Обучение в компании форд

Добавил пользователь Владимир З.
Обновлено: 04.10.2024

Как Г. Форд подбирал себе персонал

Как Генри Форд подбирал себе руководителей-исполнителей
----
Как известно, Генри Форд был великим человеком. Безжалостным и требовательным. Знаменитая система Тейлора – технического нормирования трудовых процессов, которую в те времена справедливо называли потогонной, прошла апробирование именно на заводах Форда. Рабочие у Генри Форда работали как пчелки. Но надо сказать, что первым на плечи кого Генри Форд взгромождался после того как восстал тот сна, и последним с плеч кого он слезал перед тем как отойти ко сну, был он сам – Генри Форд. Притом Генри Форд прекрасно понимал - зачем к нему пришли его работники. Именно Генри Форд установил пятидневную рабочую неделю с двумя выходными. Именно Генри Форд поднял зарплату своим рабочим в годы Великой депрессии, чем вызвал немалое удивление у воротил американского бизнеса. И они были вынуждены тоже повысить зарплату наемному персоналу. Они-то считали, раз в стране большая безработица, то не грех сэкономить на зарплате работников. А Генри Форд думал по другому – повышение зарплаты увеличивает емкость внутреннего рынка – люди могут покупать больше товаров, что благоприятно сказывается на экономике страны. Его личность обросла легендами и слухами, но остается фактом, что он оставил большой след в науке управления персоналом. Многие его методы используются до сих пор в неизменном виде. Жаль, что мало используются его приемы оценки руководителей высшего, среднего и низшего звена на производстве.

Конечным пунктом назначения оказывался какой-нибудь отдаленный район. После остановки, Форд спрашивал у кандидата для чего они приехали именно в это место. От ответа кандидата зависела его дальнейшая карьера.

Если кандидат начинал говорить о том, что он делал лишь то, что ему говорил сам Генри Форд, то получал отказ. Безвольные исполнители не были интересны Форду. Ему нужны были те, кто был готов и мог выполнять свою работу самостоятельно и без постоянных указаний.

Участь попасть в структуру продаж автомобилей ждала тех кандидатов, кто мог отшутиться от вопроса или ответить как-то очень неожиданно. По мнению Форда, именно такие люди могли с успехом продавать автомобили. Ведь что главное в продавце? Доброжелательность и отменное чувство юмора.

Стать руководителем нижнего звена мог тот, который пытался выяснить цель и направление поездки в ее процессе. По мнению Форда, таким людям не хватало самостоятельности в принятии решений, но он видел в них возможность работать в компании и перспективу к росту.

А руководителем высшего звена мог стать только тот, который расспрашивал о цели и направлении поездки еще до того момента, как машина тронулась с места. Именно они, стратеги по своей жизненной сути, готовые двигаться совместно с компанией к ее целям, имеющие видение конечного результата, были очень нужны Форду в управлении производством.

Не менее интересным способом Форд тестировал своих уже действующих руководителей. По легенде, однажды он собрал их всех на круизном лайнере и отправил в двухнедельную поездку отдыхать. Но по возвращении их ждал сюрприз: часть из этих руководителей была уволена.

В период их отсутствия Генри Форд сам внимательно наблюдал за тем, что происходит в подразделениях без руководителей. Если в работе не наблюдалось сбоев и сотрудники также продолжали выполнять свою работу, как и при руководителе, то Форд считал, что такой руководитель смог правильно выстроить работу своих подчиненных. К такому руководителю претензий не было. Некоторых из них даже повысили.

Наука обучения

Сотрудник компании Ford Motor Co Венди Дендел (Wendy Dendel) хотела достичь определенных целей, которые касались непосредственно трудовых отношений. Имея степени по психологии и индустриальным отношениям, Дендел полагала реализовать себя именно в этом направлении. Когда прилежного сотрудника пригласили принимать участие в ротационной программе корпорации, она даже предположить не могла, что ее работа в последующие годы будет связана непосредственно с обучением и развитием персонала.

Изменения наступили со второй поездки в Азию, которая началась в начале двухтысячных годов и закончилась совсем недавно. Командировка длилась семь лет. Все эти годы Дендел контролировала всю деятельность корпорации Ford в Азии и Африке. Следя за операциями компании, она обнаружила картину недостатка централизованного формального обучения сотрудников. Венди Дендел отмечает, что она явно видела все минусы и проблемы, так как отвечала за все процессы. Было ясно, что существует нехватка действительно компетентных специалистов. Каждая компания кое-как обучала своих сотрудников, полностью отсутствовала необходимая в обучении организованность. Этот вопрос очень заинтересовал Дендел. Ныне она директор по разработке HRстратегии, в обязанности которого также входит контроль над обучением 176 тысяч сотрудников компании с 80 заводов на шести континентах.

Философия обучения

Дендел отличается глобальным мышлением и своей мобильностью. Вопреки всем планам она находится на своем месте и весьма довольна своей работой. Сейчас она работает в главном офисе Ford в городе Диборне, штат Мичиган. Венди Дендел имеет огромный опыт работы (34 года в стенах корпорации). Именно она стояла у истоков завода в Таиланде, где занималась организацией финансовых вопросов, разрабатывала стратегию завоевания рынка и репутации.

Дендел отмечает свое виденье необходимой траектории движения компании, и свои силы, дабы осуществить задуманное. Она делает акцент на глобальности обучения, его качестве, релевантности, последовательности и локальности. По ее словам, Ford сейчас отличается организационным единством, после того как Алан Малалли (Alan Mulally) стал президентом компании. И поэтому корпорация, имея все основания, намерена проектировать и создавать самые лучшие машины. Дендел отмечает, что обучение в данном случае просто необходимо, дабы достичь единых стандартов.

Развитие лидера

На данный момент существования компании Дендел ставит инициативу развитие лидера на первое место в инновации обучения. Корпорация Ford приняла и укрепила идею обучения лидера у других лидеров. Все усилия были положены на то, что бы усилить саму культуру обучения во всей компании. Результатом данной политики стала очень надежная и динамичная смешанная программа. Как говорит Дендел: «Начинается все с электронного обучения с элементами самооценки обучаемого. Также существует и инструкторское обучение. Лидеры компании имеют четко составленную ежегодную программу обучения. Они собираются все вместе два раза в год, а для другой программы трижды в год. Так что на собрании присутствуют лидеры с самыми разными обязанностями. Для таких тренингов предназначены специальные тренеры. Непосредственные руководители проходят обучение еще до прибытия всей группы. И, стоит отметить, такая интегрированная программа отличается высокой результативностью». Так, улучшаются межфункциональные отношения, растет эффективность, сотрудники все более вовлекаются в процесс работы и, что немаловажно, уменьшается текучесть ценных трудовых кадров.

В свою очередь Рита ЛаФэйв добавляет, что все семинары и тренинги записываются, все наставления экспертов учитываются, а после вновь используются в последующих обучениях.

Сложности, связаны с процессом обучения

Во многом обучение и развитие корпорации отличается очевидным прогрессом. Но в этом сложном деле не обойтись без трудностей. Даже Венди Дендел сталкивается с некими проблемами.

По словам опытного специалиста, на первом месте стоят затраты, необходимые на обучение персонала. Главным образом проблема заключается в том, что корпорация Fordвсе еще испытывает финансовое давление. Поэтому, хоть развитие сотрудников очень важно для компании, но все время приходится отвоевывать каждый доллар. Также много сил и времени уходит на то, что бы найти еще более дешевые способы обучения.

Еще одно важное задание заключается в том, что бы обеспечить доступ и задавать контекст к информации, что уже существует на данный момент. Дендел говорит о новом поколении, что не сомневаются в наличие знаний повсюду. Но, к сожалению, это поколение не знает, где нужно искать и как выбрать необходимые знания. Так что еще одна проблема заключается в том, что бы обеспечить хранение знаний, сделать их доступными для каждого работника. И в свою очередь данная задача возлагается на плечи менеджеров, именно им необходимо задать нужный контекст информации. А их тоже нужно к этому подготовить.

Но самой важной проблемой Дендел считает процесс измерения результата от развития и образования персонала. По ее словам, в компании используют только стандартные «вычисления», такие как оценивание персонала после тренингов и некие соревнования между сотрудниками. Но, к сожалению, такие подсчеты мало на что годятся. Поэтому главной задачей Дендел считает поиск формул вычисления, которые бы помогли узнать влияние программ обучения на бизнес в целом. Потому что если таковы метрики найдутся, руководству корпорации проще будет объяснить необходимость развивать людей, а значит – больше ресурсов для обучения гарантированы.

Надежные связи – залог успеха

Что же дальше?

Обратите внимание на наши программы, которые могут быть вам полезны:

Обучение персонала не роскошь, а средство развития бизнеса

В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других — выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.

Для себя или для конкурента?

По мнению большинства рекрутеров, не боятся тратить деньги на учебу служащих крупные западные компании со сложившейся корпоративной культурой. Здесь специалисты получают MBA, ездят на заграничные стажировки за счет фирмы. Российские предприятия в большинстве своем на столь широкие жесты в отношении собственных сотрудников идут не так часто. Многие опасаются, что, потратив солидные суммы на повышение квалификации работников, останутся ни с чем. А вдруг люди отплатят им черной неблагодарностью и переметнутся на сторону конкурентов? От подобных неприятностей, конечно, никто не застрахован, но такой исход дела вовсе необязателен. Чем больше компания вкладывает в специалиста, тем труднее ему с ней расстаться. Оплатив получение второго высшего образования или степени MBA, фирма сигнализирует о своем настрое на длительное сотрудничество. Человек чувствует себя востребованным — а это одна из лучших мотиваций для успешной работы.

Те, кто заинтересованы в воспитании кадров для себя, присматривают подходящие кандидатуры еще в вузах, среди старшекурсников. Так, ЗАО “Форд Мотор Компани” учредило именную стипендию для лучших студентов города Всеволожска, обучающихся в высших учебных заведениях Петербурга. Это позволит организации подготовить, а затем пригласить в штат наиболее перспективных выпускников. Вместе с именной стипендией от “Форда” студенты также получат возможность пройти профессиональную летнюю практику в компании.

Готовит кадры в технических вузах Санкт-Петербурга и Motorola . В прошлом году по ее заказу в трех высших учебных заведениях Северной столицы читали курс специальных лекций. Программу освоили тридцать студентов. Многие из них уже допущены к реализации некоторых проектов компании Motorola .

ОАО “Роснефть — Сахалинморнефтегаз” в 2002 году направило 80 выпускников сахалинских школ на учебу в вузы области и материка, в том числе Москвы, Санкт-Петербурга. По словам руководства фирмы, обучение будущих кадров будет проводиться ежегодно. “Роснефть” намерена готовить для своих филиалов специалистов самого широкого профиля.

В ряде крупных иностранных корпораций существуют долгосрочные программы подготовки управленцев. Некоторые из них придерживаются принципа promotion from whithin (продвижение изнутри). Попасть в такие фирмы извне на управленческие должности невозможно. Персонал набирают только на стартовые позиции, в основном молодежь. Для того чтобы молодые люди со временем доросли до менеджерских вакансий, их надо многому учить.

Подготовку персонала начинай снизу

Наивно было бы считать работодателей альтруистами. Сегодня ситуация на российском рынке труда такова, что если компания не будет сама готовить специалистов для себя, работать в ней скоро будет некому. Дефицит квалифицированных кадров ощущается как на уровне топ-менеджмента, так и в среде простых рабочих. Иностранные фирмы поняли это гораздо раньше, нежели российские. Для них обучение сотрудников — это не что иное, как очередной метод борьбы за место под солнцем.

Подобный путь в свое время избрали компании в Японии. Согласно японской философии управления каждый работник представляет собой своеобразный экономический ресурс, который может стать самым ценным из принадлежащих организации, если его должным образом подготовить. Страна восходящего солнца позднее западных держав вступила на путь индустриализации, и крупные компании из-за нехватки кадров вынуждены были сами осуществлять профессиональное обучение рабочей силы. Поскольку фирмы готовили сотрудников только для себя, обучение было ориентировано не на узкую, а на широкую специализацию по профилю каждой конкретной компании, в результате чего ученик не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как функционирует учреждение в целом. Разумеется, работодатель был заинтересован в том, чтобы закрепить за собой подготовленных подобным образом служащих. Отсюда такие методы управления, как гарантированная занятость, или система пожизненного найма, оплата труда и продвижение по служебной лестнице в соответствии с выслугой лет и т. д.

В точности следовать японским методам управления в России довольно сложно. А вот взять на вооружение какую-то часть из багажа менеджмента страны, создавшей экономическое чудо, не помешает. В первую очередь заимствования касаются обучения низшего персонала — рабочих.

Так, на заводе известной автомобильной компании “Форд”, расположенном во Всеволожске (Ленинградская область), рабочую смену готовят в местном колледже (бывшее профессионально-техническое училище). Крупнейшее производственное предприятие Череповца “СеверСталь” вот уже несколько лет практически содержит три профессиональных училища города. А те в свою очередь избавляют завод от нехватки рабочих рук.

Немало сил и средств вкладывает в обучение представителей рабочих профессий горно-металлургическая компания “Норильский никель”. В 2002 году она стала победителем всероссийского конкурса “Предприятие высокой социальной эффективности” в номинации “Квалификация кадров, система их подготовки и переподготовки”. “Мы заинтересованы в том, чтобы престиж рабочих профессий рос, — говорит начальник управления персонала ГМК “Норильский никель” Анатолий Харламов. — Ведь рабочие составляют две трети сотрудников компании”.

Одна из обучающих программ, действующих на предприятии, так и называется — “Рабочая смена”. Она предназначена для выпускников профессиональных училищ. С молодыми людьми, прошедшими конкурс документов, заключают ученический договор. Приступить к работе на ГМК без специальной подготовки невозможно, поэтому с каждым из участников программы занимается персональный наставник. Процесс обучения напоминает производственную практику, по окончании которой студенты сдают экзамен. Выдержавшие его остаются в компании.

Системой внутрифирменного обучения в “Норильском никеле” из 60 тысяч сотрудников в прошлом году были охвачены около 20 тысяч человек, то есть каждый третий.

Компания открыла в Норильске свой учебно-курсовой комбинат, который обучает практически всем профессиям, необходимым ГМК. Известно, что некоторые предприятия идут по пути наименьшего сопротивления и приглашают рабочих из ближнего зарубежья. “Норильский никель” предпочитает растить специалистов самостоятельно. “Нам нужен стабильный коллектив и преемственность поколений, — высказывает свое мнение по этому поводу Анатолий Харламов. — Очень важно передать молодежи опыт и знания, накопленные предшественниками. Другое приоритетное направление обучения рабочих — получение вторых и смежных профессий. Наше предприятие расположено в субарктической зоне, отпуска здесь длительные (около двух месяцев). Без взаимозаменяемости на производстве не обойтись никак. Так, в течение прошлого года около семи тысяч рабочих компании освоили вторую профессию”.

Университет для своих

Все чаще организации создают в своей структуре специальные подразделения по обучению персонала, получившие название корпоративных университетов.

По мнению многих HR , достижение хороших результатов в бизнесе возможно только через повышение профессионализма сотрудников фирмы, а для этого их необходимо обучать. Предприятие, которое хочет занять достойное место на рынке, должно выстроить стратегию обучения собственных людей. Время разрозненных семинаров и тренингов прошло. Сегодня нужна целостная система подготовки персонала.

“Развитие персонала является одним из основных стратегических направлений деятельности компании. Здесь особая роль отводится такой сфере, как управление знаниями. Важно собирать имеющиеся внутри группы знания, аккумулировать и распространять их на все предприятия”, — заявил генеральный директор ЗАО “СеверСталь-групп” Алексей Мордашов на конференции топ-менеджеров группы. В Корпоративном университете “СеверСталь” в рамках программы “Будущие лидеры “СеверСтали” стартует пилотный проект электронного обучения. Более двадцати ее участников в течение месяца пройдут дистанционный курс обучения “Интернет для менеджера”. В целях совершенствования такой системы Корпоративный университет “СеверСталь” и компания CSSeTrain (лидер по продвижению электронного обучения на российском рынке) подписали договор, согласно которому несколько электронных курсов объединит электронный мультимедийный контент для корпоративного обучения сотрудников предприятий, входящих в группу “СеверСталь”.

Стоимость подготовки квалифицированного рабочего исчисляется в тысячах долларов, обучение грамотного управленца — в десятках тысяч. И все же, по мнению некоторых специалистов, это не главное.

Финансовый эквивалент еще ни о чем не говорит. Можно провести дорогостоящие курсы, но не получить нужного эффекта, если они не отвечают нуждам предприятия. Безусловно, вкладывать средства в подготовку специалистов необходимо, но делать это нужно с душой.

Рекрутеры со своей стороны советуют кандидатам, ищущим работу, чаще интересоваться, какие программы обучения

Наука обучения

Философия обучения

По словам декана колледжа развития продуктов и качества при компании Ford Риты ЛаФэйв (Rita LaFaive), Дендел действительно имеет талант организатора. «Она основывает свою деятельность на глобальном единстве и реализации своего виденья поставленных целей. Ее философия обучения едина с бизнесом», - говорит ЛаФэйв. Она также отмечает, что Дендел обладает неким даром разбираться в вопросах быстро, но эффективно. По мнению декана, Венди Дендел руководит в простой манере, назначает на рабочее место действительно компетентных специалистов и обучает людей тем умениям, что действительно будут работать на результат.

Развитие лидера

По словам Венди Дендел, работникам организации предоставляется отличная возможность увидеть, как работает компания в целом, они более четко понимают суть всех процессов. «Стало быть, люди не могут принять действительно надежные решения, без понимания единства действуют наугад. А когда имеется возможность увидеть суть всей проблемы на тренингах, понимания становится намного больше. Компания получает уверенных в своих ролях и силах сотрудников, люди все больше вовлечены в работу, а это хороший аспект сохранения ценных сотрудников», - подчеркивает Венди Дендел.

Сложности, связаны с процессом обучения

В мире, где все очень быстро меняется, рождается следующий, может и не такой очевидный вопрос. Беспокоит скорость создания все новых знаний и их распространения на рынке. Поэтому, Дендел все чаще вопрошает: «Как же все-таки удерживать такой быстрый темп? Как научится управлять таким количеством знаний? И, главная задача - как знания обновлять и учить людей?». Такая тенденция касается не только Ford, но и всего мира.

Надежные связи – залог успеха

Как уже отмечалось, Венди Дендел работала во многих сферах корпорации. Благодаря своему профессионализму и настойчивости ей удалось построить мощные связи и отношения с влиятельными членами организации. Как говорит ЛаФэйв, Венди Дендел знает, чего хочет и стремится достичь поставленных задач - ее ждет огромный успех. Стоит отметить, что в действительности, Дендел заполучила авторитет руководства. В частности, ее стремления находят поддержку в комитете руководителей по работе с персоналом, в состав которого входит большая часть лидеров корпорации Ford. По словам самой Дендел, ее работа – это мечта. Поскольку руководство уделяет огромное внимание ее предложениям и новациям в сфере обучения людей. Для осуществления стратегии предоставляются все необходимые инструменты.

В 2010 году компания Fordполучила награду «2010 American Business Awards» в номинации «Бизнес-прорыв года» ("Business Turnaround of the Year”) среди организаций с числом работников более 2500 человек. Эта премия отметила неимоверный прорыв компании. Экономический рост Fordс 2008 года составил 17,5 миллиардов долларов. И не смотря на постоянную конкуренцию, компания впервые за 14 лет завоевала большую долю рынка. Fordтакже отметили за попытки справится и переломить последствия глобального экономического и финансового кризиса.

Что же дальше?

Да, Дендел достигла неимоверных успехов. Но это еще не значит, что она собирается сидеть, сложа руки и пожинать плоды. Профессионал имеет планы, как усовершенствовать систему обучения кадров. Дендел намерена не только дать всем инженерам единый уровень подготовки, а также предоставить контекст для общественного и неформального обучения. Ее главная цель - сделать централизованную систему образования сотрудников с модификациями на локальных уровнях. Информация по обучению подчиняется единым установленным стандартам, но должна подходить определенной стране и присущей культуре. Разные страны отличаются своей культурой обучения. Таиландцы, например, предпочитают электронное обучение книгам. Китайцы тоже читают книги, но им необходим наставник, который сможет ответить на все вопросы помимо книг. Поэтому Дендел и ее помощники намерены провести глубокий анализ строения культуры образования в разных странах, что бы сделать систему обучения еще более совершенной.

Глава 15. Практическое воспитание

Генри Форд и Эдсель Форд обсуждают устройство автомобиля

Генри Форд
Сегодня и Завтра

Однажды к директору нашей ремесленной школы пришел перс. По нашим современным понятиям он был высокообразован. Он получил несколько ученых степеней в Европе и Соединенных Штатах. Он владел многими языками. Он только что прошел специальный курс в одном из наших наиболее известных университетов. Он желал образования не ради своих собственных интересов. Он хотел помочь своим сородичам-персам и до своего отъезда решил посетить наш завод, потому что у нас на службе находится много его компатриотов. В конце своего визита он стал беседовать с нашим директором и в заключение печально сказал:

- Мое образование началось и кончилось словами, и когда я возвращусь в свою страну, мне нечего будет предложить моему народу.

Он был совершенно прав. Он ничего не получил. Он воспитывался вдали от жизни. Он изучил содержание известного числа книг, но его не научили, каким образом он может улучшить жизнь своего народа. Он даже не умел зарабатывать себе на жизнь; единственный способ его заработка заключался в передаче другим тех слов, которым обучили его. Лишь очень немногое из того, что он умел, не мог бы сделать фонограф, а ведь его содержание стоило дороже, чем содержание фонографа. Тем не менее, его экзаменовали и дали ему диплом ученого человека. К чему же в таком случае было его образование? На этот вопрос он сам не мог ответить.

Мы являемся сторонниками утилитарного образования в настоящем смысле этого слова, хотя совершенно не сочувствуем тому, что слывет ныне под этим именем. Мы считаем, что человек, прежде всего, должен научиться зарабатывать средства к жизни и что образование, не помогающее ему в этом отношении, бесполезно. Во-вторых, мы полагаем, что настоящее образование привяжет ум человека к труду, а не отвратит от него; оно научит его думать и, таким образом, поможет ему обеспечить лучшее существование не только для самого себя, но и для всех окружающих. Так называемое утилитарное образование во многих случаях есть не что иное, как случайный набор совершенно бесполезных отрывков знаний.

Если вы будете так воспитывать ребенка, что он будет требовать исполнения своих малейших капризов; если вы приучите мальчика ждать милости от других, а не создавать или добывать нужные ему вещи своими собственными силами, то это значит, что культивируется чувство зависимости, что калечатся ум и воля, что портится всякая жизнь.

Мы особенно подчеркиваем этот вид слабости, так как он широко распространен. Мягкосердечное учение о провидении, управляющем миром, бессознательно способствовало ей. Конечно, провидение есть, и оно, действуя на невидимых нам планах, осуществляет то, чего не могут достичь самые искренние усилия людей. Весь человеческий опыт, по-видимому, подтверждает это. Иногда человеческие усилия как будто порождают соответствующие токи энергии, которые обнаруживают свои действия в критические моменты, завершая известный процесс и давая благоприятный оборот начинанию, по-видимому, обреченному на неудачу. Все поколения людей единодушно подтверждают это, и потому в истине этой вряд ли можно сомневаться.

