и узлов на 73 млн. рублей. Сокращено 600 кв. метров площадей.

В процессе создания эталонного участка на главном сборочном конвейере подано 450 предложений и реализовано – 321 предложений на улучшения. Стандартизированы и визуализированы 50 % рабочих мест конвейера. В результате такт сокращен с 900 секунд до 690. Снижен запас деталей и комплектующих изделий на конвейере на 20 млн. руб., с площади конвейера высвобождено 750 шт. крупногабаритной тары (высвобождено 8 тыс. кв. м.). Обеспечение конвейера метизами производится по системе «КАНБАН».

В ОАО «КАМАЗ-Дизель» в процессе создания эталонного участка работниками подано – 151 предложение на улучшения, внедре-
но – 150. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки двигателей. Разработаны мероприятия по решению проблем на 43 узких местах, из них внедрено 90 %. Такт сокращен с 115 до 86 секунд. Высвобождено 80 % крупногабаритной тары, снижен запас деталей и комплектующих изделий на конвейере в 2 раза.

В ОАО «КамПРЗ» в процессе создания эталонного участка работниками подано 361 предложений на улучшения, внедрено – 324. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки рам. Улучшены 17 рабочих позиций конвейера. Сокращен такт с 508 до 300 секунд. Высвобождено 70 % крупногабаритной тары, снижен запас деталей и комплектующих изделий в 2 раза.

Всего за время внедрения инструментов бережливого производства в ОАО «КАМАЗ» высвобождено, и удалено за ненадобностью более 11 000 штук крупногабаритной тары.

Таким образом, управление внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии представляет собой процесс управления предприятием, направленный на активизацию персонала, снижение потерь, эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика, что в совокупности позволяет предприятию выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Важным условием внедрения бережливого производства является внимание потребителю и определение ценности для потребителя. Основой бережливого производства является процесс устранения потерь, что позволяет посредством использования различных методик бережливого производства, обеспечить высокий уровень производительности труда и выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Инновационное развитие предприятия ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ»

Цель данной курсовой работы – рассмотреть и изучить инновации, как средство эффективного использования потенциала развития фирмы.
В соответствии с поставленной целью, в работе, последовательно решены следующие задачи:
1) изучение теоретических подходов, развития инновационного процесса, методов внедрения развития организации;
2)комплексный анализ этапов перехода на инновационно-производственный путь на примере конкретной организации;

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы инновационного развития предприятия 5
1.1 Инновация: понятие, виды, цели внедрения 5
1.2 Методы и этапы внедрения инновации 10
2.Анализ инновационной деятельности ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» 17
2.1 Экономическая характеристика предприятия 17
2.2 Использование инновационных технологий и их расчет
экономической эффективности 27
3. Пути повышения экономической эффективности
инновационных предложений 30
Заключение 33
Список использованной литературы 35
Приложения

Работа состоит из 1 файл

курсовая.doc

1. Теоретические основы инновационного развития предприятия 5

1.1 Инновация: понятие, виды, цели внедрения 5

1.2 Методы и этапы внедрения инновации 10

2.Анализ инновационной деятельности ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» 17

2.1 Экономическая характеристика предприятия 17

2.2 Использование инновационных технологий и их расчет

экономической эффективности 27

3. Пути повышения экономической эффективности

инновационных предложений 30

Список использованной литературы 35

Повышение экономической роли инноваций, изменение темпов, направлений и механизмов развития инновационных процессов являются одним из ключевых факторов, обусловивших радикальные структурные сдвиги в экономике промышленно развитых и многих развивающихся стран. Они проявляются в росте инвестиций в образование и науку, технологические и организационные нововведения; опережающей динамике высокотехнологичных секторов промышленности при повышении технологического уровня традиционных отраслей хозяйства; возникновении новых видов деятельности.

Внимание фокусируется на открытых инновациях, обеспечивающих не только быструю окупаемость научных и инновационных затрат, но и привлечение талантливых людей с разнообразными компетенциями, нарастающая потребность в которых также является приметой сегодняшнего времени. Способность быстро меняться, гибко реагировать на полученные извне знания, применять их становится ключом к успеху инноваций и получению выгоды от тех знаний, которые создаются внутри компании.

Необходимость адаптации инновационной политики к комплексной, пространственно распределенной, меняющейся природе инноваций самым непосредственным образом затрагивает такие ее направления и инструменты, как налогообложение; поддержка развития человеческого и социального капитала; регулирование рынков труда и инвестиций; проведение исследований и разработок; демонстрация лучших практик в области стратегии развития предприятий, корпоративных финансов, управления и др.

Актуальность темы данной работы и её значимость связаны с постоянной необходимостью проведения эффективной инновационной политики, с целью достижения более высоких результатов хозяйствования, в частности, повышения конкурентоспособности предприятия и продукции на внешних рынках.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть и изучить инновации, как средство эффективного использования потенциала развития фирмы.

В соответствии с поставленной целью, в работе, последовательно решены следующие задачи:

1) изучение теоретических подходов, развития инновационного процесса, методов внедрения развития организации;

2)комплексный анализ этапов перехода на инновационно-производственный путь на примере конкретной организации;

3) пути повышения экономической эффективности инновационных предложений данной организации.

Эти задачи и определили структуру и логику работы, которая состоит из введения, трех глав и выводов.

В первой главе рассмотрена классификация инноваций, методы внедрения инноваций, этапы инновационного процесса, проблемы управления инновационным развитием.

Во второй главе дана общая характеристика ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ», проанализирован инновационный потенциал организации. Рассмотрена инновационная политика организации и ее экономическая эффективность.

В третьей главе дана оценка инновационной деятельности ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ».

1. Теоретические основы инновационного развития предприятия

1.1 Инновация: понятие, виды, цели внедрения

Инновация возникает в результате использования результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса производственной деятельности, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования, в других сферах деятельности общества. Этот термин может иметь различные значения в разных контекстах, их выбор зависит от конкретных целей измерения или анализа.

Инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Таким образом, конечным результатом инновации является коммерческий успех.

Инновация считается осуществленной в том случае, если она внедрена на рынке или в производственном процессе. Соответственно различаются два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации охватывают внедрение новых или усовершенс твованных продуктов. [4,C.7]

Процессные инновации — это освоение новой или значительно усовершенствованной продукции, организации производства. Выпуск такой продукции невозможен при использовании имеющегося оборудования или применяемых методов производства.

Инновации принято классифицировать по ряду признаков. Так, по степени радикальности, их значимости в экономическом развитии инновации можно подразделить на базисные, улучшающие и псевдоинновации (рационализирующие). За этим разделением стоят два различных инновационных процесса: пионерный и догоняющий. Пионерный тип означает линию на достижение мирового первенства (например, США). Догоняющий — дешевле и может дать быстрый результат (например, Япония). На этом пути создаются улучшающие (так называемые приростные) инновации, связанные с улучшением свойств существующих процессов производства и продуктов.

По направленности результатов инновации делятся на инновации в качестве научного инструментария, инновации-процессы и инновации-продукты. Существуют и другие классификации инноваций в соответствии с той ролью, которую они играют в развитии экономической системы. Классификация инноваций по степени новизны — распределение совокупности инноваций на однородные по уровню новизны группы с целью оценки их значимости. Понятие новизны инновации может относиться к продукту или технологическому процессу в целом в случае его абсолютной новизны либо только к некоторым его элементам, изменяющим функции и характеристики существующего продукта или процесса. С этих позиций выделяются виды инноваций по первому признаку классификации:

базисные инновации, которые относятся к принципиально новым продуктам;
улучшающие инновации, касающиеся значительного усовершенствования существующих продуктов;
инновации, связанные с внедрением новых или в значительной степени усовершенствованных методов производства.

В своих трудах Друкер П.Ф. отмечает, следует различать инновации и несущественные видоизменения продуктов и технологических процессов (так называемые псевдоинновации) под которыми подразумеваются эстетические (в цвете, декоре), а также незначительные технические или внешние изменения в продукте, оставляющие неизменным его конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость любого изделия и входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся ранее на данном ИП (инновационном предприятии), но уже известных на рынке продуктов с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов ИП.

Классификация инноваций по степени новизны осуществляется как по технологическим параметрам, так и с рыночных позиций. С точки зрения технологических параметров инновации подразделяются на:

а) продуктовые — применение новых материалов и полуфабрикатов, а также комплектующих, получение принципиально новых функций (принципиально новые продукты);

б) процессные — новая технология производства, более высокий уровень автоматизации, новые методы организации производства (применительно к новым технологиям).

По типу новизны для рынка в составе инноваций выделяются:

новые изделия для отрасли в мире;
новые изделия для отрасли в стране;
новые изделия для данного ИП (группы ИП).

Для каждой конкретной научной работы по созданию нового изделия или новой технологии можно использовать понятие жизненного цикла, определяющего последовательность прохождения инновационного проекта по отдельным стадиям и этапам. Они могут характеризоваться особенностями целей и задач, спецификой методов и средств их достижения, организационной формой и затратами на их проведение, степенью неопределенности ожидаемых результатов. [10,С.315]

НИОКР (научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы) — творческая деятельность, систематически осуществляемая с целью увеличения объема знаний, включая знания о человеке, природе и обществе, а также поиска новых областей применения этих знаний. НИОКР выступают как важнейший вид НТД (нормативно-технической документации) и основной объект наблюдения в статистике науки, а относящиеся к ним понятия и определения занимают центральное место в рекомендациях международных статистических организаций. Научные исследования и разработки охватывают три вида работ (деятельности): ФИ (фундаментальные исследования), ПИ и ОКР (опытно-конструкторские разработки).

Комплексный характер инноваций, их многосторонность и разнообразие областей и способов использования требуют разработки их классификации.

Следует остановиться на некоторых видах инноваций, различающихся по областям применения и этапам НТП (научно-технического прогресса):

технические появляются обычно в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;
технологические возникают при применении улучшенных, более совершенных способов изготовления продукции;
организационно-управленческие связаны прежде всего с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;
информационные решают задачи организации рациональных информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;
социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры. [10,С.320]

Различные виды инноваций находятся в тесной взаимосвязи и предъявляют специфические требования к инновационному механизму. Так, технические и технологические инновации, влияя на содержание производственных процессов, одновременно создают условия для управленческих инноваций, поскольку вносят изменения в организацию производства.

В таблице 1.1.1 предложен классификатор инноваций, использование которого позволит оценивать их конкретнее, полнее, объективнее, комплексно определять их результативность и направления инновационного процесса, требующие корректировки или поддержки, а также выявлять неоднородность инноваций и подбирать методы управления каждой из них, адекватные особенностям каждого инновационного процесса.

Читайте также: