Обучения и развития персонала в toyota

Обновлено: 05.07.2024

Философия управления персоналом компании Toyota

Международные рейтинговые агентства говорят о том, что в 2013–2015 годах марку Toyota признали самым дорогим автомобильным брендом в мире. В мае 2012 года Toyota вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors уже не в первый раз. В I квартале 2007 года Toyota впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors, которая удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет.
В чем же секрет успеха компании?
Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota зарабатывали в десять раз меньше, чем на Ford.
Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.
С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения.
Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру между цеховыми и административными службами. Даже сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители, чтобы человек не проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих основную работ.
Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией социальных различий, т.е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:
- Одинаковый дресс-код для всех;
- Отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает на раньше всех, занимает ближайшие к офису места для парковки;
- Отсутствие специальных туалетов для руководителей;
- Отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей, все едят в одном месте;
- Отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
- Одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников.
управленческой модели фирмы Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры.
Если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:
- пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия.
- роль лидеров – в компании Toyota очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия.
- «обучающая организация» – в основе технологии управления в компании Toyota лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры Toyota не отдают приказы, а обучают персонал.

Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соц. пакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».
процесса изначального отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в Джорджтауне, США

Фаза 1: Реклама и привлечение
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.

Фаза 2: Знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить кандидата с предприятие и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.

Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.

Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменное теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)

Кандидат заполняет анкеты о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2-х частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале.
Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы.

Фаза 3: Упражнения Центра аттестации

Кандидат проходит тесты 2 раза по полдня.
Данные тестовые сессии проводятся в Центе аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев.

День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:

1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Фаза 4: Окончательный отбор

Проверка резюме и рекомендаций кандидата

При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали и такой «Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?»

Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор,— способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.

Фаза 5: Медкомиссия

Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности.

Фаза 6: Испытательный срок

В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте.

Фаза 7: Окончательное решение о приеме на работу

В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет.

Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявление подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад

Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком.

Отдел управления персоналом организовывает пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только 3 дня. Все 5 недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно, и новичок понимал, что он сам и его время ценны компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении.

Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.
1. Обучение в аудитории. Во времена Тайити Оно учеба в аудиториях не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Кроме того, обучение в аудиториях во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большое количество материала и отвечать на вопросы участников.
2. Варианты индивидуального обучения. Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участниками курсов возмещается до 100% затрат на учебу.
3. Развитие сотрудника на рабочем месте. Данный вид обучения на Toyota, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Toyota предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других.
4. Обучение основным навыкам. До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и является стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение проводится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках по одной и той же программе в любой точке мира.

В 1951 году на «Toyota» внедряется управленческая новация – вводится система предложения идей. Суть заключалась в том, что любой сотрудник мог предложить свою идею по усовершенствованию любого процесса, происходящего в компании. Если идея была внедрена, то сотрудник получал денежную премию. В компании поощрялась инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться.

В своем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».

Таким образом, Toyota всеми силами провоцирует противоположные точки зрения среди работников и побуждает их (работников) находить решения, преодолевая разногласия и искать разумный компромисс. Такая «традиция» является источником инновационных идей, которые Toyota внедряет в жизнь, тем самым обеспечивая себе лидирующие позиции на рынке.

Чему можно научиться у Toyota по части развития талантов?

Философия развития людей так важна для Toyota, что шесть из четырнадцати принципов, сформулированных в книге «Дао Toyota», имеют к ней самое прямое отношение.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании.

Принцип 11. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

ПРИСКОРБНАЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

БОРЬБА С ПРОБЛЕМАМИ И ТУШЕНИЕ ПОЖАРОВ

В большинстве организаций мы наблюдаем борьбу с проблемами и тушение пожаров, которые чередуются с кратковременными передышками. Вырваться из этого порочного круга невозможно. Попытки решить проблемы позволяют лишь временно подлатать прорехи. Трудно определить, с чего начинается этот цикл и на каком этапе можно вмешаться, чтобы изменить ситуацию. Мы убеждены, что все начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь, приводит к тушению пожаров, на которое уходит масса времени. В итоге времени на эффективное обучение не остается, и весь цикл повторяется вновь, начинаясь с никуда не годного процесса обучения 5 . Этот цикл показан на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Борьба с проблемами и тушение пожаров
порождают дальнейшую борьбу и тушение пожаров

РАЗОРВАТЬ ПОРОЧНЫЙ КРУГ И ДОБИТЬСЯ УСПЕХА

Приняв решение разорвать порочный круг, следует в первую очередь обратить внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена информацией и мешают учиться.

Определение ключевых знаний. Эффективный метод определения основных требований к работе отсутствует. Не понятно, что действительно важно для успешного выполнения работы, а что относится к личным предпочтениям, которые могут варьироваться. Многие годы инженеры и другие штатные сотрудники пытаются сформулировать требования к работе и документировать их лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, как предписано. Представление о конкретной работе опирается на «племенные» знания, и многие выполняют работу на свой лад.

Контроль результатов. Из-за двух названных упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе . Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны, а следовательно, не поддаются точной оценке.

Совокупный эффект этих трех факторов подобен расчету конечного выхода годной штучной продукции, последовательно прошедшей несколько операций, каждая из которых может порождать дефекты качества. Представьте, что выход каждой операции равен 80%, а число операций равно трем. Умножив этот коэффициент на три (0,8 х 0,8 х 0,8), на выходе вы получите всего 51%! Таков выход операции в целом. Чтобы процесс обучения был по-настоящему эффективным, все составляющие должны быть безупречны. К примеру, если добиться 96% эффективности каждой из трех составляющих, итоговая эффективность составит 90%, что обеспечит высокую результативность работы.

В 1980-е годы, когда стало ясно, что продукция японских автомобильных компаний превосходит по качеству американскую, представители Ford, GM и Chrysler стали объяснять свое отставание «превосходством» японских рабочих. Средний японский рабочий, говорили они, целеустремленнее, сообразительнее и усерднее, чем американский. Как всегда в подобных ситуациях, между правдой и «полной правдой» было небольшое отличие. Эта версия, будучи отчасти верной, имела крупный недостаток, поскольку умалчивала об одном немаловажном обстоятельстве. Японские рабочие были более целеустремленными и усердными не случайно и не только в силу культурных различий. В Японии велась напряженная, хорошо организованная работа по развитию трудовых ресурсов.

Теперь, двадцать лет спустя, мы нередко слышим нечто подобное. Сегодня успех Toyota объясняют тем, что она нанимает только самых лучших работников. Обстоятельства позволяют Toyota выплачивать высокую зарплату и иные вознаграждения, что помогает привлекать и удерживать незаурядных людей. В этом объяснении тоже есть доля правды. Toyota в самом деле платит хорошую зарплату, но не самую высокую в отрасли или в стране.

РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ПРОЦВЕТАНИЯ

Непрерывному тушению пожаров и неспособности устранить первопричины проблем нужно положить конец. Компания, которая хочет разорвать этот порочный круг, должна забыть про отговорки и посмотреть правде в глаза. Чтобы осуществить преобразования, которые приведут к желаемому результату, нужно изменить свою мотивацию. Стремление воспитать одаренных, умелых людей должно быть искренним и неподдельным. Мало заявить о своем желании в формулировке видения или вывесить у входа транспарант с соответствующим лозунгом. Интерес должен быть подлинным, а не подогреваться скрытыми мотивами, например мыслями о финансовом вознаграждении в ближайшей перспективе. Нужно понять, что, если вы научитесь взращивать высококвалифицированных специалистов, финансовые вопросы решатся сами собой. Это трудный шаг для многих представителей высшего руководства и даже для руководителей низшего звена, которые не понимают, что их успехи определяются результатами работы подчиненных. Куда проще сидеть сложа руки и жаловаться, что вам недостает того, другого и третьего, чем вкладывать средства в преобразования. Преобразования заставляют заглянуть в неизвестность, а это пугает. Зачастую прошлые неудачи убеждают нас в том, что будущие попытки закончатся тем же, и мы прекращаем эксперименты.

2 J. Liker and D. Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York: McGraw-Hill, 2005).

3 J. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004)

4 Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).

6 Слова доктора Дональда Хадсона (кафедра промышленной технологии, Колледж Бэриа, Бэриа, штат Кентукки).

Обучения и развития персонала в toyota

Рис. 5.3. Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент и инструменты

Если роли и ответственность каждого уровня и работника определены, то Toyota весьма просто обучает работника сначала своей роли, а затем переходит на один уровень выше, и т. д. При этом определены навыки и знания, необходимый опыт, проекты, которые работник должен выполнять, и т. д. для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Обучение на уровне менеджера

Ротация менеджеров и «кросс-тренинг» («освоение смежных профессий»)

Обучение генерального директора и вице-президента

Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей. Предполагается, что они также должны учиться на протяжении всей своей карьеры. Ротация осуществляется и на уровне вице-президентов. Так, например, Дон Джексон, старший вице-президент завода грузовиков в Сан-Антонио, штат Техас, начал свою карьеру на Toyota в Джорджтауне, где он вырос с должности специалиста до директора по качеству, а затем – до вице-президента по производству. Затем его перевели в Техас и возложили на него ответственность по запуску нового завода. В этой должности он отвечал за все вопросы найма и подготовки руководителей и, в некотором смысле, за всю организацию. В то же самое время его рост продолжается за счет приобретаемого опыта на новом заводе и за счет обучения непосредственно японским президентом компании. Большую часть своих знаний о производственной системе Toyota Дон приобрел через непосредственный опыт при наставничестве со стороны японских координаторов, и он будет передавать свои знания непосредственно через личный контакт своим подчиненным. Кроме таких неформальных форм обучения имеется программа учебы менеджеров.
Институт Toyota в Японии разрабатывает курсы по подготовке менеджеров, и они готовят сертифицированных тренеров, способных проводить учебу в своих странах. В качестве примера таких курсов можно привести курс «Реализация производственной системы Toyota в организации», целью которого является обучение высшего руководства видеть целостную картину организации и использовать инструменты оценки организации на соответствие стандартам.
Туда входят следующие темы:
• стратегия, основанная на принципах и ценностях Toyota;
• этика рабочего места и социальная ответственность;
• система лидерства, логика и мотивы принятия решений высшим руководством и роль каждого из подразделений в организации;
• реализация принципа хосин канри;
• создание ценности через развитие сотрудника;
• создание ценности через улучшение производственных процессов и работы с поставщиками;
• результаты работы за день и управленческие решения;
• бенчмаркинг, распространение и использование информации.

В соответствии с методом подготовки на Toyota по каждой учебной категории определяется стандарт, с которым должна сравниваться текущая ситуация. Когда стандарты определены, руководители отправляются на свои рабочие места и оценивают ситуацию по предложенным индикаторам. После этого они возвращаются на учебу и в группе обсуждают результаты. Но аудитория используется только для обсуждения информации, координации поручений и обратной связи. Реальная работа выполняется по основному месту работы руководителя.

Выводы

Глава 6 Вовлечение компетентных и мотивированных сотрудников в процесс непрерывного совершенствования

Методика решения проблем – ответ на все вопросы?

Рис. 6.1. Новый метод Toyota – улучшенный процесс решения проблем

Ежедневная и практически непрерывная работа по решению проблем является ключевым фактором успеха Toyota.

На Toyota все заняты решением проблем

Основополагающие убеждения: человеческие и технические процессы взаимосвязаны и динамичны, поэтому начальные конструкции являются только примерными и подлежат непрерывным улучшениям всеми членами команды

Результаты: высокая степень вовлеченности в реальный процесс на всех уровнях обеспечивает непрерывное укрепление системы и высокую степень соответствия между ожиданиями и реальностью

Рис. 6.2. Корпоративная культура непрерывных улучшений на Toyota

Чтобы это получилось, необходимо следующее (см. рис. 6.2).
1) Инженеры, получая данные от работников, занятых непосредственно на процессе, делают все возможное, чтобы организовать процесс с учетом решения прошлых проблем.
2) Члены бригад должны отслеживать отклонения от стандарта (с помощью визуальных средств).
3) Должны быть прописаны процедуры немедленного предотвращения попадания дефектов на последующие операции.
4) Периодически анализировать проблемы, возникшие за определенный период, и разрабатывать контрмеры для устранения источника проблем – до того, как проблемы успеют нанести существенный вред.
5) Должен существовать процесс, позволяющий руководителям находить более крупные системные проблемы и достигать более высоких показателей.

Рис. 6.3. Культура коммуникаций и корректирующих действий сверху вниз

Таблица 6.1. Подход непрерывного совершенствования на предприятии Toyota

На рис. 6.3 приводится схема традиционного подхода к решению проблем. При таком подходе предполагается, что управляемая система представляет собой набор статических процессов и при помощи правильных манипуляций можно добиться желаемого результата. Высшее руководство решает достичь какой-то цели (руководствуясь анализом данных), для этого оно выдает распоряжения. Руководители среднего звена, работающие с техническими специалистами, ищут решения проблем и отдают распоряжения подчиненным работать по новой схеме и использовать новую технику. Руководители низшего звена, как предполагается, обучают рабочих новому процессу, мотивируют их. Мы говорим «как предполагается», потому что обучение обычно идет с трудом, результата не достигает, а отношение рабочих передается фразой «Ну вот, опять…».

Стартовой точкой любого серьезного усилия изменить существующую культуру работы через индивидуальных специалистов, решающих проблемы, должна стать непосредственная связь между замыслом и его реализацией на всех уровнях организации. Toyota разработала пошаговые процедуры обнаружения и решения проблем и построению на их основе обучающейся организации. В таблице 6.1 перечислены эти шаги и методы.

1. Инженеры и пилотные команды создают начальные стандарты, основываясь на уроках решения прошлых проблем

Инженеры начинают разработку стандартных операций

Пилотная команда – способ вовлечения и развития членов бригады

2. Бригады работают по стандарту и выявляют отклонения, воздерживаясь от поиска виноватого

Без стандарта нет и проблемы

Рис. 6.4. Визуальные стандарты находятся в центре системы 5S

Так, например, на производственном участке шкафчики с расходными материалами организуют по методу 5S – члены бригад всегда знают, где взять перчатки и беруши, шкафчики сияют чистотой и снабжены соответствующими табличками. В них используется также мини-система канбан, т. е. по каждой позиции определены минимальные и максимальные количества каждого материала. Например, если минимальное число перчаток обозначено как десять пар и рабочий берет себе десятую, он должен в соответствии со стандартом взять карточку заказа и положить ее в определенную коробку.

Стандартизованная работа – основа улучшений в бригаде

Использование стандартов не означает, что они будут одинаковы на всех предприятиях

Задача членов команд – выявление проблем

Первым шагом в процессе непрерывного совершенствования является выявление проблем, и все члены команд должны не только хотеть, но и быть способны привлекать внимание к проблемам.
Традиционное восприятие проблем в западной культуре в сравнении с их восприятием в корпоративной культуре Toyota приведено в таблице 6.2.

Таблица 6.2. Сравнение традиционного взгляда на проблемы со взглядом Toyota

Обзор «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota», Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

Данный метод обучения базируется на американском методе производственного инструктажа (TWI), а также близок к НОТ, разработанной Гастевым.

В начале книги описывается метод обучения рабочих, который больше всего подходит для конвейера, а также для любых часто повторяющихся операций. В конце книги внимание уделяется обучению инженерных кадров.
В случае обучения рабочего, ему проводится всемерное обучение, осуществляемое сертифицированным инструктором.

Это моя реальная инструкция, я такую выпустил. Она написана именно по этой книге, некоторые пункты идут под ряд слово-в-слово прямо из нее.

После этого я, и другие сотрудники, проводили производственный инструктаж по данной инструкции.

В случае обучения инженера, сначала он работает на сборке, чтобы прочувствовать нужды сборщиков, потом он работает в продажах автомобилей, чтобы прочувствовать их нужды. Следующие 2 года он проходит обучение под надзором опытных инженеров и осваивает САПР, и только после этого ему доверяют полноценную самостоятельную работу.

Данная книга описывает наиболее основательный подход, но я не думаю, что многие российские топ-менеджеры захотели бы внедрять его из-за высокой трудоемкости. Насколько мне известно, в Японии рабочие в большинстве своем трудятся на одном и том же предприятии всю жизнь, поэтому там не страшно вкладывать в обучение сотрудника как можно больше сил и средств: всё окупится. В России часто топ-менеджмент опасается вложить в обучение сотрудника кучу ресурсов, чтобы он потом ушел с полученными знаниями на другое предприятие. Пусть лучше приносит хоть треть от потенциала, но начиная со второго дня работы. Конечно, данный подход я осуждаю картинкой чуть ниже. Он порождает высокую вариабельность и низкую производительность труда из-за долгой обучаемости.

Почему японцы такие крутые? Очень основательные. По данной книге, инженер, придя на предприятие, обучается 4-5 лет, чтобы достигнуть звания рядового инженера-конструктора. Да в России за такой срок можно начальником отдела стать и даже больше. Тут никто не ждёт, всё происходит решительно. Однако, черепаха обгоняет зайца.

Проводить производственный инструктаж. Составил инструкцию по проведению производственного инструктажа. Научился лучше обучать людей.
Лучше составлять инструкции. Уделять больше внимания мелочам, ключевым аспектам. Добиваться того, чтобы инструкция максимально совпадала с тем, как фактически нужно выполнять процесс. Чтобы требовать потом, при аудите, чтобы то, что зафиксировано на бумаге абсолютно совпадало с тем, как процесс производится фактически.
Большей терпимости. Понял, что если что-то понятно одному, то это вовсе не означает, что это понятно другому. Инструкция не должна пугать своим объемом: максимум 1-2 страницы, т.к. больше инструктируемый не усвоит.

Трех-шаговая система, как улучшить качество. Схема работы директора по качеству:

Toyota в России: о компании, условиях работы и трудоустройства

История компании начинается в 1924 году, когда Саити Тоёда изобрел автоматический ткацкий станок. Спустя несколько лет патент на данное изобретение был продан английской компании, а вырученные деньги стали первым капиталом для старта семейного бизнеса по проектированию и выпуску автомобилей. В 1960-е годы компания Toyota стала быстро развиваться и открывать зарубежные представительства и заводы.

Тойота в России

На начало 2021 года в России у Toyota один завод в Шушарах под Санкт-Петербургом, 2 склада запчастей в Новосибирске и Подмосковье, собственный банк по кредитованию покупки и лизинга автомобилей и широкая сеть дилерских и обслуживающих центров.

Производственный персонал Тойота в России насчитывает около 2400 человек. А число сотрудников Toyota в продажах и офисных подразделениях в России насчитывает еще около 1400 человек.

Завод Toyota в Шушарах был открыт в 21 декабря 2007 года с мощностью в 20 тысяч автомобилей в год. На 2021 год завод приближается к работе в полную мощность – 100 тыс. автомобилей в год. На российском заводе выпускаются 2 самые популярные модели – Camry и RAV4.

Условия работы в Toyоta в России

Тойота является передовой компанией с первоклассными технологиями и практиками управления персоналом. Начнем с того что 75% сотрудников Тойота в России положительно отзываются о работе в этой компании – как на заводе, так и в офисных подразделениях. Это очень хороший показатель. Но и в такой компании есть ряд особенностей, которые надо учитывать. Рассмотрим плюсы и минусы условий работы в компании Тойота в России.

Плюсы

У сотрудников завода и офисных сотрудников условия отличаются, но не значительно. Естественно, сами условия работы на конвейере или за столом или стойкой продаж существенно различны, мы их отсудим ниже. Основные преимущества, о которых говорят сотрудники Тойота Россия следующие:

ДМС для сотрудников включают медицинское страхование, стоматологическое страхование и страхование зрения;
Зарплата выше средней по региону и рынку. От 47-50 тыс. рублей на заводе, от 55-60 тыс. рублей – в продажах и обслуживании;
Премии каждые полгода, индексация зарплаты ежегодно;
Бесплатное питание в столовых компании;
Бесплатные тренажерные залы на заводах и офисах компании;
Развозка сотрудников по пунктов сбора или станций метро;
Дружный коллектив в большинстве подразделений;
Качественное обучение;
В большинстве подразделений – хорошее лояльное руководство.

Хороших отзывов больше о работе в продажах. Меньше – в производстве и обслуживании.

Минусы

Большая часть негативных отзывов связана с работой на заводе. И здесь негатив касается не сколько самих условий работы – большей частью с ними все в порядке, но с тем, что сама работа на конвейере требует повышенной физической и эмоциональной выносливости. Эта работа не для всех.

Как говорят сотрудники Тойота на заводе в Шушарах, существует негласное правило – брать только соискателей моложе 35 лет. У более старших работников на конвейере быстро начинаются проблемы со здоровьем. Среди работников автомобильной отрасли, как и у продавцов за стойкой, очень распространены межпозвоночные грыжи, варикозное расширение вен, боли в коленях и другие неприятные заболевания спины и ног.

Другой особенностью работы на заводе является жесткий график работ. Планы по производству требуют очень высокого темпа работы без перерывов на протяжении многих часов. Это реально потогонная система по выполнению монотонной работы с полной концентрацией.

Справедливости ради стоит отметить, что перед стартом работы проводится качественное обучение, и что большинство работников завода Toyota хорошо отзываются об условиях работы.

Еще одним минусом, который отмечают многие сотрудники Toyota в России – карьерный рост практически невозможен. Текучки персонала на руководящем уровне почти нет, как и его продвижения. Поэтому рост из рядовых сотрудников в руководители может занимать десятилетия. Это, кстати, свойственно многим японским компаниям – рост в них очень медленный.

Процесс найма в Toyota

Общий процесс приема на работу в Toyota может занять до 6 месяцев, так как зачастую на одну должность претендуют тысячи соискателей. Стандартный порядок отбора на офисные позиции и в продажи включает подачу онлайн-заявления, онлайн-тестирование на интеллект и личностные особенности, прохождение центра оценки и заключительное собеседование.

Для соискателей на производственные позиции – на завод – этапы отбора включают онлайн-анкету, телефонное собеседование, очное собеседование, технический тест, собеседование с непосредственным руководителем участка или бригадиром на заводе.

Многие должности в Toyota осваиваются еще по программе аспирантуры, где выпускники ВУЗов и колледжей, прежде чем перейти к своей специализации по выбору, могут пройти обучение на заводе в течение двух лет. Стандартный контракт на работу в Toyota заключается на 2 года, а не бессрочно.

Подбор сотрудников для Toyota в России проводит кадровое агентство Kelly Services. Это профессиональное агентство мирового уровня, которое специализируется на подборе персонала для автомобильной промышленности и других сфер производства. Отзывы о качестве работе сотрудников Kelly Services, в основном, положительные.

Перед приемом на работу вы должны будете заполнить некоторые документы. Это контракт, индивидуальная медицинская анкета и медицинское освидетельствование, включающее тест на наркотики.

Тесты Toyota

Повторим, что кандидаты на вакансии Тойота на завод и в обслуживание НЕ проходят онлайн-тесты на интеллект и личностные особенности – эти тесты предназначены только для кандидатов на офисные вакансии, а также на любые должности руководящего уровня.

После рассмотрения вашего заявления о приеме на работу и первичного собеседования, вам будет предложено пройти психометрические тесты, с помощью которых проверяется ваш уровень интеллекта и психологические склонности. Стандартный набор тестов включает тесты SHL – числовой и вербальный тесты, ситуационный тест и личностный опросник. Читайте больше о тестах CEB SHL в нашей отдельной статье: Психометрические SHL тесты

Тесты на интеллект в Тойота состоят из двух частей: числовых и вербальных тестов.

Тест на ситуативное поведение

Тест на ситуативное поведение (situational judgement test или SJT) исследует как вы склонны вести себя в той или иной ситуации. Эти тесты моделируют ситуации в общении с клиентами, коллегами, руководителями или ситуации рабочих проблем. В ответах на ситуационные тесты мы рекомендуем просто использовать здравый смысл и свой предыдущий опыт. Не стоит зацикливаться на сути вопросов, вместо этого внимательно прочтите представленные ответы и честно изложите то, что, по вашему мнению, будет лучшим. Ваши ответы будут использованы в оценке того, насколько вы понимаете ценности компании, поэтому, прежде чем пройти тестирование, стоит заранее хорошо узнать ценности компании Toyota. Читайте больше о ситуационных тестах в наших статьях

Личностный тест

Личностный тест или личностный опросник проводится с целью определить соответствуете ли вы общей культуре компании. Тест позволяет рассмотреть особенности вашей личности, мотивацию, сильные и слабые стороны характера. Пример такого вопроса вы можете видеть ниже. А всего их в опроснике 100-144.

Читайте наши статьи про опросники SHL и других компаний:

Механический тест (тест Toyota Maintenance Test)

Кандидатам на должности инженеров и техников по обслуживанию будет предложено пройти данный тест. В отличие от ситуационного и личностного теста, тест на механическое мышление это тест на знания. Вопросы будут связаны с законами классической механики. Механический тест включает следующие возможные темы: рычаги, сила тяжести, давление, шкивы, пружины, шестерни, магнетизм и электричество. О тестах на механику читайте в статье Механические тесты, что это и как их пройти

Ко всем тестам в Toyota вы можете полноценно подготовиться на HRLider.ru

Тест моделирования сборки нового автомобиля

Если вы подаете заявление на работу непосредственно в автомобилестроении, вам предстоит пройти краткий тест по навыкам сборки автомобиля. Тест представляет собой интерактивную «практическую» оценку, где предварительно показывается процесс сборки автомобиля, а затем ставится задача построения автомобиля на основе данного процесса. Этот тест рассчитан по времени и займет у вас 10-15 минут, оценщики будут отслеживать время, затраченное вами на выполнение задания.

Центр оценки Toyota

Групповое упражнение

Это упражнение предназначено для оценки ваших лидерских навыков и способности работать в команде. По информации уже проведенных предыдущих аналогичных упражнений, в нем предлагается в форме группового обсуждения найти быстрое решение какой-либо спорной темы или лучший выход из представленного возможного сценария. От вас требуется продемонстрировать способность делиться собственными идеями, а также умение слушать других и работать с ними.

Письменное упражнение

В этом упражнении потребуется написать отчет о представленных для чтения материалах. Оценивается, насколько внимательно, быстро и эффективно вы сможете проанализировать предоставленную информацию. Больше всего здесь поможет знание культуры Toyota, а также понимание роли, на которую вы претендуете.

Презентация

В этом упражнении вам предложат какую-либо тему и попросят представить информацию по ней группе экспертов. Возможно, тему вам определят заранее, т.е. у вас будет какое-то время для подготовки дома, но может быть и так, что вам ее дадут прямо в центре оценки. Следовательно, у вас будет ограниченное время для подготовки. В любом случае, прежде чем прийти в центр, потренируйтесь в своих навыках проведения презентаций, уделяя особое внимание опыту публичных выступлений и языку тела. Больше информации по ассесментам в различные компании и примеры бизнес-кейсов мы можете найти в наших статьях:

Заключительное собеседование

Заключительное собеседование может быть проведено в тот же день, что и основные мероприятия в центре оценки, или это может быть другой день в зависимости от наличия времени. Заключительное собеседование представляет собой стандартное собеседование, основанное на компетенциях, на котором эксперты постараются определить, обладаете ли вы соответствующей квалификацией. Чтобы подготовиться, будьте готовы к вопросам о том, как ваши опыт и навыки соответствуют целям и ценностям Toyota. Заключительное собеседование длится около часа.

Для подготовки к собеседованию читайте наши статьи о тактиках грамотного собеседования:

Toyota – ведущая компания-автопроизводитель, ищущая талантливых сотрудников, поэтому вам следует хорошо подготовиться к тестам, центру оценки и собеседованию. Убедитесь, что вы хорошо знаете культуру компании и сможете красиво рассказать о своем прошлом опыте. Если вы успешно справитесь с этим, вы сможете произвести впечатление на рекрутеров Toyota и получить желаемую работу. А на HRLider вы сможете подготовиться ко всем тестам в Тойота.

Карьера в автомобилестроении: как попасть в команду Тойота Мотор?

Готовые автомобили поставляются напрямую на рынок Казахстана, а также реализуются через дилерские сети. Территория завода составляет 224 гектара, компания предоставляет более 1000 рабочих мест сотрудникам производства, планирования, финансового управления и прогнозирования продаж.

Корпоративная культура компании

Традиционно для японских предприятий, в Тойота принята консервативная модель управления с соблюдением дресс-кода, чёткой субординацией и почтительным отношением к руководству. Директоров российского завода Тойота назначают японские коллеги, поэтому на производстве сохраняется аутентичная атмосфера. Компания в целом построена на четырёх принципах

Принципы производства Тойота Мотор

Производственный процесс построен на ряде принципов.

Вакансии и кадровая политика компании

Список открытых позиций в Тойота Мотор публикуется на официальном сайте, а также доступен на порталах по поиску работы. Традиционно для японских компаний, сотрудникам рекомендуется ознакомиться с корпоративной политикой и стандартами компании перед подачей документов и прохождения собеседования.

Официальное оформление. На заводе Тойта Мотор принят сменный график работы, отдельные сотрудники работают во вредных условиях и получают компенсации. «Белая» заработная плата, регулярные отпуска, премии, доплата за переработки и выходы в праздничные дни делают Тойота Мотор конкурентоспособным местом работы.
Корпоративные бонусы. Завод расположен в посёлке Шушары, смены начинаются рано утром или поздно вечером, поэтому для всех сотрудников предусмотрена бесплатная развозка из различных районов города. Как и большинство зарубежных компаний, Тойота Мотор предлагает компенсацию питания, «дни здоровья», корпоративные мероприятия.
Обучение и развитие. Новичков снабжают стандартами компании, знакомят с основными производственными процессами, проводят обучение и контроль знаний новичка.

Итоги

Список открытых вакансий в компании публикуется на сайте Тойота Мотор или порталах для соискателей, для отклика на вакансию нужно подготовить резюме и составить сопроводительное письмо.

Обучение персонала как фактор повышения эффективности деятельности тойота центр г.томск (ооо элке авто)

Цель работы – улучшение реализации системы обучения и повышения квалификации персонала в компании Тойота Центр Томск (ООО « Элке Авто»)
В процессе работы проводились изучение и систематизация информации по предмету и объекту исследования. Источники информации представлены в списке использованных источников.

Файлы: 1 файл

Diplomnaya_rabota2.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт инженерного предпринимательства

Направление 080500 «Менеджмент»

Кафедра международного менеджмента

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОЙОТА ЦЕНТР Г.ТОМСК (ООО ЭЛКЕ АВТО)

Выпускная квалификационная работа

на соискание степени бакалавра менеджмента

Студент гр. 14А82 ___________________ Д.С. Никитина

Руководитель ____________________ Н.Ю. Шрайбер

канд.экон.наук, доцент (подпись)

Допустить к защите:

докт. филос. наук, профессор __________________ Н.П. Кириллов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра международного менеджмента

Зав. кафедрой __________ Н.П.Кириллов

на выполнение выпускной квалификационной работы

Студенту гр. 14А82 Никитиной Д.С.

Тема выпускной квалификационной работы

Обучение персонала как фактор повышения эффективности деятельности Тойота Центр г. Томск (ООО « Элке Авто»)

(утверждена приказом от 12.04.2012 №1/c)

2. Срок сдачи студентом готовой работы 10.06.2012

3. Исходные данные к работе: публикации в периодической печати, отчетность организации, самостоятельно собранный материал.

4. Содержание текстового документа

1. Теоретические аспекты системы обучения и повышение квалификации на предприятии

2. Анализ системы обучения и повышение квалификации персонала Тойота Центр Томск

3.Рекомендации по улучшению реализации системы обучения Тойота Центр Томск

5. Дата выдачи задания на выполнение выпускной квалификационной работы 01.02.2012

Руководитель _________ Н.Ю. Шрайбер, канд. экон.наук, доцент каф.ММен

Задание принял к исполнению __________ Д.С. Никитина

Выпускная квалификационная работа содержит 66 страниц, 3 рисунка, 7 таблиц, 39 источников.

Ключевые слова: Обучение, повышение квалификации, клиенториентированный подход.

Объектом исследования являются: Система обучения и повышения квалификации в компании Тойота.

Предметом исследования является: Система обучения и повышения квалификации в дилерском центре Тойота г. Томск.

Цель работы – улучшение реализации системы обучения и повышения квалификации персонала в компании Тойота Центр Томск (ООО « Элке Авто»)

В процессе работы проводились изучение и систематизация информации по предмету и объекту исследования. Источники информации представлены в списке использованных источников.

По завершению работы получены следующие результаты:

проведен анализ теоретических аспектов системы обучения и повышения квалификации на предприятии;
проведен анализ системы обучения и повышение квалификации персонала в Тойота Центр;
составлены рекомендации по улучшению реализации системы обучения в Тойота Центр.

1. Теоретические аспекты системы обучения и повышение квалификации на предприятии 9

1.1. Система обучения. Необходимость обучения на предприятии 9

1.2. Методы обучения 14

1.3. Сравнительный анализ методов обучения 20

1.4. Клиенториентированный подход. 14 принципов ДАО Тойота. 34

2. Анализ системы обучения и повышение квалификации персонала 38

2.1. Краткая характеристика компании 38

2.2 Анализ системы обучения и повышения квалификации персонала в Тойота Центр Томск 41

3. Рекомендации по улучшению реализации системы обучения в Тойота Центр Томск 54

Список использованных источников 57

Приложение 2 61

Приложение 3 62

Приложение 4 63

Введение

В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

В условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно – технический уровень предприятия – это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Ускоренное развитие научно – технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения – оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода. Другие исследования, проведенные в 3 200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
рост мотивации;
укрепление преданности сотрудников организации;
обеспечение преемственности в управлении;
привлечение новых сотрудников;
формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Ну и, конечно, образованность кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что система обучения персонала в компании Тойота выстроена в соответствии с клиенториентированным подходом, что собственно находит отражение в 14 принципах ДАО Тойота и кайзен. Соответственно, крайне важно для компании Тойота, чтобы все дилерские центры соблюдали процедуру обучения и повышение квалификации и тем самым обеспечиваем распространение и укрепление клиенториентированного подхода среди сотрудников компании.

Цель выпускной квалификационной работы:

Улучшение реализации системы обучения и повышения квалификации персонала в компании Тойота Центр Томск (ООО « Элке Авто»)

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

- анализ теоретических аспектов системы обучения и повышения квалификации на предприятии;

- анализ системы обучения и повышение квалификации персонала в Тойота Центр;

- предложить рекомендации по улучшению реализации системы обучения в Тойота Центр.

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet, первичная (интервью) и вторичная информация (устав, стандарты, положения и т.д.)

Читайте также: