Г нив пространство доктора деминга

Добавил пользователь Владимир З.
Обновлено: 05.10.2024

Нив Генри. Книги онлайн

Генри Р. Нив (Henry R. Neave) — английский статистик.

С 1998 по 2004 год возглавлял кафедру лидерства и управления им. Эдварда Деминга в бизнес-школе Трентского университета Ноттингема (Англия).

Близкий коллега и друг Деминга, Генри участвовал во всех четырехдневных семинарах Деминга, проводимых в Великобритании. Он почетный член «The Chartered Quality Institute».

Автор книги «The Deming Dimension», опубликованной в 1990 году с предисловием самого доктора Деминга.

Книги (2)

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.

Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.

Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.

Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого коллеги и друга доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.

Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.

Генри р. Нив "Пространство Доктора Деминга"

Россия переживает глубокие и радикальные социально-экономические изменения. Эти изменения часто воспринимаются жителями России как национальное бедствие. Барьеры, которые более чем три четверти столетия изолировали экономику страны от бурных вихрей мирового рынка, рухнули практически в одночасье. Основная сила экономики страны, огромные, но неповоротливые промышленные динозавры, с атрофированными механизмами адаптации, оказались вынуждены вступить в неравную схватку с закаленными в конкурентной борьбе "акулами империализма".

Несмотря на верно передаваемый трагизм ситуации, такая точка зрения оставляет в стороне тот факт, что самые крупные хищники пока еще не проявились в полной степени на российской экономической авансцене. На самом деле, как это не раз происходило в эпохи бурных исторических перемен, первыми в ослабленные регионы внедрились далеко не самые сильные и успешные воители, а их существенно менее успешные соседи, вытесняемые с плодородных равнин на холодные и пока не слишком привлекательные пространства.

На мировой арене происходит новый великий передел. В ее основе — фундаментальные изменения в условиях и факторах формирования экономической мощи. Научно-техническая революция, о необходимости которой нам десятилетия назад говорили философы и политэкономы, — на самом деле свершилась. На смену индустриальному обществу, с его индустриальной и социальной сферой, построенной на принципах массового производства, приходит общество новое. В этом новом обществе основным источником мощи, богатства становится способность производить новые полезные идеи, знания, технологии. В этом обществе преуспевают только те производства, которые способны с невиданной прежде быстротой использовать эти знания и технологии для удовлетворения избалованного потребителя.

Глобальные средства транспортирования и коммуникации сжали мир, сблизили страны, народы — понятия национальных границ, национального суверенитета, национальной безопасности теряют свои прежний смысл. Страны, регионы, города конкурируют между собой за привлечение и удержание на своей территории инвесторов, бизнесменов-производителей и торговцев мирового класса, лучших изобретателей и социальных инноваторов.

Творческий потенциал личности, его способность к инновации и непрерывному обучению в самых различных областях, а не владение землей и капиталом во все большей степени становится источником личного процветания и благосостояния человека. Происходящие изменения в экономической основе общества не могут не отражаться в радикальных же изменениях в социальной жизни общества во всех ее аспектах, в межличностных, семейных, трудовых и др. отношениях. Радикальные изменения происходят в политической сфере. Идеология индустриального общества с его стремлением к унификации, с диктатурой большинства сменяется идеологией консенсуса, баланса интересов и мнений всех социальных групп и меньшинств.

В определенном смысле Россия была страной, которая в наиболее полной степени воплотила в своей экономической и социальной структуре принципы индустриальной эпохи. В отличие от других стран, принципы монополизации и унификации, массового производства, максимальное использование эффекта экономии масштаба, функциональной специализации и разделения труда для обеспечения эффективности, применение контроля как основного инструмента достижения стандартов качества доминировали не только в сфере собственно производства, но также в сфере агропроизводства, в образовании, здравоохранении, науке, формирования среды жизнеобеспечения, жилья, политической сфере.

Для тех, кто думает о путях возрождения России, принципиально важно понять, что фундаментальной причиной поражения советского общества является крах безнадежно устаревшего способа производства и социально-политической организации общества индустриального типа. Соответственно, выход страны из кризиса не может быть основан на том, чтобы максимально быстро воспроизвести структуры, системы, идеологию и политики процветающих стран. Эти страны сами исключительно быстро меняются. Они находятся в непрерывном изменении, они изобретают заново, перепроектируют свои деловые и социальные системы, пытаясь приспособиться к новой экономической эпохе. Социальные и промышленные системы в различных отраслях и аспектах, даже в таких наиболее далеко продвинувшихся в этом направлении странах, как Япония и США, характеризуются высокой степенью неоднородности адаптации к новым требованиям. Новое часто проявляется в парадоксальных формах. Пытаясь копировать успешные примеры без понимания сути и логики происходящего, что мы скопируем прежде всего? Очевидно, то, что нам более всего понятно!

Как ни амбициозно это может звучать, но перестроить отечественные деловые и социальные системы, корпорации, фирмы, регионы, города, страну для эффективной конкуренции в условиях глобализованной экономики мы можем только в том случае, если исходно будем ставить перед собой задачу не просто приближения к лидерам сегодняшнего времени, но задачу их опережения. Идти тем же путем, по которому они прошли раньше нас, пытаясь копировать то, что они умеют делать гораздо лучше нас, это значит обречь себя на поражение. Для успеха возможен только один путь — извлечь уроки из опыта тех, кто раньше нас вступил на этот путь. Превзойти их в понимании логики, закономерностей факторов успеха в новой экономической эпохе и более последовательно, более настойчиво суметь их использовать.

Предлагаемая вниманию читателей книга предназначена тем, кто заинтересован в понимании этой логики и закономерностей. Эта книга о теории и методе великого американца — доктора Деминга, одного из "пророков" и строителей новой экономической эпохи, человека, которого наиболее часто связывают с "японским экономическим чудом". Однако более важно, что он в конечном итоге стал пророком и в своем отечестве. Как представляется, именно благодаря глубокому изучению его методов, других выдающихся исследователей и консультантов, опыта применения этих методов в Японии, многие американские корпорации, американская экономика в целом, похоже, сумели переломить негативные тенденции в темпах роста эффективности экономики. Именно в Соединенных Штатах Америки идеи Деминга впервые были в широком масштабе апробированы для перестройки методов управления в социальной сфере, образовании, здравоохранении, в органах местного и государственного управления.

Весьма симптоматичным представляется то, что первое полномасштабное издание данной книги осуществляется в Тольятти по инициативе и при финансовой поддержке органов муниципального управления, городского общественного фонда "Развитие через качество". Тольятти стал, очевидно, первым российским городом, в котором идеи управления на основе качества стали осваиваться в органах муниципального управления. Научная конференция по методам управления на основе качества, проводимая органами муниципального управления и Волжским автомобильным заводом, становится форумом общероссийской значимости, на которой широкие круги деловых людей, управленцев, научно-технической элиты, политических и общественных деятелей получили возможность ознакомиться с методами и мировым опытом применения идей качества в производстве и социально-управленческой сфере.

Подготовка данной книги к изданию была бы невозможна без энтузиазма ученых и специалистов Российской Ассоциации Деминга, чьими усилиями был осуществлен перевод и тщательная научная редакция английского оригинала.

Российская Ассоциация Деминга и органы муниципального управления города Тольятти, фонд "Развитие через качество" (город Тольятти) выражают искреннюю признательность автору книги, доктору Генри Ниву, а также главе американского издательства SPS Press г-же Фран Виллер за разрешение осуществить настоящее издание на некоммерческой основе. Весь доход от настоящего издания поступит в фонд "Развитие через качество" города Тольятти и будет использован для поддержки проектов, направленных на пропаганду и освоение методов управления на основе качества в городе, регионе и России.

Глава администрации Автозаводского р-на г. Тольятти Полухин А. И. Исполнительный вице-президент Российской Ассоциации Деминга, руководитель Центра новых технологий управления (МГИЭТТУ) г. Москва Рубаник Ю. Т.

quality .eup.ru

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. (Уильям Эдвардс Деминг)

Выдержки из книги: Г. Нив. "Пространство доктора Деминга"

Книга о принципах управления на основе качества. Именно эти принципы являются факторами, обеспечившими японское экономическое чудо.

• Деминг поставил задачу восстановить достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных отношениях, что можно добиться только преобразованием ныне практикуемого стиля менеджмента: (Это особенно актуально для России, где стоит вопрос о совместимости рыночной экономики с ее исконными духовными ценностями).
• Цель любой системы должна быть установлена менеджментом. Без цели нет системы. Для приведение в движение всех компонентов системы необходимо лидерство. Деятельность любого компонента системы должна оцениваться его вкладом в достижение целей системы, а не индивидуальной эффективностью производства, прибылью или какой-либо другой такого же рода частной оценкой его конкурентоспособности: Необходимые изменения - это преобразования, изменения состояния, метаморфозы. Они должны восстановить индивидуальность, упразднить оценки и градации на всех уровнях - ежегодные аттестации персонала на рабочих местах, управление по целям, количественные нормы производства, вроде того, что рабочие должны трудиться 57 минут в течении каждого часа, премии, ежемесячные отчеты о достижении целей, конкуренцию между сотрудниками и отделами и другие формы субоптимизации. Лидерство предназначено заменить эту пагубную практику и восстановить индивидуальность. Преобразование должно возглавляться высшим руководством: -эти обязанности не могут быть кому-то перепоручены! (интересно, что с повышением качества методами Деминга растет производительность и снижается себестоимость! - ср. японское экономическое чудо)
• Неповоротливые советские промышленные гиганты с атрофированными механизмами адаптации вынуждены были вступить в неравную схватку с закаленными в конкурентной борьбе : Но в современном капиталистическом обществе произошли радикальные изменения - идеология индустриального общества с диктатурой большинства сменяется идеологией консенсуса, баланса интересов и мнений всех социальных групп и меньшинств. В определенном смысле Россия была страной, которая в наиболее полной степени воплотила в своей экономической и социальной структуре принципы индустриальной эпохи: Как не амбициозно это звучит, но перестроить на макро и микро уровне отечественные деловые и социальные системы, корпорации, фирмы регионы, города и страну в целом для эффективной конкуренции мы можем только в том случае, если исходно будем ставить перед собой задачу не просто приближения к лидерам сегодняшнего времени, но и задачу их опережения:
• Треугольник Джойнера: (На практике принцип часто губится из-за применения многих порочных методов управления вроде Управления по Целям - Management by Objiectives/MBO)
• 14 - Четырнадцать пунктов Деминга - основа его теории менеджмента:

1. Постоянство цели=распределять усилия и ресурсы так, чтобы достигались Долговременные цели.. Правильный тип действий узнается по постоянству намерений и целей..

2. Новая философия менеджмента - от западного прагматизма к новой экономической эре, начатой в Японии (см. выше)

3. Покончите с массовым контролем - ошибки надо не исправлять, а предупреждать, так что потребность в контроле исчезнет: Требуйте во всей цепочке свидетельств - как в производстве, так и в закупочных функциях

4. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе цены на их продукцию..(К снижению вариаций в качестве ведет принцип - с которым установлены отношения взаимной лояльности и доверия:)

5. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Непрерывное улучшение Системы - есть первейшая обязанность руководства. Проблемы надо отыскивать как можно раньше и уничтожать их прежде, чем они могут создать реальные трудности. В этом заключено основное различие между интеллектуальным и кризисным стилем менеджмента:

6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих.. Рассматривайте это как инвестиции, а не непродуктивные затраты:

7. Усвойте и введите лидерство, как способ работы имеющей целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим способом.. (это и немедленное принятие мер при выявлении отступлений от качества процесса (оборудования, нечетких инструкций и т.п.) и нацеленность на совершенствование организации процессов..

8. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для преодоления недоверия и враждебности внутри организации (транзакционные издержки - издержки взаимодействия)

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях (меж) функционального взаимодействия..

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют эффективной и бездефектной работы, но ничего не говорят о методах достижения этих целей (Ср. не операциональные формулировки в 300 должностных инструкциях :например, совершенствование, организация или координация чего-либо : )

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания (начиная с произвольно установленных количественных целей организации - затраты на их обоснование выше эффекта от их наличия. а потери вообще неисчислимы см. далее)

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций, МВО и т.п. Обязанности менеджеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества:

13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию всех работников.

14. Ясно и явно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязанность проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.

• Смертельные болезни - американской модели менеджмента:
• Отсутствие постоянства и намерения сохранить именно это свое дело, планирую улучшение продукции и услуг в будущем (не дергайтесь, встречая трудности:
• Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходящим из интересов перспектив развития.
• Разрушительный эффект системы ранжирования и аттестации персонала - ведет к управлению, основанном на страхе (внутренней конкуренции)
• Текучесть кадров управляющих (перебрасывание их с места на место) вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают этого дела:
• Использование только количественных критериев. Хотя есть цифры, которые могут быть вычислены довольно точно - тот, кто управляет своей компанией только лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании. Наиболее важные для управления величины неизвестны и не определимы количественно!
• Препятствия (некоторые)
• Надежды на (классический пример Эллат - все хочется сразу и без усилий)
• (примеры не учат ничему, если их не рассматривать с помощью теории)
• (но принципы, которые помогают их решить универсальны!)
• (но люди компетентные в данном деле знают все, кроме того, как его улучшить): и т.п.
• Очень часто работники могут выделить случаи, которые приводят к проблемам в реализации возможностей системы - но только руководство может изменить эту систему! (Т.е. подчеркивается, что управленческий труд по совершенствованию системы является решающим условием эффективности бизнеса, а не источником пресловутых ).
• Первые контрольные карты (измеряющие вариации процессов в заданных пределах), которые надо построить в любой организации, должны относиться не к процессам в цехах, а к данным, которые ложатся на стол ее руководителя: бюджеты, прогнозы, прогулы, травмы и т. п.
• Наиболее важно отличать вариации (отклонения от нормы) вследствие , обусловленных внешними причинами, от (общих) причин, обусловленных несовершенством (не стационарностью) самого процесса. Оценки этого соотношения (по Демингу - примерно ) показывают, что подавляющее большинство нежелательных событий обусловлено самой системой! Поэтому обращение с ними, как с особыми, специальными случаями - это простое вмешательство в систему, которое приводит к вредным последствиям и дестабилизирует процесс! Контрольные границы в картах наносятся на расстоянии 3-х сигм (s) - средних стандартных отклонений. Правило, заключается в том, что действия, соответствующие причинам вариаций должны предприниматься только тогда, когда действия выходят за одну из контрольных границ! (Применяя это правило мы минимизируем ущерб от неправильной идентификации и смешения ошибок первого и второго рода - ложное определение общих и особых причин)
• Улучшение процесса стоит разбить во времени на три фазы
• Стабилизация процесса (достижение воспроизводимости - т.е. приведение его в управляемое состояние) путем идентификации и устранения особых причин
• Активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. уменьшению общих причин вариаций
• Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений, а также поиск и внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность!
• Классические эксперименты - и показывают что, не зная общих закономерностей вариаций мы можем только разрушить процесс своими же усердными стараниями, вмешательством в устоявшийся процесс, которые вредны без Глубоких Знаний о природе процесса. Если система находится в состоянии статистического контроля, настоящих улучшений можно достигнуть только путем ее глубинных изменений. Их не получить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы. Воздействие на выходы годится только в присутствии особых причин вариаций. Воздействие на систему с целью устранения обычных причин вариаций гораздо более трудная работа, чем действия по устранению особых причин!
• Переходите там, где это только возможно к - слова не имеют значения, если они не могут быть преобразованы в действия, с которыми соглашаются все.. Количественные значения получаются в результате применения операциональных процедур -измените процедуру и вы получите другое число (ср. учетная политика признания доходов и расходов)
• Процессы и системы. Здесь важнее всего воздействие процесса на входы другого процесса, который является его потребителем - в конечном счете это клиенты, но есть и внутренние потребители (ср. ), которые и дают оценку качества процесса. Что такое система по Демингу - Это последовательность функций (или подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации:
• Наибольшей опасностью Деминг считал . Каждый может делать свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для процесса в целом! (Например, резкое повышение объема продаж может разладить все процессы предприятия. закупка материалов по низкой цене, минимизация расходов на входной контроль, послепродажное обслуживание, разработку и т.п. - все эти виды субоптимизации приводят к потерям для всей системы- поэтому они должны быть скоординированы, чтобы оптимизировать систему в целом! )
• Процессы должны быть не только адекватны общей системе, но и описаны таким образом, чтоб быть понятными для всех вовлеченных в работу - хотя нужно придерживаться чувства меры в документировании, главное - что описание должно быть . Если систем не может быть описана - она и не существует, т.е. функционирует на базе , а не по воспроизводимой процедуре. (Подавляющее большинство проблем обусловлено самой организацией системы, в которой люди работают, а не самими людьми)
• Основная проблема, которую видит Деминг в менеджменте - это вмешательства в работу стабильных систем, вместо их глубинного улучшения: Кроме того, надо добиваться стабильной работы системы в целом, а не отдельных составляющих ее подпроцессов. Управление системой, следовательно требует знания об взаимосвязях между всеми процессами внутри системы и обо всех элементах (в т.ч. людях), которые функционируют в ней! Функционирование любого, составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности, прибыли или какому-то другому соревновательному критерию!
• Итак, функция менеджмента, управления заключается в оптимизации систем - систем, за которые они несут ответственность. Но так как субоптимизация (оптимизация подпроцессов) несовместима с оптимизацией системы (а системы, большей системы, в которую она входит) - в число обязанностей менеджмента должен входить постоянный поиск возможностей расширения границ своих систем, как с целью обеспечения наилучших условий ее функционирования, а в конечном счете и для получения наибольшей прибыли. Здесь мы касаемся еще одного фундаментального подхода Деминга - достигаются обе (вроде противоречивые цели) - т.е. реализуется политика , а не (Кроме того, Цель менеджмента, функция менеджмента - дать возможность каждому получать удовольствие от его работы.)
• Три кита учения Деминга, которые он впервые донес до японцев:
• Природа вариаций
• Операциональные определения
• Мышление в терминах процессов и систем
• Процессы иерархическую структуру, в которой предполагается, что наиболее важным потребителем того, что делается является непосредственный начальник. При процессном подходе - наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто непосредственно использует результаты его труда, т.е. чья работа становится возможной или облегчается в результате его усилий. Обмен информацией, взаимосвязи и взаимовлияния - осуществляются в сложных иерархических структурах непрямым, косвенным и неэффективным образом до тех пор, пока в них не прочерчены сильные горизонтальные связи! (Внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме явно даже не обозначены).
• Еще раз: Потребитель самый важный элемент в производственной цепи. Потребитель более важен, чем поставщики материалов - ибо их легче сменить, чем найти потерянного или нового потребителя.. Кто определяет качество? Это делает потребитель, решая, что покупать, а что нет!
• Цепочка процессов - проблема на любой операции может воздействовать на все, что случится после нее. Все процессы в системе связаны и бесполезно ( а часто и вредно) управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т.е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. (ср., так называемое, управление затратами!)
• Цикл Деминга - остальные почти полностью отсутствуют!
• Еще раз о проблемах с числовыми показателями: Демингом приводится длинный список вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно - в том числе, важность удовлетворенности покупателя, важность улучшений, сделанных у истоков возникновения проблем качества, доверие персонала принципам м целям руководителей, командную работу, а также издержки из-за неудовлетворенности покупателя, аттестации работников, препятствующей им гордиться своим трудом, и, главное, издержки из-за субоптимизации процессов и/или вмешательства в работу стабильной системы без глубинного изучения причин вариаций. Кроме того, тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации улучшений качества, в соответствии с принципами, изложенными в этой книге, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что он сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!
• Является ли удовлетворение требований спецификаций достаточным условием качества? В книге подчеркивается противопоставление системы допусков, которая не дает никакого стимула работать лучше, коль скоро требования допусков удовлетворены и фундаментальное требование постоянных улучшений. Функция потерь Тагути (цена потерь в результате отклонения от номинального значения нарастает по параболе - чем дальше от номинала, тем цена потерь выше!) дает реальный инструмент постоянного, ничем не ограниченного совершенствования процессов!
• Инновации, а не просто улучшения. Основой подхода Деминга в ранних работах по качеству было смещение акцента от разбраковки готовой продукции на выходе процесса (т.е. действиям вдогонку) к на процесс, таким образом, что завершающие проверки становятся менее необходимыми. В дальнейшем он пишет: Постоянство цели улучшения качества означает принятие обязательств по инновациям перед существующими и потенциальными потребителями продукции, которая по циклу PDSA. Недостаточно просто улучшать процессы. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителя!
• в настоящее время ссылается на :
  • улучшение существующих процессов
  • улучшение существующих продуктов и услуг
  • инновации процессов
  • инновации продуктов и услуг
  • Понимание системы и теории оптимизации (в том числе потерь от субоптимизации и от установления требований, которые лежат за пределами возможности системы)
  • Понимание природы вариаций (отклонений), знания о методах минимизации потерь от ошибок первого и второго рода, владение критериями оценки потерь, направленными на постоянное совершенствование (функция потерь Тагути)
  • Понимание важности процессного взаимодействия и операциональных определений, образующих средства общения внутри системы (нет истинных значений любого показателя, а есть некоторое число, которое мы получаем в результате выполнения определенной процедуры)
  • Понимание природы внутренней мотивации и признание различий между людьми, которые должны оптимально использоваться, так. чтобы

  Заказ книги:
  445027 г. Тольятти, ул. Фрунзе, 31. Городской общественный фонд
  "Развитие через качество". Т. (8482) 350966.
  

  Г нив пространство доктора деминга

  Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

  Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

  Редактор М. Бурдина

  Выпускающий редактор С. Турко

  Технический редактор Н. Лисицына

  Корректор И. Голубева

  Компьютерная верстка А. Абрамов

  Художник обложки Е. Сыроквашина

  © Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

  © Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

  © Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

  © Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

  © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014

  Нив Г.

  Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Генри Нив; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.

  Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

  ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

  Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца — доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

  Книги самого Деминга читать трудно, — он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив — талантливый популяризатор — фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

  Книга Генри Нива — вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

  Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

  Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос — не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

  Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

  Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

  Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

  Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

  Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь — помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

  Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

  Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

  Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т.е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.

  В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

  Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.

  Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

  По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.

  Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.

  Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не станете сожалеть о зря потраченном времени. Даже если вы не решитесь встать на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обогатите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие знания самоценны.

  Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

  
  

  Описание книги "Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга"

  Описание и краткое содержание "Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга" читать бесплатно онлайн.

  Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.

  Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.

  Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.

  Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

  Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

  Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

  Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

  Редактор М. Бурдина

  Выпускающий редактор С. Турко

  Технический редактор Н. Лисицына

  Корректор И. Голубева

  Компьютерная верстка А. Абрамов

  Художник обложки Е. Сыроквашина

  © Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

  © Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

  © Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

  © Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

  Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

  Предисловие к русскому изданию

  Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

  Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

  Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

  Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

  Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

  Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

  Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

  Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

  Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

  Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

  Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

  Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

  Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.

  В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

  Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.

  Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

  По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.

  Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.

  Концепции У. Э. Деминга -- «Опорные точки» современной системы Всеобщего управления на основе качества Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

  Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Михайлова Н. В., Фёдорова Л. А.

  Концепции У.Э. Деминга, изложенные и прокомментированные авторами в первой части статьи, открывают неограниченные возможности в области постоянного усовершенствования системы управления и качества продукции и услуг.

  Похожие темы научных работ по наукам об образовании , автор научной работы — Михайлова Н. В., Фёдорова Л. А.

  Текст научной работы на тему «Концепции У. Э. Деминга -- «Опорные точки» современной системы Всеобщего управления на основе качества»

  Концепции У.Э. Деминга -

  «опорные точки» современной системы Всеобщего управления на основе качества

  Слова мудрых -как иглы и как вбитые гвозди, и составители их - от единого пастыря.

  Уильям Эдвардс Деминг

  У.Э. Деминг (William Edwards Deming, 14 октября 1900 - 20 декабря 1993) - американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством. Его инновационные предложения по реорганизации предприятий широко применяются в Японии и других странах. Деминг получил образование в университете штата Вайоминг, после чего окончил аспирантуру в Йельском университете. Является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 г. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом, - медаль имени Шухарта. Японию впервые посетил в 1946 г. Его идеи, изложенные в лекциях по методам статистического контроля качества, были восприняты и осознаны высшими руководителями японских компаний. В результате в Японии был организован процесс массированного обучения менеджеров. В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 г. в Японии учреждена награда его имени, с тех пор ежегодно присуждаемая компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии. Имя Деминга высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В. 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени - одним из высших орденов Японии, вручаемым от имени императора. Во многих странах мира, в том числе в России, созданы ассоциации его имени.

  главный научный сотрудник АНО «Центр Квалитет», к.т.н., доцент

  директор АНО «Центр Квалитет»

  Концепции У.Э. Деминга, изложенные и прокомментированные авторами в первой части статьи, открывают неограниченные возможности в области постоянного усовершенствования системы управления и качества продукции и услуг.

  Концепция Всеобщего управления на основе качества (ЮМ) возникла как обобщение ряда похожих, но в то же время имеющих определенные отличия концепций, предложенных выдающимися людьми, которыхчасто называют «гуру качества». Наиболее известным из них является У.Э. Деминг.

  Философия Деминга, складывающаяся из его концепций, меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и организация ожидает от работающего персонала новаций и постоянного совершенствования их деятельности. Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится Сотрудником, то есть человеком, который вместе с другими делает общее дело.

  Цикл РОСА - цикл Деминга (круг управления)

  Цель: усовершенствование всех сфер деятельности, снижение издержек, повышение качества:

  ІІВ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

  Разработка и проведение мероприятий по устранению причин несоответствий Предотвращение возможностей повторения несоответствий Срочные меры

  7 методов анализа

  • Анализ причин Проверка

  | (отклонение от норм и ;

  • Постановка целей и |

  Рис. 1. Реализация концепции постоянного усовершенствования РОСА - цикл Деминга (круг управления)

  => продуманные, грамотные корректировки - принцип ежедневной работы всех подразделений; корректировки направлены на устранение несоответствий;

  ключевые термины стандартов МС ИСО серии 9000: проверка, несоответствие, анализ, корректировка;

  требования стандартов: обучение, применение статистических методов, проведение анализа, выявле-

  ние несоответствий, проведение корректировок.

  В практической деятельности цикл РОСА (рис. 1) применяется многократно с различной периодичностью: в основной деятельности - с периодичностью циклов отчетности и планирования; при выполнении корректирующих действий длительность РОСА может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

  Преобразование - как система

  Концепция (рис. 2) основана на понимании и постоянном применении принципа РОСА и системы глубинных знаний. Деминг утверждал, что при соблюдении этих принципов, все остальные проблемы, связанные с преобразованиями, успешно решаются внутри организации.

  Деминг учил, что путем принятия соответствующих принципов управления, организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счет сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части.

  В 1970-х гг. философия Деминга была подытожена его японскими сторонниками следующим противопоставлением:

  МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА МЕТОДОЛОГИЯ

  а) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, выраженном следующим соотношением:

  т. Результаты работы ,

  то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.

  б) Однако, когда люди и организации, фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту а качество со временем снижается.

  Система глубинных знаний Деминга

  Деминг считал, что все руководители, независимо от ранга, должны обладать тем, что он называл «системой глубинных знаний» (System of Profound Knowledge), которая состоит из четырех частей:

  1. Понимание системы: понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители товаров и услуг. Включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не ее отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества, итогового результата системы.

  2. Знание об отклонениях: включает в себя понимание того, что всё, что измеряется, состоит из «нормальных» отклонений, получающихся по причине гибкости системы, и «особых причин», которые создают дефекты. Качество подразумевает распознавание разницы между ними для устранения «особых причин», контролируя при этом нормальные отклонения. Деминг учил, что внесение изменений в ответ на «нормальное» отклонение сделало бы систему только работающей хуже. Понимание отклонений заключается в математической уверенности, что отклонение обычно происходит в пределах шести стандартных отклонений (6 сигм) от среднего.

  3. Теория познания: концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.

  4. Знание психологии: концепции природы человека.

  Деминг объяснял: «Не нужно быть выдающимся ни в какой-либо одной из этих четырех областей знания и ни во всех четырех сразу, чтобы понять и применять 14 пунктов для управления во всех сферах деятельности. Различные сегменты системы глубинных знаний, предложенные здесь, не могут быть отделены. Они взаимодействуют друг с другом».

  Система глубинных знаний является базисом для применения знаменитых 14 принципов управления (постулатов) Деминга:

  1. Стремитесь к постоянству цели.

  2. Применяйте новую философию.

  3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

  4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

  5. Улучшайте каждый процесс.

  6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

  7. Учредите лидерство.

  8. Изгоняйте страхи.

  9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.

  10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

  11. Устраните произвольные числовые нормы и задания.

  12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

  13. Поощряйте стремление к образованию.

  14. Постоянное поддержание высшим руководством усовершенствования качества и действенность высшего руководства.

  Система (системный подход) и теория оптимизации по Демингу: «Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (процессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации».

  Разница между оптимизацией и субоптимизацией по Демингу (рис. 3): «Примерами совершенно неудовлетворительного способа управления бу-

  Поставщики материалов и оборудования

  -Исследование рынка Потребители

  / / / / Контроль процессов, оборудования, методов, затрат

  Рис. 3. Производственный процесс, рассматриваемый как система

  МЕТОДОЛОГИЯ ВІВ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

  дут, например: закупка материалов по наиболее низкой цене, или максимизация продаж, или минимизация издержек производства, или минимизация расходов на разработку или обслуживание, или минимизация расходов на входной контроль без учета их эффекта на других этапах производства и распределения. Все это будет субоптимизацией, приводящей к потерям. Все эти виды деятельности должны быть скоординированы с тем, чтобы оптимизировать систему в целом».

  Вариабельность (изменчивость) - статистическое мышление по Демингу: «Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: «Вся суть в уменьшении вариаций».

  Комментарии авторов => Если на процесс действуют систематические причины, то выход процесса дает распределение, стабильное во времени и, следовательно, предсказуемое. В этом случае вариабельность (изменчивость) подлежит контролю и управлению.

  => Если на процесс действуют случайные (особые) причины, то выход процесса дает распределение, нестабильное во времени. В этом случае изменчивость непредсказуема, и процессом трудно управлять. Часто такие процессы относят к неуправляемым.

  => Все вариации определяются системой.

  => Уменьшение вариаций возможно при условии выявления и устранения причин вариаций.

  Семь классических методов анализа (расслоение, схема Исикавы, диаграмма Парето, гистограмма, контрольный листок, контрольные карты - карты Шухарта, диаграмма разброса) позволяют решать 95% проблем, касающихся качества. В процессе проведения обучения в Японии в послевоенные годы Деминг наряду с новой философией качества излагал шесть методов анализа. Седьмой метод - схема Исикавы1.

  => Необходимо развивать статистическое мышление, поскольку мы живем в мире постоянных изменений. Всегда есть различия между результатами, полученными с одного процесса; есть вариации в производительности, в услугах, в продукции. Необходимо понимать природу вариаций, их влияние на экономические показатели (потери) и в зависимости от этого разрабатывать мероприятия, направленные

  Д. Джуран много лет назад сделал вывод, что только 15% всех проблем в организации связано с особыми причинами вариаций, а 85 % проблем заложены в действующей системе и носят систематический характер. Э. Деминг в 1985 г. привел другие цифры: соответственно 6% и 94%. Г. Нив в книге «Пространство доктора Деминга» пишет: «Я недавно слышал, что эти величины были скорректированы вновь - на этот раз 2% и 98%» [4].

  Следовательно, работая в системе и постоянно улучшая ее, мы непременно уменьшаем вариабельность. Именно поэтому директор американского Института качества и производительности М. Трайбус пишет: «Люди работают в системе. Задача менеджера - работать над системой, улучшая ее с помощью людей» [2].

  Теория познания по Демингу: «Теория может быть сложной. Она может быть простой. Она может быть только догадкой, а догадка может быть неверной. Мы учимся путем подтверждения или изменения нашей теории, может быть даже полностью отвергая ее и начиная все сначала».

  Комментарии авторов => Каждое действие, предпринятое с целью управления, требует проведения предварительного анализа и обоснованного прогноза, так как главная цель - постоянное улучшение будущего.

  => Любой анализ целесообразен только при наличии достоверной информации, основанной на корректном применении методов сбора и обобщения информации. => Любой прогноз требует адекватного понимания объекта (предмета, проблемы и т.д.).

  => Знание заключается в углубленном понимании, проникновении в предмет и в методологию оценки качества предмета.

  => Не допускайте иллюзии знания. «Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания» [4].

  => Нет знания без теории. Важно понять, насколько полезна именно эта теория для нас, насколько она актуальна и пригодна для анализа и прогноза.

  => Опыт и пример могут дать позитивный результат, если они изучены с помощью теории и адекватно адаптируются к местным условиям с пониманием конкретной специфики и особенностей. «Слепая копия» приводит к тяжелым негативным последствиям.

  на уменьшение вариаций.

  1Исикава Каору (1915-1989) - выдающийся японский ученый, внес важнейший вклад в создание концепции Всеобщего управления на основе качества (TQM). Схема (диаграмма) Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблем. Исикава был сторонником применения статистических методов, которые он разделял на три группы (элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, что с помощью не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических методов могут быть решены 90-95 % всех возникающих проблем. Схема Исикавы, известная также как причинно-следственная диаграмм или диаграмма «рыбьего скелета», представляет собой пример структурного подхода к решению проблем и является важным инструментом усовершенствования качества.

  НОВАЯ ЦИВИЛИЗАЦИОННАЯ ПАРАДИГМА - КАЧЕСТВО ЖИЗНИ

  Затраты уменьшатся за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования времени и материалов

  Повышаете качество жизни потребителей и работающего персонала

  Остаетесь в деле, сохраняете и умножаете рабочие места

  Занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену

  Рис. 5. Цепная реакция Деминга - современная интерпретация

  Рис. 4. Цепная реакция Деминга

  ^ Для руководителя бесполезно утверждение, которое не содержит объяснения рассматриваемого факта (вопроса, проблемы) и обоснованного прогноза.

  Знание психологии и понимание феномена человеческой личности по Демингу: «Задача менеджмента - создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы».

  Н.Н. Бурденко писал: « Тот, кто работает, всегда молод. И иногда мне кажется, что, может быть, труд вырабатывает какие-нибудь особые гормоны, повышающие жизненный импульс».

  Комментарии авторов ^ Психология помогает нам понимать каждого человека.

  ^ Люди отличаются друг от друга по возможностям, темпераменту, целям и т.д.

  ^ Люди по-разному относятся к работе.

  ^ Люди «волею судьбы» оказываются в различных ситуациях, иногда в трудных и драматичных.

  ^ Люди нуждаются в заботливом отношении и, как правило, ценят его.

  ^ Нужно знать и понимать трудные состояния, такие как фрустрация (нереализованные надежды), фобия (страх), астенический синдром (нервное истощение) и другие, так как большинство наших соотечественников переживает состояние затянувшегося стресса.

  ^ Психология помогает нам создать благоприятную атмосферу деловых отношений в коллективе и интегрировать каждого работника в производственный процесс с учетом его индивидуальных возможностей, специфических личностных особенностей и, что немаловажно, семейных обстоятельств.

  ^ Психология помогает нам выбрать правильную позицию при проведении преобразований, так как люди по-разному относятся к нововведениям.

  ^ Психология помогает нам разработать грамотную и эффективную систему вовлечения персонала с учетом внутренней и внешней мотивации.

  ^ Психология помогает нам избежать переоценки

  ^ Психология помогает нам реализовывать нравственно ориентированный механизм управления

  Все рождаются с потребностью познавать, созидать, любить и быть любимыми. Каждый стремится к положительной самооценке, к уважению со стороны других людей. Это именно те качества, на основе которых можно создать эффективную систему управления персоналом.

  Цепная реакция Деминга

  В цепной реакции (рис. 4) и при рассмотрении системного подхода (рис. 3) Деминг одним из важнейших результатов усовершенствования качества считает уменьшение затрат [1, 3].

  1. 14 пунктов программы Деминга для менеджмента. Болезни и препятствия на пути преобразований // Информационный бюллетень Ассоциации Деминга. М., 1993.

  2. Вирусная теория менеджмента // Информационный бюллетень Ассоциации Деминга. М., 1994.

  3. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. М.: «Альпина Паблишер», 2011.

  4. Нив Г. Пространство доктора Деминга / Государственный комитет по высшему образованию. М., 1996.

  Читайте также:

    
  • Mazda 6 рестайлинг 2 что изменилось
    
  • Мерседес w220 не открывается люк
    
  • Citroen c5 течет масло
    
  • Замена бокового стекла ауди
    
  • Схема зарядки ваз 2102