Но это проведение не есть слуга слабых, – оно помогает лишь тем, которые напрягают все свои силы. В данный момент они, может быть, и слабы, но слабость их зависит не от их природных недостатков, а от того, что они сильны и посвятили все свои силы одному делу или одной задаче. Вот это-то связывание последних нитей, накладывание последней ретуши и есть то, что люди называют провидением, и оно приходит на помощь сильным, которые, не щадя себя, истратили все свои силы. Это сводится просто-напросто к старой поговорке: «Помогай себе, бог тебе поможет».

Мы полагаем, что наша работа в области промышленности налагает на нас обязанность помогать людям, помогать самим себе. По нашему мнению, так называемая филантропия есть особенно низкая форма самолюбования, низкая потому, что, претендуя на оказание помощи, филантропия на самом деле приносит вред. Филантроп получает дешевое удовлетворение в том, что прочие люди считают его добрым и благородным человеком. Само по себе это было бы безобидно, если бы это не губило людей, получающих благодеяние: ведь раз вы дали человеку подачку, ничего от него не требуя, вы толкаете его на то, чтобы он проделывал то же самое в отношении других.

Филантропия создает ничего не производящих людей, а между богатым трутнем и бедным трутнем разницы никакой нет. И тот, и другой лежат бременем на производстве. Потребуется целое поколение, чтобы изгладить последствия, какие имела благотворительность для народов Европы.

Исходя из этих соображений, мы не основывали университетов и не уклонялись в сторону от хорошо известных нам вещей. Вместо этого мы воспитывали подростков и взрослых, стремясь привить им навыки и идеи наших предприятий. По нашему мнению, именно этим мы и приносили им наибольшую пользу. У нас имеются и дальнейшие планы, но они еще не созрели. Очень ведь трудно установить, что делать с мальчиками между 16 и 20 годами, столь же мало ответственными за свои действия, как здоровые молодые животные. Эту задачу нам еще предстоит разрешить.

Прежде всего, мы попытались помочь тем подросткам, которым не представлялось шанса помочь самим себе. Наши идеи в этом отношении более полно развиты в книге «Моя жизнь и мои достижения». Ремесленную школу имени Генри Форда мы основали в октябре 1915г.: мы принимаем в нее сирот, сыновей вдов и других мальчиков, которые не могли ни изучить ремесло, ни получить образования, потому что все их заработки шли на содержание семьи. Мы создали план такой школы, которая не только окупала бы сама себя, но и в которой учащиеся могли бы получать такой же, если не больший заработок, какой они получали бы в любом ремесле, не открывающем перед ними никакого будущего.

В нашей школе учатся теперь 720 мальчиков, из которых 50 — сироты, 300 – сыновья вдов, 170 – сыновья фордовских служащих и 200 – представляют из себя более или менее случайный элемент. До настоящего момента курс окончили 400 мальчиков, большинство из которых получили места в нашей компании. Вначале мальчик получает стипендию в 7 дол. 20 центов в неделю, которая постепенно повышается до 18 дол. в неделю; кроме того, каждый мальчик получает 2 дол. в месяц для откладывания в банк и горячий завтрак в полдень. Средняя стипендия равняется 12 дол. в неделю, включая 4-недельные вакации. Эту стипендию мы платим мальчикам для того, чтобы они могли содержать себя и своих матерей во время прохождения курса в нашей школе. Число кандидатов в школу около 5000. С самого же начала школа руководилась тремя принципами: во-первых, к мальчику нужно относиться как к мальчику и не превращать его преждевременно во взрослого рабочего; во-вторых, академическое образование должно идти рука об руку с промышленным образованием; и, наконец, в-третьих, в мальчике нужно развивать чувство ответственности, обучая его на предметах, предназначенных для непосредственного потребления. Ничего не делается только для того, чтобы дать возможность «напрактиковаться».

При обучении неделя проводится в классе и две недели в мастерской. Классная работа так тесно соприкасается с практической, что ученики овладевают предметом в гораздо более короткое время, чем в большинстве образовательных учреждений. В качестве учебного пособия и лаборатории ученикам предоставляется весь фордовсккй завод в Гайленд-Парке. Уроки математики становятся конкретными проблемами мастерской. География тесно соединяется с вопросами экспорта, а уроки по металлургии сочетаются с изучением доменных печей и закалочных отделений. Академический курс включает английский язык, черчение, математику (включая тригонометрию), физику, химию, металлургию и металлографию. Ремесленный курс сводится к практическому применению принципов, усвоенных в классе, и основательному ознакомлению со всеми типами машин, употребляемых для производства орудий производства.

Мальчики выделывают несколько частей автомобиля, многие виды употребляемых на фордовских заводах инструментов, в том числе даже такие точные инструменты, как измерительные приборы, требующие точности до одной десятитысячной дюйма. Большинство дешевых материалов, выставленных в торговых отделеньях нашего завода, сделаны мальчиками из забракованных частей. Все предметы, изготовленные в школьных мастерских, покупаются фордонской компанией, если они оказываются удовлетворительными. Это дает возможность школе самой окупать себя и, кроме того, приучает мальчиков сознавать, что их ответственность не ограничивается классной комнатой.

Наша школа признает, что средний мальчик с гораздо большим удовольствием предается играм, чем работе или изучению, и потому поощряются школьный спорт и школьная атлетика. Час в день посвящается атлетическим упражнениям под надзором компетентных инструкторов. В школе есть свои футбольные, бейсбольные и баскетбольные команды, которые пользуются хорошей репутацией среди наших атлетов. Каждую пятницу мальчики могут пользоваться обширной аудиторией для всякого рода развлечений.

Когда мальчик 18 лет оканчивает школу, он уже овладел хорошо оплачиваемым ремеслом, которое может ему дать заработок, достаточный для продолжения его образования. Если он не хочет учиться дальше, он всюду может получить хорошее место, хотя прежде всего ему предлагают место в фордовской компании. Каждый мальчик заработал свое образование, и потому после окончания курса он не чувствует себя ничем обязанным компании, хотя большинство мальчиков предпочитает поступать на службу на фордовские заводы.

Надо заметить, что мальчиков принимают в нашу школу вне зависимости от степени их одаренности. В школу принимаются такие, которые нуждаются в средствах и в жизненных шансах. Если бы мы не приняли в них участие, некоторые из них опустились бы на дно. Самому старому из наших учеников всего еще 25 лет, но уже и теперь некоторые из окончивших курс в нашей школе начинают выдаваться над толпой. Один стал мастером. Несколько других служат помощниками людей, занимающих ответственные посты, и намечены к дальнейшему повышению, а те, которые работают у машин в мастерских, по большей части работают так хорошо, что в скором времени их переместят на высшие должности. Но всего показательнее то, что заведующие отделениями с радостью принимают к себе мальчиков, окончивших курс.

По общему правилу мы не принимаем мальчиков с физическими недостатками, но все же в этом отношении допускаются исключения. Однажды мы приняли в школу двух мальчиков, охромевших вследствие детского паралича. А раз мы принимаем мальчика, мы смотрим за ним. Так, например, один ученик был ранен автомобилем на улице, и у него развился туберкулез колена. Ему пришлось подвергнуться целому ряду операций и пробыть в фордовском госпитале в течение почти целого года, но отнюдь не в качестве пациента, содержащегося за счет благотворительности. Госпиталь предъявил мальчику счет, который он когда-нибудь оплатит. У нас был один китайский мальчик с Филиппинских островов, начавший откладывать деньги для того, чтобы оплатить госпитальный счет. Он убежал из дому, пробрался через Тихий океан и в конце концов, доехал до Детройта, где его подобрала полиция. Он слышал о наших предприятиях и хотел работать на них. Это был исключительный случай, и мы приняли мальчика в ремесленную школу. Успеха в науках он не обнаружил и вскоре заболел. Мы послали его в госпиталь, где издержки по лечению составили 75 дол. Обычно эти госпитальные расходы не вычитаются из ученических стипендий, если сами ученики на этом не настаивают. Но этот малыш во что бы то ни стало хотел оплатить свой счет. Каждую неделю он что-нибудь вносил, и когда счет был полностью ликвидирован, мальчик настолько привык сберегать, что каждую неделю откладывал известную сумму в банк. Когда, в конце концов, он оставил школу, он был богачом, – он имел 540 дол. в банке. А между тем он высадился в Детройте с 75 центами в кармане.

Средний заработок учеников, окончивших школу четыре года назад, составляет от 8 до 9 дол. в день или приблизительно 2500 дол. в год. Такой заработок значительно выше, чем средний заработок студентов, окончивших колледжи. Если бы мы стремились к побитию рекорда – мы иначе выбирали бы наших мальчиков. Но наша задача – это не рекорды, а помощь тем, кто более всего в ней нуждается. Многие из учеников нашей ремесленной школы по окончании ее переходят в другую школу, которая с каждым днем приобретает все большее и большее значение. Это – наша школа учеников. Компания больше всего нуждается в опытных инструментальных мастерах. Наши машины устроены так, что большинство производственных операций можно изучить менее чем в день, но для поддержания машин в должном состоянии и для постройки их нам требуется большой штат умелых механиков. Поэтому мы открыли школу учеников, в которую принимались мужчины между 18 и 30 годами и где они становились так называемыми инструментальными мастерами. Курс продолжается 3 года, и в школе может обучаться всякий, работающий на заводе и не достигший 30 лет. Эта школа также организована по принципу самоокупаемости. Ученики проводят в мастерских 8 часов в день, выделывая инструменты под руководством мастера и специального инструктора. Каждую неделю им даются уроки по математике и черчению. В данный момент в школе учится 1700 человек, и их заработная плата составляет от 6 до 7 дол. 60 центов в день. Они полностью оправдывают этот заработок.

Все это образование можно назвать утилитарным, но оно отнюдь не отвлекает мальчиков или взрослых мужчин от дальнейшего продолжения образования. Известное число, конечно, перестает учиться по окончании курса учения. Это ведь в природе человека. Но чрезвычайно многие продолжают посещать вечерние курсы для получения общего и специального образования. К нам поступало столько заявлений о переводе на дневные смены, для того чтобы можно было посещать вечерние классы, что нам пришлось воспретить перемещение рабочих в дневную смену по мотивам образования, ибо было бы несправедливо заставлять одних людей работать ночью, потому что другие хотели работать днем. Третьим отделом нашей воспитательной работы является так называемая школа обслуживания. Она ставит своей задачей отчасти подготовку рожденных за границей учеников к работе в наших заграничных отделениях, главным же образом – пропаганду наших методов производства. У нас нет заводских тайн. Если нашими методами пожелает воспользоваться какой-нибудь другой предприниматель, то мы предоставим ему возможность использовать их. Это мы считаем нашей обязанностью. Мы желаем создать в каждой стране ячейку рабочих, основательно знающих современное транспортное, силовое и тяговое устройство и понимающих принцип и технику новейшего промышленного производства.

Чтобы дать ученику основательное знание по этой части, его заставляют проходить отделение, за отделением. Инструкторы наблюдают за ним, пока он работает, отмечают его прогресс, задают ему вопросы относительно производимых им операций. Для успешного функционирования этой системы, конечно, необходимо содействие управляющего отделением, и это содействие всегда оказывалось с полной готовностью. С другой стороны, необходима честная и сознательная работа ученика. В общем и целом ученики достигли довольно хороших результатов.

Пока ученик не закончил назначенную ему работу, ему не разрешается переходить из одного отделения в другое. Вследствие того, что ученики вышли из различной среды, они овладевают фазами производственного процесса с различной степенью легкости. Но почти в каждом случае старательность ученика помогала ему преодолевать поставленные перед ним задачи.

Курс продолжается два года, и ученикам платят десять долларов в день. В настоящее время мы имеем 450 учеников, многие из которых окончили колледжи. Среди учеников имеется 100 китайцев, 84 индуса, 20 мексиканцев, 20 итальянцев, 50 филиппинцев, 12 чехословаков, 25 персов и 25 уроженцев Порто-Рико. В качестве кандидатов у нас зачислено большое число русских, 25 турок и несколько человек из Афганистана. Китайцы принадлежат к лучшим нашим ученикам; хотя они работают медленно, они выполняют операции чрезвычайно тщательно. У нас были ученики почти из каждой страны мира. Наименее приспособленными из них оказываются, независимо от национальности, те, которые пришли к нам с предвзятыми идеями, и их прогресс, естественно, оказывается трудным и медленным. Но мы прилагаем все усилия, чтобы дать им возможность сообщить наиболее совершенные промышленные методы их собственному народу. Мы полагаем, что, поступая таким образом, мы помогаем практическому разрешению международных проблем.

Управление персоналом в компании Генри Форда

Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).

Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.

Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.

Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был первым, кто применил этот принцип с потрясающей эффективностью. «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).

В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.

Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.

Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.

Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.

Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.

В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.

Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.

Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.

«Методы единоличного контроля практиковались в компании Ford Motor еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения».[6]

Форд создал систему, действующую по принципу машины, где каждый «винтик» должен был обеспечивать надежную работу. Эффективность подобной системы определялась во многом стабильностью производственного механизма, экономической мотивацией рабочих, неизменностью потребительского спроса и внешней среды организации. Поэтому закономерно, что в конце 1920-х – начале 1930-х гг., в период изменений социальной и рыночной среды Америки, компания Форда стала терпеть неудачи. Место лидера в автомобильной промышленности Америки заняла корпорация «Дженерал Моторс», наладившая выпуск более совершенных, удобных и элегантных автомобилей различных моделей и цен. При этом лозунгом Форда оставалось гордое утверждение: «Мы можем поставить вам автомобиль в любом цвете, при условии, что вы закажете черный. В результате в мае 1927 г. с конвейера сошел последний из 15 млн автомобилей «Модели Т».

Несмотря на то, что Форд первым установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы, изменения на рынке труда, новые концепции стиля руководства с преобладанием коллегиальных методов, развитие профсоюзного движения привели к серьезным конфликтам Форда с профсоюзами. Он единолично принимал все важнейшие решения и не доверял тем, кого он называл «дипломированными умниками» из университетов.

Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.

Читайте также: