Организационная структура тойота схема

Обновлено: 04.07.2024

Структура и принципы построения системы Toyota

Система Toyota - это комплексная система управления предприятием, затрагивающая практически все аспекты производственного (операционного) менеджмента, которая предусматривает:

ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;
сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;
гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;
обеспечение качества на всех стадиях производства;
активизацию «человеческого фактора».

Японская народная мудрость гласит: а) богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало платит; б) упрощение - самый надежный путь к совершенству; в) качество — вот единственная вновь созданная стоимость, все остальное — издержки. Система Toyota в полной мере воплотила эту мудрость. Ее цели можно представить в виде следующей схемы:

Снижение затрат на производство —> Снижение нормы прибыли —> Снижение цены на продукцию —> Завоевание рынков сбыта —> Рост объема продаж —> Расширение масштаба производства —> Рост массы прибыли.

Совершенствование производственной структуры (структурная перестройка производства). Данный метод связан с переходом к предметной специализации производственных звеньев. Предметная специализация предполагает полное изготовление группы однотипных частей изделия с использованием разнообразных процессов и операции на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Как минимум, это организация предметно-замкнутых участков. оптимальный вариант - поточных линий с подетальной или предметно-групповой формой организации. Это первое необходимое условие использования системы JIT для оперативного управления производством. Возможность его выполнения в решающей степени определяет области применения системы Toyota.

Структурная перестройка создает предпосылки для организации точного взаимодействия достаточно автономных производственных звеньев на основе системы горизонтальных связей. Прямые горизонтальные связи между смежными поточными линиями обеспечивают целостность производственной системы наиболее рациональным способом, поддерживают непрерывность и прямоточность всех процессов. В свою очередь, автономность обеспечивает действие экономических методов управления. Например, мастерам по определенным нормативам выделяются ресурсы, которыми они распоряжаются.

Разработчики системы Toyota выделяют четыре этапа приближения структуры фирмы к оптимуму. Первый этап — технологическая форма специализации производственных звеньев. Характеризуется универсальностью и вместе с тем сложными технологическими маршрутами, большими транспортными издержками, длительным временем переналадки оборудования, большими затратами на заработную плату высококвалифицированных рабочих. На этом уровне система JIT не внедряется. Технологическая форма специализации используется при выполнении предприятием разовых или мелких повторяющихся заказов.

Второй этап — организация так называемого распределенного поточного производства, что становится возможным при получении предприятием крупного заказа. Распределенное производство выступает в двух формах: а) попеременная работа нескольких однопредметных поточных линий при изготовлении разных модификаций продукции; б) работа одной переналаживаемой многопредметной линии; изготовление партии изделий и переналадка линии на новую партию. На втором этапе достигаются все преимущества поточного производства и создаются условия для использования системы JIT. Отметим те преимущества поточных линий, которые особенно важны именно для системы JIT: 1) использование на всех операциях линии единого сопроводительного документа на партию (прототип карточки «канбан»); 2) сокращение резервных заделов до единого задела на всю линию; 3) минимизация или полное исключение межоперационных заделов.

Рис. 1 Важнейшие составные части системы Toyota

Третий этап — организация многопредметных линий со сплошным запуском. Условиями этого являются, минимизация времени или полное исключение переналадок, а также гибкая схема расстановки рабочих. В результате открывается возможность поштучного изготовления однотипных изделий как на многопредметных групповых потоках. Преимущества такой организации работы: отсутствие оборотных заделов на линиях, обеспечение непрерывности выпуска каждой модели конечной продукции и, тем самым, высокой гибкости производства, отсутствия страховых запасов продукции. Преимущества сплошного запуска перед распределенным производством иллюстрирует рис. Из рисунка видно, что при организации распределенного производства обеспечивающие линии работают ритмично, но с предельно допустимым ритмом работы. К тому же при изменении структуры выпуска (количественного соотношения продукции разных типоразмеров) ритм работы линий будет изменяться, и на линиях возникнет проблема синхронизации операций. На сборочных линиях, где преобладает ручной труд, эти не представляет проблемы, так как ручной труд — достаточно гибкий фактор производства. Однако на линиях механообработки это может вызвать серьезные затруднения.

Четвертый этап — сближение в пространстве и, по возможности, объединение разнородных технологических процессов; сокращение транспортных перемещении и соответствующих транспортных заделов, окончательное создание предпосылок внедрения карточек «канбан». Перемещение оборудования в пределах предприятия, перекомпоновка рабочих мест - достаточно сложный и радикальный шаг. Он оправдан, поэтому только в случае уверенности высших менеджеров в благоприятных рыночных перспективах выпускаемой в большом объеме продукции.

Инженерная подготовка производства. Она в первую очередь предполагает обеспечение оперативной переналадки производства и возможности работы малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Это второе необходимое условие использования системы ЛТ для оперативного управления производством. Японские инженеры делят переналадку на две части: внутреннюю и внешнюю. Внешняя переналадка производится вне оборудования и совмещена с его работой над предыдущей партией. Внутренняя переналадка выполняется после завершения обработки предыдущей партии; ее время стремятся свести к минимуму. Ярким примером является переналадка прессов усилием от 40 до 100 те. По отечественным нормативам она должна занимать четыре часа, по нормам концерна Toyota — четыре минуты. К задачам инженерной поддержки относятся также группирование изделий, унификация компонентов или разработка системы модулей, из которых можно собрать большое число модификаций готовой продукции, ресинхронизация операций на потоках при изменениях ритма их работы, организация и оснащение рабочих мест многостаночников и др. Инженерная поддержка предполагает постоянное совершенствование инженерами элементов производственного процесса непосредственно в цехах вместе с рабочими и мастерами.

Рис. 2 Схемы организации двух типов потоков:
а - распределенное производство партии изделий В;
б - сплошной запуск трех типоразмеров изделий: 1 - обеспечивающие линии; 2 - сборочная линия

Подготовка рабочих-универсалов и гибкая схема их расстановки. Эти меры нацелены на решение главной задачи — обеспечение гибкости производства при соблюдении условия рационального использования рабочей силы. Изменение ритма работы поточных линий, организация распределенного производства невозможны без постоянного перевода рабочих на новые рабочие места, без изменения структуры операций и методов их выполнения, без изменения норм многостаночного обслуживания. Непременными условиями этого являются подготовка рабочих-универсалов (многостаночников), повременная оплата их труда, рациональная планировка участков (поточных линий).

Обучение персонала работе на новых для него рабочих местах происходит вне времени основной работы, под руководством мастеров. Закрепление навыков многостаночников осуществляется в ходе ротации кадров в рамках участка. Ротация, т. е. смена рабочих мест, в нормальных условиях происходит по заранее составленному расписанию с циклом от двух часов (на интенсивных и монотонных работах) до двух недель. Кроме повышения квалификации рабочих-многостаночников ротация обеспечивает ряд других преимуществ: перемену труда, снижение его монотонности и утомляемости; уход от понятий «выгодные» и «невыгодные» работы; повышение ответственности за работу всего участка; ускорение передачи рабочими рациональных приемов труда.

Большая ответственность лежит на мастерах участков. Они нормируют новые операции и пересматривают нормы при внедрении новых средств или методов труда, при совершенствовании планировки рабочих мест. Для этого мастер должен владеть навыками работы на всех рабочих местах своего участка. Мастера меняют расстановку рабочих и нормы многостаночного обслуживания при изменениях ритма поточных линий обязательно с учетом уровня подготовки рабочих. Мастера участвуют в разработке карт трудового процесса, которые особенно важны для многостаночников, обучают новых рабочих, организуют ротацию кадров.

Особенно трудно обеспечить рациональное использование рабочих при колебаниях объема производства более чем на 10%. В этом случае приходится проводить ресинхронизацию, менять карты трудовых процессов и т. д. При сокращении объема выпуска в тех же пределах освободившееся время рабочие используют для технического обслуживания оборудования, освоения работы на соседних рабочих местах, уборки производственных помещений, участия в работе «кружков контроля качества». При необходимости дополнительная рабочая сила нанимается на временную работу. Хорошо зарекомендовавшие себя временные рабочие составляют резерв для комплектования постоянного штата рабочих. Перманентное увеличение производительности труда должно создавать избыток рабочих, который либо поглощается ростом объема производства продукции, либо укладывается в рамки естественной убыли кадров.

Важное значение в концерне Toyota придается политике в области подбора оборудования, устанавливаемого на рабочих местах. Основная тенденция в этой области - всемерное упрощение и удешевление оборудования, что позволяет основным рабочим самостоятельно следить за его техническим состоянием, принятым на работу быстро осваивать навыки его эксплуатации, концерну не нести больших потерь вследствие его простоев (что является платой за гибкость). В целом такая техническая политика, а также то, что оборудование не перегружается ни по режимам использования (нормы выработки выполняются рабочими строго на 100%), ни по срокам эксплуатации, обеспечивают условия, когда аварийные отказы оборудования практически отсутствуют. Это, в свою очередь, создает благоприятные условия для поддержания равномерной ритмичной работы производственных линий.

Дорогостоящие и сложные в эксплуатации автоматизированные и автоматические поточные линии используются концерном с большой осторожностью и только там, где они бесспорно доказывают свою экономическую или социальную необходимость. Примером служит комплексная автоматизация с использованием системы промышленных роботов сварочно-штамповочного производства корпусов автомобилей. Работа здесь отличается вредными и опасными для здоровья рабочих условиями, поэтому главным критерием целесообразности автоматизации явилось решение социальных вопросов. Для удобства работы многостаночников используется не линейная, а т -образная планировка поточных линий. Она сокращает переходы между отдельными единицами оборудования, улучшает его обзор. Более рациональный, казалось бы, вариант кругового расположения оборудования отвергается ввиду психологического давления замкнутого пространства на рабочего (так называемая птичья клетка).

«Выравнивание» производства. Это совокупность методов управления, с помощью которых повторяющееся производство, основанное на модульном принципе, приспосабливается к изменениям спроса. Как уже отмечалось, «вытягивающие» системы ориентированы на работу с ритмом, изменяющимся в соответствии со спросом. Планирование такого производства рассматривается как «выравнивание» всего производственного процесса в соответствии с изменяющимся спросом. Это «выравнивание» осуществляется по объему и номенклатуре выпускаемой продукции. Наибольшую сложность представляет «выравнивание» по объему производства, которое выполняется в два этапа. На первом этапе проводится приспособление к изменению месячного спроса на протяжении года. Это достигается с помощью месячного укрупненного (агрегатного) планирования производства. В укрупненных планах установлены среднесуточные нормативные уровни выпуска в каждом производственном подразделении, являющиеся основой создания заделов незавершенного производства, определения необходимой численности рабочих и т. д. Расчеты на первой стадии базируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса, выполненных на основании информации, поступающей от сбытовых организаций.

На втором этапе осуществляется приспособление к ежедневным изменениям спроса в течение месяца. Здесь основную роль в оперативном управлении производством, реализуя принцип «выравнивания» производства, как по объему, так и по номенклатуре, играет система «канбан». Основой оперативного планирования является график сборки различных модификаций изделий на главном сборочном конвейере, построенный на основании ежедневных заказов сбытовых организаций (делаются за 2 дня). Система обеспечивает ритмичную работу остальных производственных подразделений и поставщиков, причем все возникающие изменения происходят за счет перехода к новому производственному ритму. «Выравнивание» производства на этом этапе затрагивает два показателя: усредненный общий объем производства готовых изделий задень и усредненный объем выпуска каждой отдельной модификации изделия. «Выравнивание» на втором этапе допускается только в пределах +10% объема выпуска, к большим объемам производственная система в краткосрочном плане не готова.

Таким образом, суточные производственные графики, отражающие дневную потребность в продажах, составляются только для главного сборочного конвейера. Для других производственных звеньев, таких, как механическая обработка, литье или штамповка, определяется только ориентировочный месячный объем производства, который потребуется для обеспечения главного сборочного конвейера. На основании таких заранее вырабатываемых показателей руководители производственных участков могут наилучшим образом провести расстановку рабочих на текущий месяц и спланировать использование других производственных ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Рис. 3 Схема «выравнивания» объема производства в системе Toyota

При сборке автомобилей на главном конвейере рабочие получают требуемые количества нужных комплектующих изделий, которые изготовлены на предшествующих производственных участках. Эти участки, в свою очередь, изготавливают затем ровно столько продукции, сколько было у них «изъято» сборкой. Поэтому для любой технологической стадии, предшествующей конечной сборке, не нужно заранее составлять суточный производственный график. Другими словами, система «выравнивания», использующая информационную систему «канбан», функционирует таким образом, что производственные заказы «движутся» от конца производственного процесса, от последующей технологической стадии к предыдущей. Сами карточки «канбан» с имеющейся на них информацией о предмете труда могут использоваться на участках как элементы сменно-суточного задания.

Оперативное управление на основе концепции ЛТ. Оно основано на «вытягивании» из предыдущего производственного звена нужного количества изделий тогда, когда в них возникла потребность. Его цели — минимизация запасов и заделов всех видов, объема незавершенного производства, длительности производственного цикла; обеспечение «выравнивания» производства, т. е. сочетания поточных методов с достаточно частыми изменениями номенклатуры и объема выпуска продукции. Отметим, что «вытягивающая» система ЛТ— это, по существу, лишь средство устранения запасов, одинаково эффективное для применения как во внутрипроизводственной сфере, так и в сфере осуществления компаниями внешних связей (в каналах снабжения и распределения). Различия касаются только сложности внедрения системы ЛТ: во внутренней среде компании это сделать проще, чем во внешней. Именно для целей внутрипроизводственного использования она первоначально и была разработана концерном Toyota. При этом система ЛТ еще не рассматривалась как концепция, открывающая новые возможности регулирования выпуска товарной продукции в соответствии с колебаниями спроса. Эта возможность стала чрезвычайно актуальной в дальнейшем. Вначале перед системой ЛТ ставилась локальная цель - устранить производственные запасы, высвободив часть оборотных средств для развития производства.

Главная идея системы ЛТ — устранить запасы за счет такой организации поставок в технологической цепи, когда материалы поступают в требуемом объеме, в указанное место точно в срок. Благодаря синхронизации поставок с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием, подразделения работают «с колес» без страховых запасов и с минимальными оборотными заделами. С развитием современных информационных технологий и телекоммуникационных сетей информационный обмен между поставщиками и потребителями стал доступным и экономичным средством, позволяющим компаниям эффективно управлять запасами (и заказами) не только в сфере собственного производства, но и в закупках, и в распределении.

Как уже отмечалось, система ЛТ имеет существенный недостаток: при колебаниях спроса выше ± 10% агрегатного плана система начинает давать сбои. Для компенсации колебаний спроса приходится использовать страховые запасы, что противоречит идеологии JIT и снижает эффективность ее применения. Поэтому широко практикуется совместное использование системы «канбан» с другими современными информационными системами, например, системой MRP. В значительной степени указанный недостаток «канбан» устранен в системе ОРТ.

Всеобщее управление качеством. Это одно из важнейших необходимых условий нормальной работы системы JIT. Приоритетное обеспечение качества базируется на выполнении следующих принципов:

Организационная структура Toyota

Файлы: 1 файл

Организационная структура Toyota.docx

Организационная структура Toyota.

Матричная (программно - целевая) структура управления.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления приведен на рисунке. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной организационной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных организационных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Часть III Процессы, поддерживающие человека

В сердце производственной системы Toyota находится принцип формирования сотрудников, которые настроены на непрерывное совершенствование способов выполнения своей работы. Процесс формирования таких сотрудников мы называем «поток создания ценности сотрудника». Формирование сотрудников не происходит в изоляции. Есть ряд факторов, которые действуют непрерывно:
• рабочие группы, обеспечивающие непрерывную учебу и командное решение проблем;
• чистое и безопасное рабочее место, обеспечивающее физическую и психологическую комфортность труда, что позволяет членам бригад сконцентрироваться на решении более важных производственных вопросов;
• коммуникация в обоих направлениях, обеспечивающая обратную связь как для членов бригад, так и для лидеров, что позволяет им совершенствовать себя и процессы;
• «обслуживающее» руководство (принцип лидерства как служения), поддерживающее, обучающее и открытое для общения.
«Процессы, поддерживающие человека» помогают члену команды учиться на рабочем месте, выполнять свою работу с соблюдением мер безопасности и решать проблемы.
На Toyota такая помощь идет в первую очередь от бригадира и коллег по команде. То, что вся система Toyota построена с расчетом на непрерывную помощь и развитие сотрудника, обусловлено рядом причин.
1) Когда ликвидируются излишние запасы, обнажается целый ряд проблем, которые не решались до этого. Часто это очень серьезные проблемы, ведущие к остановке производства. Давление на всех сотрудников и рабочих возрастает, так как им приходится работать в более сложных условиях, требующих высокой степени организации, принятия часто рискованных решений, повышенной точности всех действий. В этих условиях помощь коллег и команды становится весьма существенной.
2) На Toyota превалирует мнение, что команда всегда лучше справляется с решением проблемы, чем отдельный человек, – потому, что команда может выдвинуть больше идей и предложить больше решений. Ролью лидера в команде является координация обсуждения проблем, отслеживание дальнейших действий, развитие способностей решения проблем у членов команды.
3) Сотрудники развиваются на Toyota, учась у своих коллег, бригадиров, лидеров групп. Последние проходят специальную учебу по методам обучения профессии и обязаны заниматься обучением членов своих коллективов.
4) Сотрудникам нравится социальный подход в работе – они менее мотивированы, если им приходится работать в изоляции, а система отбора сотрудников на Toyota помогает набирать тех работников, которые более склонны к работе в группах.

Существует мнение, что работа в командах менее эффективна и результативна, что даже простые задачи чрезмерно усложняются и их решение замедляется согласованиями, однако Toyota проводит целенаправленную работу по повышению эффективности работы команд, в частности, за счет формирования культуры четкого определения ролей и разделения обязанностей.

Глава 8 Рабочие группы и командный способ решения проблем

Бригады и рабочие группы – основные единицы организационной структуры Toyota

Организационная структура Toyota: плоская структура и оптимальная схема управления

Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:
• обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
• обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
• организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
• обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
• обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество – это поток информации. Чем меньше уровней должна проходить информация, тем быстрее она доходит и тем меньше искажений.

Рис. 8.1. Идеальная схема управления бригадой

Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управления персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем.
Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:
1) та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;
2) вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;
3) руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не осуществляют лидерство, коучинг, обучение и помощь в планировании членам бригад.

Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:
1) использование матричной организационной структуры;
2) системы принятия решений, основанной на четких стандартах принятия решений и четко определенной роли и функции бригадира;
3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50 % времени на линии, участвуя в процессе, а остальные 50 % – вне линии, реагируя на остановки конвейера, проводя коучинг, оказывая помощь членам бригады и решая проблемы.

Примечание. ЧК – член команды

Рис. 8.2. Команды и рабочие группы – основные единицы в структуре Toyota

Как функционируют рабочие группы

Несколько типов групп решения проблем

Как функционируют группы по решению проблем (пример)

Как и в случае с рабочими группами, абстрактные описания не дают представления о том, чем занимается группа по решению проблем на Toyota. Группы по решению проблем тщательно подбираются, проходят обучение методам решения проблем и далее четко выполняют все процедуры. В качестве примера мы возьмем образцовый проект кружка качества и проследим его от начала до конца. Итоги работы кружка качества обычно подводятся в отчете формата А3.
Участие в кружках качества добровольное. Один человек или небольшая группа должны признать такую необходимость и захотеть организовать проект совершенствования. Они должны официально запросить поддержку и заявить о потребности в кураторе («спонсоре») из руководства, который будет задавать направление, создавать условия для сбора данных и предоставлять необходимые ресурсы для реализации контрмер. Команды назначают лидера, который должен пройти специальное обучение координации групп и методу решения проблем на Toyota. В данном случае лидером кружка качества в первый раз за свою карьеру была Рене Браун. Она работала в местном супермаркете металлических изделий менеджером по работе с клиентами и пришла в Toyota в конце 1999 г. как временный работник, а в 2002-м стала штатным сотрудником отдела сборки. Потом Рене предложили выполнять новую функцию в отделе сборки. Хотя Рене радует увеличение этих цифр и рост ключевых показателей производительности, она говорит, что больше всего удовольствия получает, когда работает с кем-нибудь и видит, как у него в глазах загорается огонь, когда человек осознает, что может что-то изменить. Конечно, этот опыт позволил Рене значительно больше узнать о Toyota и глубже понять метод решения проблем. В результате работы в кружках качества она перешла на более высокий уровень потока создания ценности сотрудника и повысила свою ценность для Toyota.

Таблица 8.1. Примеры совещаний, проводимых на заводах ТММК (США)

Организационная структура управления организации ООО «Тойота Мотор»

Организационная структура управления организации ООО «Тойота Мотор» ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Организационная структура управления организации ООО «Тойота Мотор»

Введение

Актуальность расчетно-графической работы определяется тем, чтобы добиться стабильности и расширения в любой деятельности, очень важно навести в ней порядок. Актуальность данной темы подтверждается тем, что организационная структура управления компанией является очень важным элементом любой современной организации. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.

Целью расчетно-графической работы является рассмотрение организационной структуры управления ООО «Тойота Мотор».

Основные виды деятельности предприятия — торговля автотранспортными средствами, их техническое обслуживание и ремонт.

Исходя из поставленных целей, должны быть решены следующие задачи:

1. Описать характеристику внутренней и внешней среды организации ООО «Тойота Мотор»;

2. Описать организационную структуру ООО «Тойота Мотор»;

3. Оценить организационную культуру ООО «Тойотоа Мотор»;

4. Произвести SWOT-анализ ООО «Тойота Мотор».

Предмет исследования расчетно-графической работы — организационная структура управления.

Объект исследования — Общество с Ограниченной Ответственностью «Тойота Мотор»

1. Характеристика внутренней и внешней среды организации управление менеджмент корпоративный Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

С 1 апреля 2002 года ООО «Тойота Мотор» начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании ООО «Тойота», которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продажам автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

Главный офис компании находится по адресу: Московская область, Мытищинский район, МКАД, 84-й км, ТПЗ «Алтуфьево», 5.

В настоящее момент в России продажами и обслуживанием автомобилей Toyota занимаются 104 официальных дилеров и уполномоченных партнеров в 69 городах.

Все они не только продают автомобили и запасные части, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota. Все дилеры ООО «Тойота» в России соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S — собственный автосалон (Showroom), вторая S — наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья — наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании ООО «Тойота» Россия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Для России в компании ООО «Тойота» была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка. ООО «Тойота Мотор» делает упор на развитие сегментов внедорожников и седанов бизнес-класса и предлагает российским потребителям модели, занимающие различные ниши в данных сегментах.

Главной задачей производственной системы ООО «Тойота» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке.

Среди крупнейших автомобильных компаний Toyota Motor Corporation занимает третье место в мире по количеству продаж. Объемы мировых продаж Toyota в 2001 году составили в целом 5,94 миллиона автомобилей.

С момента основания ООО «Тойота Мотор» в апреле 2002 года на российском рынке реализовано свыше 1 миллиона новых автомобилей Toyota. На глобальном уровне Россия входит в десятку крупнейших рынков для компании и занимает первую позицию по объемам продаж автомобилей Toyota среди европейских стран. В прошлом году российские клиенты приобрели 153 047 автомобилей Toyota.

Президент ООО «Тойота Мотор» Такеши Исогая прокомментировал: «Компания Тойота последовательно реализует свою стратегию максимальной ориентированности на клиента, предлагая российским автолюбителям качественные автомобили и персональное и премиальное обслуживание в дилерской сети». [1]

За годы работы в России сформирована эффективная дилерская сеть, действующая в соответствии с международными стандартами компании. «Клиент на первом месте» — основополагающий принцип работы официальных дилеров и уполномоченных партнеров Тойота. Дилеры предоставляют полный комплекс услуг для клиентов. В частности, выгодные финансовые продукты от ЗАО «Тойота Банк», программа «Toyota Trade-in», услуги лизинга не только способствуют увеличению объемов продаж новых автомобилей Toyota, но и прививают клиентам лояльность бренду.

Внешняя среда организации — это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.

Важными факторами, оказывающими влияние на внешнюю среду ООО «Тойота Мотор», являются факторы деловой среды и факторы косвенного воздействия.

Факторы деловой среды ООО «Тойота Мотор» состоят из:

1. Потребители — потребителями производимой продукции является почти весь контингент мужчин, женщин. От 18 до 70 лет. Это люди, постоянно пользующиеся услугами сервисных центров, посещающие различные презентации новых марок Тойоты.

2. Поставщики — с позиции макроскопического представления организация — это система преобразования «входов» и «выходов». Основные разновидности входов — это рабочая сила, материалы, оборудование, энергия, капитал.

Зависимость между ООО «Тойота Мотор» и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов, — это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создаёт определённые проблемы.

3. Материалы — невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах и в необходимые сроки может создать большие трудности для ООО «Тойота Мотор».

Такая система снабжения требует тесного взаимодействия ООО «Тойота Мотор» с поставщиками.

4. Капитал — для роста и процветания ООО «Тойота Мотор» нужны «поставщики» капитала. Существует много видов потенциальных инвесторов — это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица.

5. Конкурентная среда — основными конкурентами Японии (Toyota) в направлении: изготовление и, продажа автомобилей являются: Европа (Honda, Nissan и FordMotor.) и Америка (GeneralMotors).

6. Партнеры — уполномоченный партнер — это компания, наделенная ООО «Тойота Мотор» полномочием на розничную продажу, а также гарантийное и не гарантийное техническое обслуживание автомобилей марки Тойота в течение срока строительства в регионе нахождения Уполномоченного Партнера дилерского центра ООО «Тойота».

Экономическая среда очень сильно влияет на продажу и изготовление продукции, ввиду кризиса компания ООО «Toyota» наоборот поднялась и реализовала себя как лидер. Японские потребители легковых автомобилей наиболее заинтересованы в следующем: защите окружающей среды и наиболее эффективном потреблении энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использовании альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т. д. ); контроле за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствовании системы утилизации старых автомобилей; повышение безопасности движения; автомобилях для пенсионеров; «интеллигентных» автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. Тем самым создав такие машины, они расширили свой рынок и расположили к себе зарубежных партнеров Политическая среда так же оказывает своё воздействие, вернее политика их такова: не пройдя все инстанции компании, машина не пройдет на продажу. У Японцев нет своего собственного мнения, у них есть коллективное мнение, но они стараются следовать тенденциям как бы им этого не хотелось. Если общество сказало что машина хороша, за неё все проголосовали, то машину начинают раскручивать и ставить на продажу.

Так же важным фактором внешней среды является экология.

Взаимодействие автомобиля с окружающей средой происходит на всем протяжении его жизненного цикла: начиная с разработки концепции и проектирования, и заканчивая эксплуатацией и утилизацией автомобиля, утратившего потребительские свойства.

Работающий двигатель автомобиля служит источником выбросов в атмосферу, оказывая негативное влияние на химический состав воздуха, которым мы дышим, и, в глобальном масштабе, на изменения климата на планете.

Для ООО «Тойота» минимизация подобных воздействий на окружающую среду — одно из приоритетных направлений деятельности на протяжении многих лет. Экологическая политика компании является частью концепции устойчивого развития, которая в будущем станет основой глобального экономического мышления. Создание автомобилей с возможностью стопроцентной утилизации, безвредных для окружающей среды — приоритетная задача для ООО «Тойота» в ближайшие годы.

Можно так же сказать о связи ООО «Тойота Мотор» с другими компаниями. Например, ни для кого не является большим секретом, что немецкий концерн BMW и японская компания ООО «Toyota» совместными усилиями планируют выпустить на рынок совершенно новый спортивный автомобиль. BMW Z5/Toyota Supra 2017 модельного года.

Но одной из самых важных связей ООО «Тойота Мотор» является, конечно, связь с фирмой «Lexus». С одной стороны, Лексус — это и есть Тойота. Lexus является дочерней компанией бренда и изначально был задуман для продвижения продукции на североамериканском рынке.

Практически каждый Lexus имеет своего близнеца под маркой Toyota. Внешне эти автомобили очень схожи, но владельцы Лексусов гордятся своими машинами и с презрением посматривают на аналоги-Тойоты. Хотя корни обеих этих марок из одной и той же страны — Японии.

Таким образом, ООО «Тойота Мотор» занимает довольно высокое место на рынке по выпуску автомобилей, за счет высокого качества продукции. Но также имеет своих конкурентов. Это автомобили Honda, Nissan, Ford Motor.

2. Организационная структура управления Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Организационная структура регулирует:

— разделение задач по отделениям и подразделениям;

— их компетентность в решении определенных проблем;

— общее взаимодействие этих элементов.

В данной компании матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Хороший пример применения такой структуры на практике — это фирма ООО «Тойота», которая является первым предприятием испробовавшим данную оргструктуру на практике. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х. годах. На фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Эффективность этого метода доказана практикой фирмы.

Организационная структура управления компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура управления ООО «Тойота»

Также такая схема позволяет передавать необходимые знания и навыки от старших сотрудников к младшим. Человек, постепенно поднимаясь по служебной лестнице, узнает все больше информации. Поэтому для компании важен каждый сотрудник, полученные им знания бесценны, они должны передаваться ниже стоящим, работникам, создавая тем самым сильную и грамотную компанию, где каждый занимает свое место и делает свою работу.

При переходе из отдела в отдел работник увеличивает свои знания, становясь все более ценным для компании, поэтому при сокращении одних рабочих мест сотрудников переводят в другие отделы, так как их опыт и знания нужны компании.

Итак, организационная структура ООО «Тойота Мотор» является матричной. Основные преимущества: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

3. Организационная культура Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Руководящие принципы компании «Тойота»:

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

При определении стратегии и тактики развития компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является не только производство необходимой для общества продукции, но и содействие социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и в ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Тойота уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Тойота ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно, так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

При ведении кадровой политики ООО «Тойота-Мотор» приоритеты отдаются не только интересам компании, но и интересам работников. Индивидуальный подход к работникам предприятия является приоритетом кадровой политики. Основные положения кадровой политики приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Положительные и отрицательные черты кадровой политики ООО «Тойота Мотор»

Читайте также: