Проблемы оценки персонала в компании форд

Обновлено: 05.07.2024

Разработка методики оценки уровня профессиональной подготовки персонала дилерских центров «Форд» в России Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Соколов Константин Олегович, Козлов Алексей Дмитриевич

Рассмотрены факторы, влияющие на качество профессиональной подготовки технического персонала автотракторных предприятий. Представлена методика расчета и результаты апробации в дилерских центрах по техническому обслуживанию грузовых автомобилей «Форд» в России.

Development of methodology for assessing the level of staff training dealerships «Ford» in Russia

The factors affecting the quality of the training of technical staff of automotive businesses. A method of calculation and the results of testing at dealerships maintenance trucks «Ford» in Russia.

Текст научной работы на тему «Разработка методики оценки уровня профессиональной подготовки персонала дилерских центров «Форд» в России»

нологических режимов для конкретных условий и видов обработки различных деталей и их поверхностей.

1. Статико-импульсная обработка и оснастка для ее реализации / А.В. Киричек [и др.] // СТИН. — 1999. — № 6. — С. 20-24.

2. Лазуткин, А.Г. Упрочнение и формообразование поверхностей статико-импульсной обработкой / А.Г. Лазуткин, О.Г. Кокорева // Точность технологических и транспортных систем: материалы Междунар. науч.-техн. конф. — Пенза, 1998. — Ч. 2. — С. 124-126.

3. Назначение технологических режимов статикоимпульсной обработки / А.Г. Лазуткин [и др.] // Проектирование технологических машин: сб. науч. трудов. — Вып. 12. — М.: МГТУ «Станкин», 1998. — С. 85-88.

4. Кокорева, О.Г. Технологические возможности статико-импульсной обработки / О.Г. Кокорева // Техника машиностроения. — 2011. — № 2. — С. 12-15.

5. Кокорева, О.Г. Результаты исследования тяжело-нагруженных поверхностей, упрочненных статико-им-пульсным методом / О.Г. Кокорева // Вестник машиностроения. — 2010. — № 3. — С. 26-31.

6. Киричек, А.В. Технология и оборудование стати-ко-импульсной обработки поверхности пластическим деформированием / А.В. Киричек, Д.Л. Соловьёв, А.Г. Лазуткин. — М.: Машиностроение, 2004. — 288 с.

К.О. Соколов, канд. техн. наук

Московский государственный университет природообустройства

Компания «Форд Соллерс Холдинг»

РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА ДИЛЕРСКИХ ЦЕНТРОВ «ФОРД» В РОССИИ

Разработка методики оценки уровня профессиональной подготовки (УПП) технического персонала (ТП) связана с внедрением в дилерских центрах «Форд», обслуживающих грузовые автомобили в России, программы по техническому тренингу персонала «Форд мастерс» в 2009 году.

В 2010 г. методику применяли на этих предприятиях, а в 2011 г. появилась возможность снимать необходимые показатели для обработки по методике оценки УПП.

Разработка методики оценки уровня профессиональной подготовки технического персонала дилерских центров включала в себя несколько этапов:

1. Анализ литературных данных, нормативных документов, фактического состояния подготовки технического персонала дилерских центров и выделения факторов, оказывающих влияние на качество подготовки.

2. Расположение выбранных факторов по иерархическим уровням, выявление основных факторов и определяющих (частных) факторов.

3. Проведение экспертного опроса с целью уточнения списка основных факторов и определение их весомости.

На основании анализа существующих методик подготовки 3, нормативных документов и фактического состояния подготовки технического персонала дилерских центров выявлены следующие ос-

новные факторы, оказывающие влияние на качество профессиональной подготовки:

• образование, базовая подготовка;

• участие в программе «Мастерс»;

Каждый из основных факторов определяется различными частными факторами. Так, например, базовая подготовка предполагает наличие профильного образования механика, высшего технического, среднего специального технического или другого базового образования.

Используя принцип иерархичности, перечень основных и частных факторов, оказывающих влияние на качество подготовки персонала, представлен в таблице.

Уровень профессиональной подготовки технического персонала оценивают по обобщенному показателю, вычисляемому из выражения

где Щ — значениеу-го основного фактора в зависимости от уровня его реализации в эксплуатации; / — коэффициент весомости у-го основного фактора; п = 5 — число основных факторов.

— Технический сервис в агропромышленном комплексе Уровень профессиональной подготовки технического персонала

1. Образование. Базовая подготовка 2. Стаж работы 3. Мотивация 4. Участие в программе МАСТЕРС 5. Культура производства (отношение к предмету труда)

1.1. Высшее техническое образование 1.2. Среднее техническое образование 1.3. Высшее нетехническое образование 1.4. Среднее нетехническое образование 1.5. Среднее образование 2.1. По специальности, более 5 лет 2.2. По специальности, от 3 до 5 лет 2.3. По специальности, от 1 до 3 лет 2.4. Менее 1 года 2.5. Отсутствие стажа работы 3.1. Материальная 3.2. Карьерный рост 3.3. Самообразование 3.4. Аффилиация (социальная идентификация) 3.5. Негативная мотивация (в том числе запрет выполнения гарантийного ремонта) 4.1. Защита третьего уровня 4.2. Защита второго уровня 4.3. Защита технических дисциплин второго уровня 4.4. Защита первого уровня 4.5. Защита технических дисциплин первого уровня 5.1. Производственная дисциплина 5.2. Профессионализм 5.3. Внешний вид («фейс-контроль, дресс-код») 5.4. Коммуникабельность 5.5. Отсутствие вышеперечисленных признаков

При X / = 1 формулу можно записать в виде

Значение/; устанавливаем по результатам экспертного опроса.

Основные показатели Щ определяем из выражения

где Щ — значение (оперативное) г-го частного фактора в зависимости от его реализации в эксплуатации; / — весомость г-го частного фактора; т — число частных факторов, определяющих каждый из основных.

В условиях значительной удаленности дилерских центров друг от друга и от учебного центра, различий в персональном составе и уровне подготовки технического персонала основной показатель Щ определяют по каждому дилерскому центру, а затем находят средневзвешенную оценку основного показателя:

где Ща — значение основного показателя в а-м дилерском центре; N — количество механиков в а-м дилерском центре, %; а — количество дилерских центров.

Весомость каждого частного фактора при известном его ранжировании определяется с помощью нормирующей функции:

Для апробации (внедрения) методики были выбраны пять дилерских предприятий в разных регионах.

Период исследований составил один год (с 01.01.2011 по 31.12.2011), а периодичность тестирования поквартальная.

В результате обработки данных была получена зависимость изменения УПП во времени, представленная на рисунке.

Таким образом, в течение 2011 г. наблюдалась положительная динамика уровня профессиональной подготовки технического персонала Щупп, что положительно характеризует работу по подбору профессиональных кадров и совершенствованию профессиональной подготовки по программе «Форд мастерс».

Уровень профессиональной подготовки

1. Дудина, О.И. Качество рабочей силы в условиях обновления производства: автореф. дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 / О.И. Дудина. — Екатеринбург, 2005. — 24 с.

2. Жиленкова, Е.П. Управление промышленными предприятиями на основе эффективной подготовки и использования персонала (на примере Брянской области):

дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.П. Жиленкова. — Брянск, 2006. — 218 с.

3. Иванова, С.Н. Программы внутрифирменного обучения персонала и оценка их эффективности: дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 / С.Н. Иванова. — М., 2002. — 194 с.

4. Клочков, А.К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. — М.: Эксмо, 2010. — 160 с.

С.С. Чибухчян, канд. техн. наук М.Г. Стакян, доктор техн. наук

Государственный инженерный университет Армении (Политехник)

В.Н. Пряхин, доктор техн. наук

Московский государственный университет природообустройства

НАДЕЖНОСТЬ УЗЛОВ И ДЕТАЛЕЙ ТРАНСПОРТНЫХ СИСТЕМ ПО КРИТЕРИЮ ПРОЧНОСТИ

Обеспечение необходимого уровня надежности машин и транспортных систем различного назначения носит комплексный характер, так как процессы проектирования, изготовления, эксплуатации и обслуживания включают выявление и учет разнохарактерных физико-химических явлений, статистическое исследование частоты отказов и оценку случайных факторов, действующих на показатели надежности. Указанные показатели в основном являются случайными величинами, поэтому современные методы расчета на несущую способность и надежность основаны на положениях теории вероятностей, математической статистики и надежности. Они постепенно заменяют традиционные методы расчета, в которых показатели несущей способности представлены в виде детерминированных величин [1, 2].

Работоспособность машин и транспортного оборудования характеризуется рядом критериев: прочностью, жесткостью, износо-, тепло-, вибро-, коррозиостойкостью и др. Расчеты по указанным критериям проводятся сравнением их медианных расчетных У и предельных УИт параметров в виде У — УЦт < 0, которые в основном подчиняются нормальному закону распределения. Учитывая это, для заданного уровня вероятности безотказной работы Р(х) можно записать следующее:

те же, но для параметров У, Уцт; — квантиль нормиро-

ванной функции нормального распределения (функции Лапласа), которая соответствует заданному Р(х).

Решая (1) относительно zp, можно получить

где s = Уцт/ Y — медианное значение коэффициента безопасности; vY = sY/Y, vlim = slim/У^т — коэффициенты вариации параметров Y, Ylim. Уравнение (2) является основным для выполнения вероятностных расчетов элементов конструкций и узлов по различным критериям работоспособности машин.

Из всех указанных критериев прочность является основополагающей и в расчетах проектируемых машин встречается чаще других. Общеизвестны традиционные расчетные методы по критерию прочности — проектные, проверочные и на несущую способность:

о = F/A < [о], A > F/[о], F < A [о], (3)

где [о] = Or/s; F и A — силовой фактор и геометрический параметр расчетной детали; о, ог, [о] — расчетное, предельное и допускаемое напряжения; s = 1,5. 3,0 — медианный коэффициент запаса прочности.

Указанные величины в формуле (3) рассмотрены как детерминированные, а значения S, как показали лабораторные и натурные испытания последних десятилетий, взяты заведомо завышенными (особенно s = 3,0), что приводит к увеличению геометрических параметров расчетных сечений деталей и, следовательно, повышению материалоемкости конструкций. Это сущест-

Учебно-методический комплекс дисциплины дс. Управление персоналом для специальности 080502 Экономика и управление на предприятии (промышленность)

Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для компании Форд. В 1985 г., анализируя действующую на «Форд» систему обеспечения качества, его исполнительный директор , ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оценки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации». Вот как он объяснял это утверждение.

Оценка каждого работника и достижения им конкретных индивидуальных задач может не способствовать успешной работе организации в целом. Она подрывает командный дух. Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы. Большинство систем оценки имеют множество категорий и градаций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в категории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «вышесреднего», «выдающиеся достижения» и др. Работники обычно стремятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следующий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.

Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от его личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Ответить на вопросы и выполнить задания:

Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, существуют в компании?

Следует ли отказаться от периодической оценки персонала? Как можно решить описанные выше проблемы?

Кейс 2. Аттестация персонала в компании ''ВымпелКом''

В практике компании - регулярная ревизия человеческих ресурсов, их динамики, на предмет, соответствует ли она динамике компании. Прежде всего, мы смотрим, как при этой динамике меняется рабочее место и что тогда происходит с сотрудником, адекватен ли он или не успевает за нами. Безусловно, отслеживаем, соответствуют ли зарплаты тому, что реально показала аттестация. Дальше создаем элемент напряжения для создания индивидуальных программ развития подразделения, то есть по итогам аттестации разрабатываем программу развития того подразделения, в котором была проведена оценка персонала. Как правило, сотрудники не успевают за компанией. Однако мы поступаем корректно: слабым сотрудникам даем возможность «мирного» ухода задолго до аттестации. Происходит естественный отбор и ротация. И, наконец, оценивается деятельность руководителя подразделения, поскольку за деятельность всего подразделения, в конечном итоге отвечает руководитель. Итог – негативное ощущение у сотрудника плюс абсолютно неработоспособное состояние. Это не прибавляет веса дирекции по персоналу, не прибавляет авторитета и руководителям подразделения. В итоге мы получаем:

1. Узнавание особенностей руководства. Оказывается, что руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас.

2. Умение составлять собственное резюме. Сотрудники приходят на собеседование с собственноручно составленным резюме, что облегчает работу и нам и им.

3. Презентация работы в стрессовой ситуации. Сотрудники презентируют результаты собственной работы комиссии из 10-11 человек, и это всегда стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур.

4. Получение качественной обратной связи.

5. Получение вакантных позиций внутри компании. Это происходит очень часто, в связи с тем, что в компании всегда много вакансий и есть возможность ротировать людей внутри компании и достаточно интенсивно.

Результаты аттестации и особенности процедуры

Документационное обеспечение. Для прохождения аттестации (или оценки) сотрудник составляет собственное резюме. Каждый раз в нем появляются блоки, которые соответствуют каким-то конкретным аспектам его работы. Если это технологи, они делают упор на результаты своего труда. Сотрудник получает хорошее рыночное резюме, компания – детальное узнавание всего объема работ: раскрываются личные качества сотрудников – системное мышление, логика, как человек все воспринимает и как к чему относится.

Члены комиссии. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения “достойность” кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается назвать какое-то количество работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы. Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 12—15 человек, а для небольшого предприятия или подразделения — 7—9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Как показали специальные исследования, для женщин-экспертов характерен большой “диапазон чувствительности” (большее варьирование по шкале) при выставлении оценок, для экспертов мужчин — большая стабильность оценок во времени. В небольших коллективах в качестве “эксперта” может выступать весь трудовой коллектив. Основное преимущество этого способа — его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению. Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Из-за нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации — наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т.п. При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставленных оценок.

Анкета. Это оценочная анкета, в которой есть общий блок и частный для каждого подразделения блок. В итоговом документе вырисовывается итоговая бальная матрица сотрудников. Каждый член комиссии выставляет сотруднику по пятибалльной системе оценки по тем параметрам, которые есть в оценочном листе. Мы сделали выборку по рейтингу, и процедура упростилась. Рейтинг сотрудников подразделения рассчитывается обычными методами математической статистики: усредняются параметры по каждому сотруднику. Сотрудник набирает некоторое количество балов и при этом всегда можно посмотреть, за что добрал, за что не добрал. В результате составляется рейтинг сотрудников, как правило, лучшие 5 человек, и последние 10.
Из членов комиссии мы всегда удаляем экстремистов, как сверху, так и снизу. По нашей статистике после аттестации наша оценка совпадает с оценками руководителей подразделений на 80%. Возникает вопрос: зачем тратить столько времени? Но это стоит того, даже для того, чтобы убедиться, совпадает ли предварительный рейтинг с конечным и чтобы посмотреть еще раз на то, как руководитель оценивает сотрудников.

Рекомендации комиссии по использованию сотрудников представляет собой итоговый документ по рейтингу. Всегда можно посмотреть по матрице, какие качества и профессиональные навыки «не дотягивают» и понять что рекомендовать, чему учить.

Новое штатное расписание в некоторых подразделениях обязательно появляется, потому что одна из практик – постоянное изменение организационной структуры компании. Меняется персонал какого-то подразделения. После чего этот персонал оценивается уже как ресурс нового подразделения с новыми задачами. Появляется новое штатное расписание, новые организационные структуры.

Описание вакантных мест после аттестации проходит более удачно: job description получается более четким, более полным, чем придуманный когда-то директором.

Программа развития подразделения – это проблема кадровой службы. Решают этот вопрос сотрудники кадровой службы вместе с членами комиссии или напрямую с директором, в зависимости от обстоятельств. Затем составляется план развития подразделения. Потом выдвигаются рекомендации руководителя подразделения.

Технология проведения аттестации. В нашей компании к аттестации подходят всегда очень серьезно, и, кроме того, она представляет собой довольно ресурсоемкий процесс.
Кто входит в процесс? Внутренние руководители, руководители подразделений, сопредельные подразделения, связанные технологически с исследуемыми, кадровики, менеджер по обучению, менеджер по компенсации, бывшие руководители. Это и есть комиссия.

На совещании комиссии разъясняется, как пользоваться разработанными правилами аттестации, как проводить интервью, чтобы не вызывать сильную неприязнь сотрудников, даются отдельные рекомендации членам комиссии, определяются наиболее экстремистски настроенные.

Далее идут презентации сотрудников, не более 7-8 в день. Интервью занимает около 40-60 минут.

Что представляет собой интервью? Сначала сотрудник презентирует себя и проделанную работу, далее идут ответы на взаимные вопросы и последнее слово сотрудника. В процессе интервьюирования составляется рабочий документ, заполняются оценочные листы. После прослушивания 3-4 сотрудников члены комиссии уходят на совещание осмыслить услышанное.

Через 2-3 недели после окончания аттестации собирается итоговое совещание по принятию решений. Непосредственный руководитель оцениваемых сотрудников всегда утверждает, что все отлично, все сотрудники хорошо работали и что он затрудняется составить рейтинг лучших и худших. Руководитель подразделения требует, чтобы лучших было пять, а последних – 10. Мы пытаемся понять, можем ли мы последних 10 обучить или расставить внутри компании или уже стоит сделать из низ 5, и что вообще со всем этим делать

Итог аттестации, как правило, адекватен сложившейся в компании ситуации. Перемещения внутри составляют 60-70%. Около 30% уходят из компании. Всегда делаются выводы по компенсациям, бонусам, по руководителям подразделений.

Кейс 3. Аттестация персонала в группе компаний «Русская корона»

В группе компаний «Русская корона» низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.

В нашей компании по этой схеме аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов.

Эту категорию сотрудников целесообразно оценивать один раз в месяц (прошу не путать данную процедуру с обязанностями линейных менеджеров подводить итоги работы своего подразделения и давать оценку каждому подчиненному с разной периодичностью). Полагаю, что для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является оптимальной. На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Каждый топ-менеджер должен побывать хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве «почетного председателя», особенно если курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь комиссии – сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии – 3-5 человек. В месяц подвергаются аттестации не более 200 человек. Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника). Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим «стабильно с результатами» относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации. Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника. Не менее пристальное внимание надо уделять и группе сотрудников, работающих с переменным успехом. Худшие сотрудники, как правило, улучшают свои показатели. Но если у них ничего не получается, не надо торопиться с увольнением, лучше попробовать предложить им другой участок работы.

Управление персоналом в компании Генри Форда

Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).

Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.

Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.

Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был первым, кто применил этот принцип с потрясающей эффективностью. «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).

В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.

Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.

Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.

Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.

Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.

В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.

Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.

Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.

«Методы единоличного контроля практиковались в компании Ford Motor еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения».[6]

Форд создал систему, действующую по принципу машины, где каждый «винтик» должен был обеспечивать надежную работу. Эффективность подобной системы определялась во многом стабильностью производственного механизма, экономической мотивацией рабочих, неизменностью потребительского спроса и внешней среды организации. Поэтому закономерно, что в конце 1920-х – начале 1930-х гг., в период изменений социальной и рыночной среды Америки, компания Форда стала терпеть неудачи. Место лидера в автомобильной промышленности Америки заняла корпорация «Дженерал Моторс», наладившая выпуск более совершенных, удобных и элегантных автомобилей различных моделей и цен. При этом лозунгом Форда оставалось гордое утверждение: «Мы можем поставить вам автомобиль в любом цвете, при условии, что вы закажете черный. В результате в мае 1927 г. с конвейера сошел последний из 15 млн автомобилей «Модели Т».

Несмотря на то, что Форд первым установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы, изменения на рынке труда, новые концепции стиля руководства с преобладанием коллегиальных методов, развитие профсоюзного движения привели к серьезным конфликтам Форда с профсоюзами. Он единолично принимал все важнейшие решения и не доверял тем, кого он называл «дипломированными умниками» из университетов.

Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (Ford Motor Company)

Цельюпроведения лабораторной работы является приобретение студентами знаний и навыков разработки процедуры оценки персонала.

Основными задачами занятия являются:

Приобретение навыков использования различных методов при оценке персонала.
Приобретение навыков оценки сотрудников по технологии «360 градусов»
приобретение навыков оценки морально-психологического климата в производственном коллективе.

Задание

Оценить профессиональные, деловые, личностные качества сотрудника описательным методом.
Оценить профессиональные, деловые, личностные качества сотрудника методом принудительного выбора.
Определить коэффициент компетентности оцениваемого сотрудника.
Провести оценку сотрудника по технологии «360 градусов».
Определить уровень ценностно-ориентированного единства коллектива (ЦОЕ)
Определить индекс сплоченности и индекс интеграции коллектива
Рассмотреть предлагаемую ситуацию для обсуждения

Используемые источники и литература.

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

Методические указания по выполнению работы.

Перед началом выполнения заданий студенты делятся на малые группы (по 4 человека в группе). Каждому в группе отводится определенная роль: в группе должен быть один «руководитель подразделения», один «оцениваемый», один «коллега оцениваемого» и один «подчиненный оцениваемого».

Задание 1.

При использовании описательного метода на оцениваемого сотрудника готовят характеристику или представление, в которых указывают его деловые, профессиональные и личностные качества.

Студентам в каждой группе предлагается составить характеристику на «оцениваемого сотрудника» с учетом заданной каждому роли. Оцениваемый составляет характеристику на себя. При написании характеристики следует воспользоваться примерами описаний из Приложения 1.

После составления студенты зачитывают характеристики и обсуждают как положительные моменты, так и стилистические ошибки, допущенные при написании характеристик.

Задание 2.

Оценка осуществляется методом принудительного выбора с использованием оценочной анкеты (Приложение 2)

Студентам раздаются анкеты для заполнения. При этом «оцениваемый» заполняет анкету, оценивая себя (самооценка), остальные оценивают его исходя из того, какую роль они играют – руководителя, коллеги или подчиненного.

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов и описаний. Оценивающий отмечает степень выраженности данной черты у оцениваемого. По результатам оценки студенты обсуждают преимущества и недостатки данного метода.

Задание 3

При использовании в аттестационных листах оценочных шкал (оценка в баллах) может быть подсчитан коэффициент компетентности аттестуемого.

При выполнении данного задания студенты рассчитывают коэффициент компетентности сотрудника, используя анкету, используемую при выполнении задания 2. При этом оценке «отлично» соответствует 3 балла, «хорошо» - 2 балла, «удовлетворительно» - 1 балл.

Сосчитайте общее количество набранных баллов. Обозначьте его буквой С.

Вычислите коэффициент компетентности сотрудника по следующей формуле (результат получаем в %):

где N - коэффициент компетентности 60 - максимально возможное количество баллов, С - сумма набранных баллов.

Задание 4.

Оценка сотрудников по технологии «360 градусов» предполагает всестороннюю оценку сотрудника (руководитель + подчиненные + коллеги + самооценка). По результатам оценки целесообразно подсчитать коэффициент рассогласования, используя следующую формулу:

где К_РАС - коэффициент рассогласования;

О_Э1, О_Э2, О_Э_n – Оценка (в баллах) эксперта (руководителя, коллеги или подчиненного) по 1-му, 2-му, n-му критерию.

О_С1, О_С2 , О_С_n – соответственно самооценка аттестуемого по по 1-му, 2-му, n-му критерию.

После подсчета следует проанализировать полученный результат. Чем выше коэффициент рассогласования, тем более вероятно возникновение конфликта в коллективе. Также можно проанализировать, по каким именно критериям возникает рассогласование в оценке.

При выполнении данного задания студенты, используя результаты выполнения задания №2 и №3., рассчитывают коэффициент рассогласования по каждому направлению оценки в соответствии с полученными ролями (руководитель – оцениваемый, коллега – оцениваемый и подчиненный), и анализируют возникшие рассогласования.

Задание 5.

При аттестации руководителей подразделений целесообразно учитывать не только его личные достижения и качества, но и эффективность работы подразделения в целом. Помимо оценки результата (например, полученной прибыли), эффективность работы подразделения во многом зависит от ценностно-ориентированного единства коллектива (Цое), сплоченности (Сгр.) и интеграции коллектива (Jгр.).

Для оценки уровня ценностно-ориентированного единства коллектива служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика. Суть состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник (Приложение 3), учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое в % устанавливается по формуле:

где n - сумма выборов, приходящих на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; m - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N - общее число выборов, сделанных членами данной группы. Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m - нулю; вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое оказывается равным 0. Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Задание 6

Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплоченности. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии - антипатии.

Если обозначить Индекс сплоченности группы через Сгр, число взаимных позитивных выборов через В, где N – число членов группы.

где N -число членов группы

Индекс сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем, выше, чем ближе индекс Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции Jгр т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора:

Низкие уровни индексов Сгр и Jгр указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов.

Для Сгр и Jгр каждому студенту необходимо на листе бумаги отметить двух студентов своей группы, с которыми ему хотелось бы выполнять совместное задание, а также двух студентов, с которыми ему не хотелось бы выполнять совместное задание. После определения кандидатур, необходимо заполнить матрицу. Количество строк и столбцов зависит от числа участников.

№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	№10
№1
№2
№3
№4
№5
№6
№7
№8
№9
№10

Ячейки заполняются следующим образом:

+, если сделан положительный выбор,

-, если сделан отрицательный выбор,

0, если выбор сделан не был.

После заполнения выявляется число взаимных выборов и по формуле рассчитываются индексы сплоченности и интеграции.

Задание 7.

Студентам предлагается ситуация для обсуждения[1]. После прочтения необходимо сформулировать свое отношение к данной проблеме и ответить на вопрос: можно ли предотвратить перечисленные негативные моменты, связанные с оценкой персонала. Если да, то каким образом?

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (Ford Motor Company)

Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для компании Ford. В 1985 году, анализируя действующую на Ford систему обеспечения качества, его исполнительный директор William Scherkenbach, ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оценки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации». Вот как он объяснил это утверждение.

§ Оценка каждого работника и достижения им конкретных индивидуальных задач может не способствовать успешной работе организации в целом. Она подрывает командный дух.

§ Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы.

§ Большинство систем оценки имеют множество категорий и градаций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в категории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «выше среднего», «выдающиеся достижения» и др. работники обычно стремятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следующий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.

§ Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

§ Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

1.2.3. Управление персоналом в компании Генри Форда

Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл.

Читайте также:

Проблемы оценки персонала в компании форд

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Соколов Константин Олегович, Козлов Алексей Дмитриевич

Похожие темы научных работ по наукам об образовании , автор научной работы — Соколов Константин Олегович, Козлов Алексей Дмитриевич

Development of methodology for assessing the level of staff training dealerships «Ford» in Russia

Текст научной работы на тему «Разработка методики оценки уровня профессиональной подготовки персонала дилерских центров «Форд» в России»

Учебно-методический комплекс дисциплины дс. Управление персоналом для специальности 080502 Экономика и управление на предприятии (промышленность)

Управление персоналом в компании Генри Форда

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (Ford Motor Company)

1.2.3. Управление персоналом в компании Генри Форда