Семь видов потерь тойота

Обновлено: 03.07.2024

Семь видов потерь на производстве

Компания Toyota выявила семь основных видов потерь — действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных или бизнес процессов. Эти потери применимы не только к производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве.

Семь видов потерь на производстве:

Перепроизводство. Суть заключается в том, что при производстве изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
Ожидание (потеря времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающие неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.
Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями, а также заниматься их укладкой. К лишним движениям также относится ходьба.
Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

Автор книги ДАО Тойота также добавил от себя восьмой вид потерь — нереализованный творческий потенциал сотрудников . Здесь имеется ввиду потеря времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать руководству компании.

Как устранить потери на производстве?

Для того, чтобы максимально избавиться от производственных видов потерь, для начала необходимо описать (или составить блок-схему) действия, добавляющие ценность продукции, и избавиться от действий, не создающих такой ценности. Для того, чтобы определить действия, добавляющие ценность, необходимо рассмотреть процесс с точки зрения потребителя. Напоминаем, что речь идет в том числе и о внутреннем потребителе. Например, оператор, который работает с изделием на последующем процессе, будет внутренним потребителем. Принцип Тойота предполагает, что когда вы смотрите на процесс именно глазами потребителя последующего процесса, тогда вы четко видите, на каких процедурах добавляется ценность, а на каких нет. Например, когда оператору необходимо прикрутить гайку на каком-то изделии — это процесс добавления ценности, но когда оператор идет в другой конец цеха за этой гайкой — то это не добавляет ценности, а наоборот вызывает потери в виде траты времени на лишние действия.

Так вот задача устранения всех видов потерь как раз и состоит в том, чтобы сократить затрачиваемое время на действие, не добавляющее ценности. В данном примере необходимо разместить необходимые инструменты для работы как можно ближе к рабочему месту оператора.

Инструменты или способы устранения потерь:

Создание потока единичных изделий. Позволяет увеличить производительность, повысить качество продукции, уменьшить объем запасов, высвободить площади, сократить время выполнения заказов. Что такое поток единичных изделий? Объясним на кратком примере. У вас есть заказ на производство 10 тыс. гаек. Для того, чтобы произвести гайки (нужной формы или размеров) необходимо выполнить три производственных операции. Вы запускаете в процесс не сразу все сырье, а делите его на партии, например, на 10 партий по 1000 штук. То есть первый производственный процесс выполнил 1000 штук, передал на следующий процесс и запустил вторую партию и так далее. Подробнее о потоке единичных изделий мы расскажем в отдельном обзоре.
Внедрение системы “Точно вовремя” или JIT (Just in Time) . Система JIT позволяет свести к минимуму запасы, что помогает устранить другие проблемы производства. Более того, система “Точно вовремя” позволяет производить продукцию с той скоростью, которая необходима потребителю (то есть исключает возможность простоя из-за ожидания продукции с предыдущего процесса). Более подробно система “Точно вовремя” будет рассмотрена в отдельном обзоре.
Внедрение системы 5S. Это инструмент, направленный на эффективную организацию рабочей зоне. Позволяет устранить потери, связанные с лишними передвижениями, беспорядком на рабочем месте, трату времени на поиск инструментов и деталей. Более того, инструмент 5S позволяет идентифицировать статусы оборудования (например, ремонт оборудования) и избежать негативных последствий, связанных в первую очередь с охраной труда сотрудников на производстве. Подробнее о системе 5S читайте здесь .
Внедрение системы канбан.Кабан по-японски означает “бирка”, “карточка”, “квитанция” или “сигнал”. Канбан является инструментом управления потоком и производством изделий в системе “вытягивания”. Суть метода канбан и системы вытягивания будет рассмотрена в отдельной главе. Сам же метод позволяет избежать такие виды потерь, как избыток запасов и ожидание.

Более того, для предотвращения потерь на производстве необходимо внедрять всеобщую эксплуатационную систему, т.е. плановый ремонт оборудования (TPM — Total Productive Maintenance ). При возникновении проблем, связанных с качеством продукции, применяется методика 8D или 8 дисциплин — инструмент, позволяющий найти корневую причину проблемы.

Заключение

В зависимости от вида деятельности и решаемых проблем, организация сама устанавливает, какие методы решения проблем необходимо применять в том или ином случае. Важно не забывать главное: решением этих проблем занимаются работники, в том числе и входящие в рабочий состав и непосредственно на производственной операции. Многие организации не уделяют должным образом внимание на развитие и повышение компетенции своих работников. Хотя рабочий персонал играет первую роль в формировании бережливого производства и сокращения потерь. Если организация становится на путь к совершенствованию и использует современные методы управления производством, то необходимо позаботиться об организации должного обучения сотрудников. При этом стоит отметить, что должное обучение можно организовать внутренними ресурсами компании без привлечения сторонних специалистов и соответствующих затрат.

Причины и последствия 7 видов потерь на производстве. Практика применения

Аннотация: В статье рассматриваются причины возникновения 7 видов потерь на производстве, произведен анализ возможных последствий, что дает возможность не только избегать потерь но и контролировать дальнейшее развитие ситуации при ограниченности ресурсов, тем самым оптимизируя управление. Разработана удобная в работе таблица определения и исключения/минимизации потерь.

Список ключевых слов: потери, снижение потерь, выявление потерь, оптимизация производственных процессов.

Выявление и снижение потерь – приоритетная задача любого современного предприятия. Так как это является основой успешной деятельности.

В литературе рассматривается прежде всего оценка потери как факта уже случившегося и как метод устранения. Что является безусловно важным, но не дает ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют 7 видам потерь.

Целью бережливого производства является предотвращение потерь. Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь.

Типы потерь, причины и последствия

Перепроизводство – самая опасная из потерь, так как влечет за собой остальные виды потерь. Но исключить и выявить этот тип проще всего, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.

Причинами перепроизводства могут быть большие партии – что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Также упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – тоже являются причинами перепроизводства.

Последствия, возникающие при перепроизводстве – это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам, и потери качества.

Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течении месяца, квартала, года.

Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий.

Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.

Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет в последствии искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия – лишние затраты, а сами запасы являются замороженным капиталом предприятия.

Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сократить запасы. В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система с, по возможности, маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

Потеря «Перемещения» связана с движением работников в течении рабочей смены. Способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает хронометраж перемещений рабочего – диаграмма Спагетти. Но также важно понимать и личную роль самого рабочего в оптимизации его рабочего дня и его действий. Для устранения лишних перемещений рабочего прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса, и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путем внедрения Кайдзен-движения – небольшие улучшения своими силами.

Из всех видов потерь сравнительно меньший урон приносит «Ожидание». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков, необходимо если и не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения количества времени ожидания персонала – во время простоев рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.

Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время на ожидание.

Также увеличить затраты при изготовлении продукции может излишняя обработка. Возникает, в следствии отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ, нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.

Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают вследствие нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий, и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.

Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу (Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве), где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления, подсчета и устранения. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства. Имея перечень проблем, руководству важно правильно понять направленность и последовательность действий. Только выстроив четкую программу, можно добиться устойчивого результата.

Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве

7+1 видов потерь в бережливом производстве

Самым главным врагом бережливого производства является потери — действия, на которые расходуются как временные, так и материальные ресурсы, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя. Потери на японском языке звучат как «Муда», а на английском «Waste».

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе ценность занимает самую малую часть, все остальное это разного вида потери, которые бывают первого и второго рода.

Потери 1 рода — это действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать.

А вот потери 2 рода — это действия, не создающие ценности вообще, и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера или здравоохранение. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В классической теории бережливого производство были выделены 7 видов потерь:

Перепроизводство
Ожидание
Запасы
Излишняя транспортировка
Излишнее перемещение людей
Брак
Излишняя обработка

Неиспользованный человеческий потенциал

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой другие виды потерь, когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего возникает затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны, и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов, когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а также обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

Помимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем — это «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.
Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса, к которому необходимо стремится — это отсутствие Муда, Мура и Мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.

Глава 3 Сущность производственной системы Toyota: устранение потерь

Во многих эффективно работающих американских компаниях с уважением относятся к людям, внедряются кайдзен и другие инструменты TPS. Но нельзя забывать, что все эти составляющие должны работать как единая система. Их нужно применять в работе цеха изо дня в день, не авралами, а постоянно и последовательно.

Фудзио Тё, президент Toyota Motor Corporation

В главе 2 мы коснулись философии устранения потерь – м?да, как называют их в Японии, когда рассказывали, как ?но обходил цеха компании. Массу времени он потратил на то, чтобы научиться описывать (наносить на блок-схему) действия, добавляющие ценность продукции, и избавляться от действий, не создающих такой ценности. Его наблюдения привели к созданию многих инструментов TPS и во многом определили принципы подхода Toyota, поэтому о них нужно рассказать подробнее.

Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota – не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» (Речь идет как о внутреннем потребителе, который работает с изделием на последующих операциях производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Таким образом определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребителя, вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких – нет. Это применимо к любому процессу: производству, обмену информацией или обслуживанию.

Рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 3.1). Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.

Toyota выявила семь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который я добавил к списку.

1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т. д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Рис. 3.1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей

Тайити ?но считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно[9].

На рис. 3.2 эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки. При традиционном технологическом цикле бо?льшая часть времени, затраченного на обработку материала, представляет собой потери. Эта диаграмма знакома всем, кто участвовал в семинарах по бережливому производству или TPS, и я не буду тратить время на подробные комментарии. С точки зрения бережливого производства сначала следует составить карту потока создания ценности в соответствии с траекторией перемещения материала (информации) в ходе интересующего вас процесса. Чтобы получить полное представление, лучше всего пройти маршрут самому. Составьте схему такого перемещения и подсчитайте время и расстояние, и вы получите схему, которая называется «диаграммой спагетти». Даже те, кто бо?льшую часть жизни проработал на производстве, поражаются полученным результатам. На рис. 3.2 видно, что мы растягиваем очень простые процессы обработки изделия до такой степени, что выявление операций, добавляющих ценность, становится непростым делом.

Рис. 3.2. Потери при создании добавленной ценности

Я нашел поразительный пример, подтверждающий вышеописанное, когда работал консультантом в компании, которая производила стальные гайки. Участники семинара – инженеры и менеджеры – уверяли, что их компании бережливое производство ничего не даст, слишком уж прост процесс. Рулонная сталь нарезается на куски, в них пробиваются отверстия, после чего заготовки проходят термообработку и укладываются в коробки. Заготовки обрабатываются на станках-автоматах со скоростью сотни гаек в минуту. Когда мы проследили за потоком создания ценности (а значит, и за операциями, в ходе которых не создавалась добавленная ценность), стало понятно, что заявление сотрудников компании звучит просто смехотворно. Мы начали с площадки приема грузов, и каждый раз, когда казалось, что процесс уже завершен, приходилось вновь обходить весь завод, чтобы добраться туда, где проходила очередная стадия обработки. В какой-то момент гайки на несколько недель увозили с завода для термообработки, поскольку по подсчетам руководства заключить контракт на эту работу было выгоднее, чем обрабатывать гайки самостоятельно. В конце концов, оказалось, что процесс изготовления гаек затягивается на недели, а то и на месяцы. При этом большинство технологических операций занимает несколько секунд, за исключением термообработки, которая проводится в течение нескольких часов. Мы подсчитали долю времени, которое затрачивается на создание добавленной ценности, для разных видов продукции и получили показатели от 0,008 % до 2–3 %. У всех округлились глаза! При этом оборудование часто простаивало, станки работали вхолостую, а вокруг громоздились залежи заготовок. Какой-то сообразительный менеджер решил, что заключить контракт на техническое обслуживание с другим предприятием дешевле, чем нанимать людей на полный рабочий день. Таким образом, когда станок ломался, починить его часто было некому, не говоря уже о профилактическом обслуживании. В результате ради эффективности на одном участке поток создания ценности замедлялся и растягивался из-за незавершенного производства, запасов готовых изделий и времени, затраченного на выявление проблем (дефектов), снижающих качество. В итоге предприятию не хватало гибкости для удовлетворения изменяющихся требований потребителя.

Какие бывают потери в бережливом производстве?

Перепроизводство. Суть заключается в том, что при производстве изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

Ожидание (потеря времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающие неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями, а также заниматься их укладкой. К лишним движениям также относится ходьба.

Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

Автор книги ДАО Тойота также добавил от себя восьмой вид потерь — нереализованный творческий потенциал сотрудников. Здесь имеется ввиду потеря времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать руководству компании.

7 видов потерь в бережливом производстве

Бережливое производство – концепция управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.

Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность. Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:

Перепроизводством;
Запасами;
Избыточной обработкой;
Лишними движениями;
Выпуском бракованной продукции;
Ожиданиями по времени;
Транспортировкой.

Что представляют собой потери бережливого производства?

Потери перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.

На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.

Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь. В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.

Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.

Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства. К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей. Неиспользование таких идей – причина потерь самого ценного – потенциала людей, работающих на конкретном производстве.

Источники потерь бережливого производства

Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.

Мура – определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:

Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.

Мури – определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.

Производственная система Тойота

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке. Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Концепция Lean. Бережливое производство

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Звучит как нечто невозможное, однако практика показывает, что этого можно добиться, соблюдая некоторые правила.

Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Главная задача бережливого производства — непрерывное устранение потерь — только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. У производственной системы Тойота есть термин muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты.

Есть производственные процессы, представляющие и не представляющие ценности для потребителя. По концепции бережливого производства нужно планомерно ликвидировать процессы, не представляющие ценности (зато добавляющие цены товару).

Хорошая новость в том, что любая компания имеет огромные возможности улучшения любой сферы.

Виды потерь

Итак, какие же существуют потери? Тайити Оно предложил семь, однако впоследствии к ним добавились еще три, правда уже американскими исследователями управления, и в итоге их стало ровно десять.

Перепроизводство. Слишком много товаров или не вовремя.
Ожидание. Когда незавершенный продукт простаивает в очереди на обработку, это добавляет стоимости продукту.
Ненужная транспортировка. Ее нужно оптимизировать по времени и расстоянию. Любая транспортировка увеличивает риск повреждения.
Лишние этапы обработки.
Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
Ненужные перемещения. Это потеря времени.
Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат, это еще влияет и на имидж компании.
Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
Неравномерность выполнения операции (mura).

Вот эти десять видов потерь и нужно минимизировать, а то и вовсе исключить (причем не выделяя финансовых ресурсов). Это поможет повысить качество и снизить цену товара.

Какие действия не увеличивают ценности для потребителя, зато увеличивают цену? Например, оформление документов, заказ компонентов, упаковка и хранение, обработка заказа, продажа и продвижение товара. Если убрать все эти моменты, есть возможность значительно снизить стоимость продукции. Задача компании — сократить процессы, которые не приносят ценности.

Принципы бережливого производства

Они достаточно просты, однако требуют больших организационных способностей.

Выясните, что создает ценность продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно неважны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.
Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.
Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.
Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.
Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Инструменты бережливого производства

Инструментов бережливого производства существут очень много, к тому же некоторые весьма специфичны для конкретного предприятия или сферы бизнеса. Мы собрали универсальные инструменты, которые подойдут любой организации.

Данные инструменты применяются в разных областях деятельности: строительстве, медицине, образовании, банковской сфере, логистике, торговле.

Рекомендуем прочесть такие книги как «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, «Гемба кайдзен» Масааки Имаи, а также работы Джона Крафчика (который и дал название lean production).

Концепция бережливого производства еще сравнительно молода, но постоянно совершенствуется. Это один из главных принципов кайдзена — постоянное улучшение. Поэтому улучшается не только организационная структура организации, но и сам подход, само бережливое производство. Его успехи неоспоримы, именно поэтому идеи концепции так популярны во всем мире.

Поделитесь в комментариях своими соображениями относительно японского подхода в управлении.

Семь видов потерь тойота

Содержание:

Что такое бережливое производство

Бережливое производство — это определенная концепция управления. Ее основа — постоянный поиск возможностей устранить потери на производстве и в офисе. Часто для обозначения концепции используются термины «lean-производство» и «lean-технологии». Lean в данном случае означает именно «производство без излишеств» — то, чего должно добиваться любое предприятие.

Начальный пункт концепции: компания определяет, какова ценность продукта для конечного потребителя на каждом этапе производства. Цель — обеспечить безостановочное устранение потерь. Потеря в данном случае — действия или операции, которые расходуют ресурсы, но не создают ценности для потребителя.

Выделяют потери первого и второго рода. Первые — действия, которые не создают ценности, но и устранить их нельзя. Например, предприятие не может обойтись без транспортировки или оформления всех необходимых документов. При этом ценности для конечного потребителя эти операции не создают.

Потери второго рода также не создают ценность. При этом их можно полностью исключить из процесса производства, и к этому необходимо стремиться. Лишнее ожидание, бракованная продукция — примеры потерь второго рода.

Всю деятельность предприятия и все процессы, происходящие на производстве, можно разделить на операции и процессы. Среди них есть две категории:

добавляющие продукту ценность;
не добавляющие продукту ценности.

Какие цели преследует бережливое производство

Основная цель бережливого производства — систематическое и постепенное уменьшение количества процессов, операций и действий, не добавляющих продукту потребительской ценности.

В планах Grass — еще больше инициатив в концепции бережливого производства. Например, создание собственной линии по переработке пластика. Уже сейчас компания создает тару, в которой 20% вторичного пластика.

Создание собственной линии по переработке позволит сократить потери при транспортировке сырья для переработки и ускорить разработку тары с большим процентов ввода вторичного пластика.

На фасаде офисного здания мы планируем установить солнечные панели. Так мы будем получать электроэнергию из возобновляемых источников и в перспективе снизим свои издержки.

Какие принципы у бережливого производства

В теории бережливого производства выделяется множество принципов и инструментов. К основным относятся: определение ценности и продукта и постоянная оптимизация процессов. Об этом мы расскажем далее.

Коренными принципами также являются:

отличное качество продукции, обеспечивающее возможность сдачи без последующих доработок;
формирование системы производства, которая позволит обнаруживать и разрешать проблемы при их возникновении;
долгосрочные отношения с потребителями;
гибкость и адаптивность всех систем.

Особенное значение имеют принципы «точно вовремя» и автономизации. Первый особенно важен в рамках работы производственной линии любого предприятия. Необходимые детали, элементы и компоненты должны поступать вовремя и в необходимом количестве.

В чем заключается ценность продукта

Понятие ценности — ключевое положение бережливого производства. Собственно ценность — это набор свойств и качеств, ради которого клиент приобретает продукт. Ценность любого продукта определяет в первую очередь потребитель.

Ценность создается в ходе производственных процессов. Каждое производственное действие создает какую-то ценность либо нет. Например, длительное ожидание поставки не создает никакой ценности. Именно действия второго рода, в соответствии с концепцией lean-технологий, необходимо стремиться полностью исключить из производственного процесса.

Для наиболее полного понимания потребительской ценности продукта проводятся исследования мнений клиентов. Важно регулярно получать обратную связь от ваших потребителей, чтобы постоянно стремиться к совершенству продукта.

Мы открыты для любых комментариев и предложений от потребителей, внимательно изучаем отзывы к средствам на всех каналах продаж. Более того, продукты часто тестируются внутри компании, и мы собираем мнения сотрудников о потребительских качествах новинок.

Как оптимизировать процессы

Процессы постоянной оптимизации — это важнейший аспект lean-производства. Совершенствование продукта и процессов — ведущие принципы бережливого производства.

Процесс оптимизации в данной концепции — это процесс постоянного уменьшения издержек и поиска таких возможностей. Оптимизация процесса при этом должна идти не сверху, а снизу. Именно сотрудники лучше всего видят, от каких операций возможно безболезненно отказаться.

Для этого наш отдел бережливого производства постоянно собирает предложения от сотрудников. Этот процесс возможен также благодаря инструментам, о которых мы поговорим ниже.

В каких сферах применяется бережливое производство

Технологии бережливого производства могут применяться во многих сферах. Например, существует бережливая логистика. Она объединяет всю цепочку поставщиков с целью сократить потери на каждом этапе.

Существует и бережливая почта. Например, в Дании провели масштабный анализ услуг почты и смогли модернизировать процесс. Это позволило повысить продуктивность и ускорить почтовые пересылки.

В рамках создания программного обеспечения также реально применить концепции и технологии бережливого производства.

Как внедрить бережливое производство на предприятии

Бережливое производство на предприятии — это и шанс повысить эффективность, и возможность внедрить экологические инициативы, и сделать производство максимально безопасным для планеты.

Lean-технологии на предприятии стоит внедрять постепенно и придерживаясь определенной системы. Важно анализировать, как каждый метод и технология влияют на конечный результат. Об инструментах, с помощью которых это можно сделать мы расскажем далее.

В компании мы активно используем систему кайдзен, 5S и картирование процессов.

Какие инструменты бережливого производства есть

Существует большое количество инструментов, методов и технологий бережливого производства. Наиболее популярные — это:

Картирование потока создания ценности.
Вытягивающее поточное производство.
Канбан.
Кайдзен.
Система 5S.

Картирование потока создания продукта и, соответственно, ценности предполагает создание детальной схемы всех процессов производства вплоть до самых мелких. Такая карта позволит быстро выявить слабые места и процессы, не формирующие ценности.

Для картирования потока создания ценности прежде всего необходимо детально документировать текущее состояние всех процессов и проанализировать все производство. На основе всех этих данных строится карта, на основе которой может быть разработан план внедрения улучшений.

Организация производства продуктов по вытягивающему принципу предполагает использование, закупку и хранение такого объема продукции, который определяют исключительно потребности конкретных этапов производства.

Канбан предполагает подачу производственных запасов маленькими блоками, точно в те узлы производственного процесса, где они необходимы. Готовая же продукция должна быть сразу же отгружена покупателям.

Кайдзен — это система, которой мы активно пользуемся в компании сейчас. Это целая философия, в рамках которой предполагается не только постоянное стремление к улучшениям, но и стимулирование сотрудников предлагать такие улучшение предлагать.

Для обработки предложений от сотрудников мы создали целый отдел и за последний год реализовали больше тысячи таких предложений.

Система 5S — это все о создании эффективного и комфортного рабочего места. Основана эта система на пяти принципах:

сортировка;
рациональное расположение;
уборка;
стандартизация;
совершенствование.

Эти принципы мы стараемся реализовывать при создании своих офисных помещений. 5S — один из первых инструментов, которые были внедрены в компании. Все сотрудники прошли внутреннее обучение, и с 2015 года было реализовано по системе 5S более трех тыс. мероприятий по улучшению рабочих мест. Например, визуализация инструкций, стандартизации и оконтуривание на рабочих местах и многие другие инициативы.

Мы активно работаем над внедрением технологий «умного дома» в наших офисных помещениях. Это позволит как уменьшить объем потребляемых ресурсов за счет поддержания оптимального уровня освещения, отопления и вентиляции, так и создать для сотрудников максимально комфортную среду.

Работники офиса смогут лучше концентрироваться, не отвлекаясь на мелочи вроде включения кондиционера и его настройку.

Как правильно внедрять бережливое производство

Внедрять технологии и инструменты бережливого производства важно обдуманно и постепенно. Бережливое производство всегда начинается с точного определения ценности каждого создаваемого продукта. Далее выявляется поток создания ценности.

О картировании этого потока мы говорили выше. Важно тщательно разобрать созданную вами карту и определить все слабые места. Так вы сможете обеспечить беспрерывность потока.

Следующий этап — дать потребителю вытягивать продукт, то есть объем производства должен определяться исключительно уровнем потребительского спроса.

Определите уровень потребности, которая существует у потребителя сейчас и обеспечьте полное, но не излишнее ее удовлетворение, то есть на складе не должно скапливаться излишних запасов или возникать дефицит каких-то товаров или компонентов.

И самое важное — необходимо всегда стремиться к совершенству, даже через мелкие улучшения.

Как оценить эффективность внедрения бережливого производства

Оценивать эффективность внедрения технологий бережливого производства можно по нескольким параметрам. Первым, безусловно, будет экономический. При этом оценивать экономический эффект необходимо на всех стадиях производства.

Другим важным параметром является степень повышения эффективности работы всего предприятия и уровня мотивации сотрудников. Понять, как внедрение бережливого производства сказалось на мотивации сотрудников, можно через руководителей отделов или команд. Помните, что внутренние оценки коллектива обладают субъективностью.

Важно также оценить, какое влияние lean-технологии оказали непосредственно на продукт и его свойства. Эти результаты — одни из самых важных. Прогресс продукта по технических характеристикам, безусловно, скажется на объеме продаж и степени удовлетворенности потребителей.

Какие есть виды потерь в бережливом производстве

В производстве выделяют семь видов потерь:

перепроизводство;
временные;
транспортировка;
лишние этапы обработки;
бесполезные перемещения;
выпуск продукции с браком или дефектами.

Часто к этим потерям добавляют нереализованный креативный потенциал сотрудников и их перегрузку. Мы считаем это важными потерями, так как часто именно креативные решения сотрудников помогают максимально эффективно оптимизировать производство.

Все эти потери необходимо своевременно выявлять и устранять. Эффективно выявить все эти потери позволяют все инструменты, перечисленные выше. Если ваш бизнес связан с производством каких-либо товаров, уделите особое внимание именно картированию производственного процесса.

Часто, особенно если производство большое, многие процессы могут быть неочевидны. Особенно, если вы руководитель и не принимаете самого непосредственного участия в производстве.

Какие примеры применения подхода есть

Grass активно применяет инструменты и технологии бережливого производства. Это позволяет не только максимально эффективно организовывать производство, но и внедрять экологические инициативы.

Например, в компании существует отдел, который собирает от всех сотрудников абсолютно любые предложения относительно улучшения любых процессов. Отдел отфильтровывает эти предложения и разрабатывает наиболее интересные и перспективные.

Если предложение реализуется и делает производство или работу в офисе эффективнее, тот, кто выдвинул идею, получает премию. За 2020 год суммарно сотрудники получили более 1 млн рублей в качестве таких премий.

Мы создаем комфортные офисные помещения, учитывая принципы бережливого производства. Например, каждый продукт разрабатывается командой, в которую входят представители всех важных отделов.

Это сокращает время на разработку продукта и позволяет не тратить время на организацию взаимодействия между отделами. Более того, наличие технолога в команде позволяет изначально учитывать все особенности формулы того или иного продукта и быстро вносить изменения.

Где брать информацию по бережливому производству

Grass проводит внешние обучения для партнеров и всех желающих. Заявки подаются через наш сайт. Если говорить книгах, то мы рекомендуем:

А. К. Гастев «Трудовые установки»
А. К. Гастев «Как надо работать»
Дж. Лайкер «ДАО Toyota: 145 принципов менеджмента ведущей компании»
Г. Форд «Моя жизнь, мои достижения»
Ф. Лалу «Открывая организации будущего»

Эти книги дадут вам базовое представление о концепции бережливого производства и позволят постепенно сложить полную картину.

Читайте также: