Талантливые сотрудники воспитание и обучение людей в духе дао toyota

Добавил пользователь Валентин П.
Обновлено: 05.10.2024

Талантливые сотрудники воспитание и обучение людей в духе дао toyota

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Научные редакторы А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко

Редактор Н. Барановская

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Художник обложки С. Прокофьева

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Деб, Эмме, Джесси и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь

От научных редакторов

Зачем нам это дао?

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью.

Вы открыли уникальную и очень ценную книгу. При правильном использовании знаний, полученных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долгосрочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе.

Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем – от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством. А время – единственный ресурс, который восполнить невозможно. Почему бы не воспользоваться проверенным временем путем, который приведет от разрухи к процветанию?

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation – символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже – отечественных. Однако в последние годы в вопросах управления бизнесом мы не всегда еще осознанно, но все чаще стали обращаться к опыту Востока. Для этого есть основания, и первое из них – это практика (критерий истины!).

А практика такова, что сегодня Toyota – это не только крупнейшая корпорация, компания номер три на мировом рынке производства автомобилей (по заключениям аналитиков, компания выйдет на второе место уже в 2005 году). Важнее для нас осознать следующие факты, традиционные для Toyota на протяжении уже многих лет:

• объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);

• темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);

• рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Одновременное следование этим трем традициям на протяжении многих лет кажется фантастикой для отечественных предприятий. Впечатляющие результаты! Стоит ли изучать их природу, чтобы использовать для построения своего успеха? Безусловно. Но тут возникают мифы…

Миф 1: Россия – не Япония

У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство…

Сейчас Toyota свыше 45 % продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США – тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» призвана эта книга.

России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способными конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Понятие «экономическое чудо» у нас все-таки ассоциируется в первую очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея… И здесь интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. В первую очередь это касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ, бригадный подряд, щекинский метод… Схожие элементы из нашего прошлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на Востоке. Тем более нам будет проще понять и принять методы успешного управления с «восточными корнями». Многие из этих инструментов, действительно, активно возвращаются к жизни в новом качестве, после адекватной модификации – уже без приписок, вала, формализма и прочих «измов», присущих прежней системе.

Миф 2: на моем производстве это невозможно

Мы не производим автомобили. У нас не серийное производство. В металлургии (энергетике, нефтедобыче, тяжелом машиностроении, банке…) это не работает.

Базовые принципы и методы TPS абстрагированы от отраслевой специфики. Прочитав книгу, вы поймете, почему. И не только Ford, представляющий дискретное серийное производство, создал свою производственную систему на основе TPS.

Alcoa, металлургическая компания номер один в мире по производству алюминия, – процессный тип производства. В конце 1990-х годов компания разработала Alcoa Business System (ABS), приняв за основу – что бы вы думали!? – TPS. В результате внедрения ABS компания на протяжении пяти лет ежегодно экономит не менее 1 млрд. долларов. И таких примеров в металлургии много, в том числе уже и в России, включая нашу практику.

Возьмем другой «полюс» – единичное (позаказное) производство. И здесь примеров масса: активно и давно используют Lean такие компании, как Boeing, General Electric, Caterpillar[1]. Методы TPS широко пропагандируются и распространяются в США через специализированные отраслевые ассоциации по освоению Lean в конкретной индустрии, включая судостроение, авиакосмос, строительство и многие другие. Приведенные в книге примеры по использованию принципов TPS в инженерных разработках (проекты Prius, Lexus) – еще один довод против данного мифа.

К тому же успешный опыт показывает – не нужно копировать TPS «один к одному». Необходимо ее внимательно изучить и приспособить для своего бизнеса, создав «Производственную систему Вашей Компании».

Lean production – термин, введенный Джоном Крафчиком в 1988 году для обозначения методов организации производства, принятых в Toyota. Буквальный перевод этого слова на русский язык не представляется адекватным. Далее по книге в качестве перевода Lean Production используется термин «бережливое производство».

Талантливые сотрудники воспитание и обучение людей в духе дао toyota

Модель системы «Люди» в Toyota

В Toyota обучение и развитие членов команды (всех сотрудников) – составляющая системы «Люди». Сущность этой системы – развитие персонала, которое включает умение привлекать одаренных людей и делать их полноценными носителями культуры Toyota. Начав с освоения отдельных операций, они в конечном итоге переходят к непрерывному совершенствованию процесса. Благодаря организационным процессам и методам руководства на всех уровнях организационной иерархии работают квалифицированные, ответственные сотрудники. Одна из версий системы «Люди» в Toyota представлена на рис. 2.2 [25] .

Основные принципы обучения актуальны при развитии талантов

Стандартизированный метод обучения базовым навыкам в Toyota

В прошлом Toyota опиралась главным образом на тренеров из Японии, которые ездили по всему миру и обучали людей выполнять работу правильными методами. Такой подход был достаточно действенным, однако ресурсы компании были не бесконечны, а применяемые методы обучения разнились между собой. Как уже говорилось выше, чтобы унифицировать обучение в мировом масштабе, Toyota создала Глобальный производственный центр. Один из вариантов такого унифицированного подхода предполагает, что люди сначала проходят общую подготовку в аудитории, а затем осваивают нюансы конкретной операции на рабочем месте. Однако такой подход противоречит базовому принципу, которого придерживаются в Toyota: люди должны учиться на собственном опыте. Как обучить тонкостям ремесла, если в каждом цехе – кузовном, штамповочном, покрасочном, формовочном, сборочном и др. – конкретные задачи имеют множество вариантов? Во-первых, нужна отдельная программа обучения для каждого цеха. Во-вторых, необходима концепция, которую в Toyota связывают с базовыми навыками. В компании проанализировали работу каждого цеха, и обнаружили, что набор базовых навыков, необходимых для выполнения самых разных видов работ, на удивление мал.
Возьмем, к примеру, процесс общей сборки. Прогулявшись вдоль сборочной линии Toyota, вы будете ошеломлены разнообразием выполняемых операций. Рабочий цикл каждой операции, который продолжается всего минуту, включает множество элементов, требующих самых разных видов деятельности. Однако, когда в Toyota проанализировали все задачи, выполняемые на рабочем месте, выяснилось, что в основе процесса сборки лежит восемь базовых навыков. Вот перечень этих навыков:
1. Затяжка болтов и гаек, расположенных в одной плоскости (соединение деталей из листовых материалов или уплотнение поверхностей).
2. Затяжка болтов и гаек, расположенных на одной из шести наклонных плоскостей.
3. Затяжка саморезов.
4. Соединение разъемов (например, при подсоединении жгута проводов).
5. Вставка элементов в отверстия (включая продевание жгута проводов через отверстия).
6. Предупреждение ошибок (например, соблюдение технических требований к затяжке за счет использования гаечных ключей с ограничением по крутящему моменту).
7. Затяжка сопряженных соединительных элементов (например, затяжка конусных гаек антиблокировочной системы тормозов).
8. Запоминание (сборочные спецификации).

Для имитационного моделирования каждой из этих операций выделен стол с монитором. Учащиеся знакомятся с «видеоинструкцией», которая дает представление об операции и ее ключевых аспектах и иллюстрирует правильные и неправильные методы выполнения работы. Затем учащиеся пробуют выполнить операцию самостоятельно, а тренер наблюдает за их работой и дает советы. Выполнив операцию, ученик дергает шнур андон, подзывая тренера, который проверяет его работу. Он должен выполнить задачу правильным способом и уложиться в нормы времени.
Даже такая простая на первый взгляд операция, как установка пистонов, разбивается на простейшие составляющие. Первое упражнение – взять четыре-пять пистонов в каждую руку, удерживая их большим и указательным пальцами, в положении, удобном для последующей установки. Второе упражнение – установка пистонов. Эта, казалось бы, пустяковая задача требует хорошей координации движений, поскольку ученику приходится брать и устанавливать пистоны в заданных точках, работая двумя руками. Это не так-то просто, однако, попрактиковавшись, ученик начинает выполнять эту операцию ритмично и плавно. Метроном на рабочем месте задает ритм. Особое внимание уделяется безопасности на рабочих местах. Так, при установке пистонов ученика обучают делать разминку, вращая запястьями. Спустя некоторое время ученик начинает устанавливать пистоны наряду с выполнением других операций на движущейся сборочной линии.
Этот процесс иллюстрирует один из основных принципов производственного инструктажа – работа разбивается на простые составляющие, которые легко освоить. Рабочие, которым поручают обучать новичков, часто совершают одну и ту же ошибку – им кажется, что то, что легко сделать им самим, не составит труда и для ученика. Однако все легко лишь после того, как научишься это делать! Понаблюдайте за работой профессионала, и вы увидите, что его движения плавны и точны словно танец. Кажется, что он делает свое дело играючи. Toyota уделяет самое пристальное внимание выявлению правильных движений и создает условия, в которых можно отработать нужный навык до автоматизма. Казалось бы, что сложного в том, чтобы удержать в руке несколько пистонов? Однако при этом нужно ловко и проворно перемещать пистоны один за другим из ладони к кончикам пальцев, работать в заданном темпе и двигаться вдоль сборочной линии. Все это говорит о том, что работник Toyota должен стать настоящим мастером своего дела. Такова разница между хорошим и великим.

Заплатить сейчас или потом

Само собой, тому, кто освоил базовые навыки в Глобальном производственном центре, предстоит узнать еще очень и очень многое. Овладеть специальностью и методами стандартной работы в совершенстве помогает производственный инструктаж, который проводит лидер команды. После того как новичок овладел базовыми навыками, тренер может сосредоточиться на деталях работы, не тратя времени на отработку основ каждый раз, когда член команды осваивает новую специальность. Базовые навыки обеспечивают выполнение работы правильными методами, что повышает эффективность освоения новых специальностей.
Мы часто слышим от менеджеров и лидеров, что у них нет возможности тратить столько времени на обучение подчиненных. Однако долгая и тщательная подготовка сотрудников в Toyota сокращает общую продолжительность обучения и уменьшает совокупные потери в системе. Подход, при котором работник осваивает работу по ходу дела в собственном, не планируемом темпе, делает обучение куда более длительным и дорогостоящим. Эта ситуация напоминает старое рекламное объявление компании, которая производила трансмиссии. Работник автосервиса говорил: «Можете заплатить мне прямо сейчас, а можете – потом». Подразумевалось, что, если вы пожалеете денег на профилактический ремонт, серьезное повреждение коробки передач обойдется куда дороже. К сожалению, когда речь идет о развитии людей, подобную ошибку совершают многие. Людям кажется, что если работник кое-как справляется со своими обязанностями, он создаст большую ценность, чем тот, кто тратит время на отработку навыков. Однако в долгосрочной перспективе отсутствие надлежащей подготовки выливается в куда большие потери.
На рис. 2.3 показаны гипотетические кривые результатов работы двух человек, один из которых прошел «испытание огнем», обучаясь на рабочем месте, а другой освоил базовые навыки до того, как приступил к работе. Мы видим, что тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего, но освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается на рабочем месте, вносит определенный вклад на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, поскольку не владеет базовыми навыками. Работники, которых сразу отправляют на передний край, не только отстают в производительности, но и чаще получают травмы и не справляются с обеспечением качества.

Читать онлайн «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota»

Про бережливое производство написано много книг. Но независимо от того, какого аспекта методов Toyota касаются авторы – производственной системы в целом, концепции «точно вовремя», процесса быстрой переналадки, системы разработки продукции, – везде речь в первую очередь идет о людях. Без профессионального, добросовестного и увлеченного своей работой персонала ни Toyota, ни другие компании, которые идут по ее стопам, не достигли бы успеха. Воспитание, обучение и продвижение людей – это основа, на которую опираются все инструменты, методы и правила, составляющие суть бережливого производства.

В книге рассказывается об уникальной системе управления персоналом Toyota, которая во многом построена на технологии TWI (Training Within Industry), разработанной в США.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Toyota: создавать людей, которые делают лучшие автомобили в мире

Toyota формирует людей Т-типа. Буква Т состоит из двух линий. Вертикальная линия означает, что сотрудники должны совершенствоваться в своей профессии, а горизонтальная – что они должны развиваться, осваивая смежные профессии. Чтобы подготовить профессионала Т-типа, требуется немало времени.

Кацуаки Ватанабе, генеральный директор компании Toyota

Принято считать, что Toyota – один из ведущих в мире производителей автомобилей. Прочитав эту книгу, мы осознали, что понимали миссию компании слишком узко. Выяснился удивительный факт: главная цель Toyota – создание людей, а автомобили – лишь побочный ее продукт! Может быть, это и есть «главный секрет» компании Toyota? Вот только последний ли? Сколько секретов компании уже было разгадано, однако новые «ноу-хау» обнаруживаются вновь и вновь. Тем не менее очевидно: эта книга открывает нам еще одну важнейшую грань концепции Toyota.

Первый вопрос, который возникает у читателя: зачем, собственно, учить людей на производстве? Неужели недостаточно школы, вуза, курсов повышения квалификации? Ведь на работе принято работать, а не учиться. Но, к сожалению, получается, что эффективная работа без обучения невозможна. Именно поэтому Toyota, как и другие японские компании, уже давно рассматривает обучение на рабочем месте как один из столпов системы менеджмента. Нам же важно понять причины подобного отношения японских компаний к этому аспекту, а заодно разобраться: что мешает российским компаниям внедрить подобный подход у себя.

С легкой руки доктора Деминга принято различать два, на первый взгляд, сходных, но по сути очень разных понятия: образование и обучение. Их различие в том, что обучение – это бесконечный процесс, который начинается с момента рождения человека и заканчивается с его уходом из жизни. Данный процесс никогда не бывает стабильным. Он всегда обновляется и развивается.

Образование же помогает нам думать, анализировать, принимать решения, искать аналогии – то есть познавать мир и ориентироваться в нем. Его роль в нашей жизни трудно переоценить. В нем участвует семья, учебные заведения, в которых человек учится в течение жизни. Кроме того, человек получает знания самостоятельно. Разумеется, уровень образования сотрудника и готовность его повышать имеют большое значение для работодателя. Правда, возможности оценить этот уровень весьма ограниченны. Работодатель может лишь убедиться в том, что человек окончил солидный вуз, а значит, приобрел некоторые фундаментальные знания. Также можно сразу определить степень заинтересованости в продолжении образования. Конечно, грамотное руководство всегда будет поддерживать в сотрудниках стремление к непрерывному продолжению образования в любых формах. Это дает компании креативных, нестандартно мыслящих людей.

Обучение – совсем другое дело. Это, как говорит Э. Деминг, «разовая возможность». Обучать «в теории» невозможно. Например, вы хотите обучить человека совершенно новому для него делу. В этом случае вам придется дать ему знания, выработать у него навыки и развить умения, необходимые для выполнения этого дела. При этом если вы будете обучать его плохо (либо потому, что сами не блещете мастерством, либо из-за дефектов методики и практики обучения), то новичок обучится «неправильно». И если в процессе обучения вы будете терпеливы и настойчивы, то у него выработаются устойчивые навыки неправильного выполнения данной работы. Он достигнет таким образом состояния устойчивости, и «переучить» такого человека практически невозможно. Кроме того, переучивание очень затратно для компании, а самому человеку доставляет психологический дискомфорт. В результате, если он работает слишком плохо, приходится искать его способностям другие применения. Вам не кажется, что такой подход слишком дорого обходится и работодателю, и работнику?

Как же повысить вероятность успеха в обучении на рабочем месте? В поисках ответа на этот вопрос Toyota обратилась, как обычно, к американскому опыту. Во время Второй мировой войны перед США встала острая проблема: квалифицированные рабочие были призваны в армию, и их места заняли новички; их требовалось обучить в условиях острейшего дефицита времени, причем так, чтобы при выполнении военных заказов свести брак к минимуму. Пришлось разработать специальную программу и в срочном порядке ее реализовать .

Обзор «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota», Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

Данный метод обучения базируется на американском методе производственного инструктажа (TWI), а также близок к НОТ, разработанной Гастевым.

В начале книги описывается метод обучения рабочих, который больше всего подходит для конвейера, а также для любых часто повторяющихся операций. В конце книги внимание уделяется обучению инженерных кадров.
В случае обучения рабочего, ему проводится всемерное обучение, осуществляемое сертифицированным инструктором.

Это моя реальная инструкция, я такую выпустил. Она написана именно по этой книге, некоторые пункты идут под ряд слово-в-слово прямо из нее.

После этого я, и другие сотрудники, проводили производственный инструктаж по данной инструкции.

В случае обучения инженера, сначала он работает на сборке, чтобы прочувствовать нужды сборщиков, потом он работает в продажах автомобилей, чтобы прочувствовать их нужды. Следующие 2 года он проходит обучение под надзором опытных инженеров и осваивает САПР, и только после этого ему доверяют полноценную самостоятельную работу.

Данная книга описывает наиболее основательный подход, но я не думаю, что многие российские топ-менеджеры захотели бы внедрять его из-за высокой трудоемкости. Насколько мне известно, в Японии рабочие в большинстве своем трудятся на одном и том же предприятии всю жизнь, поэтому там не страшно вкладывать в обучение сотрудника как можно больше сил и средств: всё окупится. В России часто топ-менеджмент опасается вложить в обучение сотрудника кучу ресурсов, чтобы он потом ушел с полученными знаниями на другое предприятие. Пусть лучше приносит хоть треть от потенциала, но начиная со второго дня работы. Конечно, данный подход я осуждаю картинкой чуть ниже. Он порождает высокую вариабельность и низкую производительность труда из-за долгой обучаемости.

Почему японцы такие крутые? Очень основательные. По данной книге, инженер, придя на предприятие, обучается 4-5 лет, чтобы достигнуть звания рядового инженера-конструктора. Да в России за такой срок можно начальником отдела стать и даже больше. Тут никто не ждёт, всё происходит решительно. Однако, черепаха обгоняет зайца.

Проводить производственный инструктаж. Составил инструкцию по проведению производственного инструктажа. Научился лучше обучать людей.
Лучше составлять инструкции. Уделять больше внимания мелочам, ключевым аспектам. Добиваться того, чтобы инструкция максимально совпадала с тем, как фактически нужно выполнять процесс. Чтобы требовать потом, при аудите, чтобы то, что зафиксировано на бумаге абсолютно совпадало с тем, как процесс производится фактически.
Большей терпимости. Понял, что если что-то понятно одному, то это вовсе не означает, что это понятно другому. Инструкция не должна пугать своим объемом: максимум 1-2 страницы, т.к. больше инструктируемый не усвоит.

Трех-шаговая система, как улучшить качество. Схема работы директора по качеству:

Чему можно научиться у Toyota по части развития талантов?

Философия развития людей так важна для Toyota, что шесть из четырнадцати принципов, сформулированных в книге «Дао Toyota», имеют к ней самое прямое отношение.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании.

Принцип 11. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

ПРИСКОРБНАЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

БОРЬБА С ПРОБЛЕМАМИ И ТУШЕНИЕ ПОЖАРОВ

В большинстве организаций мы наблюдаем борьбу с проблемами и тушение пожаров, которые чередуются с кратковременными передышками. Вырваться из этого порочного круга невозможно. Попытки решить проблемы позволяют лишь временно подлатать прорехи. Трудно определить, с чего начинается этот цикл и на каком этапе можно вмешаться, чтобы изменить ситуацию. Мы убеждены, что все начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь, приводит к тушению пожаров, на которое уходит масса времени. В итоге времени на эффективное обучение не остается, и весь цикл повторяется вновь, начинаясь с никуда не годного процесса обучения 5 . Этот цикл показан на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Борьба с проблемами и тушение пожаров
порождают дальнейшую борьбу и тушение пожаров

РАЗОРВАТЬ ПОРОЧНЫЙ КРУГ И ДОБИТЬСЯ УСПЕХА

Приняв решение разорвать порочный круг, следует в первую очередь обратить внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена информацией и мешают учиться.

Определение ключевых знаний. Эффективный метод определения основных требований к работе отсутствует. Не понятно, что действительно важно для успешного выполнения работы, а что относится к личным предпочтениям, которые могут варьироваться. Многие годы инженеры и другие штатные сотрудники пытаются сформулировать требования к работе и документировать их лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, как предписано. Представление о конкретной работе опирается на «племенные» знания, и многие выполняют работу на свой лад.

Контроль результатов. Из-за двух названных упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе . Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны, а следовательно, не поддаются точной оценке.

Совокупный эффект этих трех факторов подобен расчету конечного выхода годной штучной продукции, последовательно прошедшей несколько операций, каждая из которых может порождать дефекты качества. Представьте, что выход каждой операции равен 80%, а число операций равно трем. Умножив этот коэффициент на три (0,8 х 0,8 х 0,8), на выходе вы получите всего 51%! Таков выход операции в целом. Чтобы процесс обучения был по-настоящему эффективным, все составляющие должны быть безупречны. К примеру, если добиться 96% эффективности каждой из трех составляющих, итоговая эффективность составит 90%, что обеспечит высокую результативность работы.

В 1980-е годы, когда стало ясно, что продукция японских автомобильных компаний превосходит по качеству американскую, представители Ford, GM и Chrysler стали объяснять свое отставание «превосходством» японских рабочих. Средний японский рабочий, говорили они, целеустремленнее, сообразительнее и усерднее, чем американский. Как всегда в подобных ситуациях, между правдой и «полной правдой» было небольшое отличие. Эта версия, будучи отчасти верной, имела крупный недостаток, поскольку умалчивала об одном немаловажном обстоятельстве. Японские рабочие были более целеустремленными и усердными не случайно и не только в силу культурных различий. В Японии велась напряженная, хорошо организованная работа по развитию трудовых ресурсов.

Теперь, двадцать лет спустя, мы нередко слышим нечто подобное. Сегодня успех Toyota объясняют тем, что она нанимает только самых лучших работников. Обстоятельства позволяют Toyota выплачивать высокую зарплату и иные вознаграждения, что помогает привлекать и удерживать незаурядных людей. В этом объяснении тоже есть доля правды. Toyota в самом деле платит хорошую зарплату, но не самую высокую в отрасли или в стране.

РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ПРОЦВЕТАНИЯ

Непрерывному тушению пожаров и неспособности устранить первопричины проблем нужно положить конец. Компания, которая хочет разорвать этот порочный круг, должна забыть про отговорки и посмотреть правде в глаза. Чтобы осуществить преобразования, которые приведут к желаемому результату, нужно изменить свою мотивацию. Стремление воспитать одаренных, умелых людей должно быть искренним и неподдельным. Мало заявить о своем желании в формулировке видения или вывесить у входа транспарант с соответствующим лозунгом. Интерес должен быть подлинным, а не подогреваться скрытыми мотивами, например мыслями о финансовом вознаграждении в ближайшей перспективе. Нужно понять, что, если вы научитесь взращивать высококвалифицированных специалистов, финансовые вопросы решатся сами собой. Это трудный шаг для многих представителей высшего руководства и даже для руководителей низшего звена, которые не понимают, что их успехи определяются результатами работы подчиненных. Куда проще сидеть сложа руки и жаловаться, что вам недостает того, другого и третьего, чем вкладывать средства в преобразования. Преобразования заставляют заглянуть в неизвестность, а это пугает. Зачастую прошлые неудачи убеждают нас в том, что будущие попытки закончатся тем же, и мы прекращаем эксперименты.

2 J. Liker and D. Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York: McGraw-Hill, 2005).

3 J. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004)

4 Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).

6 Слова доктора Дональда Хадсона (кафедра промышленной технологии, Колледж Бэриа, Бэриа, штат Кентукки).

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе Toyota

Курс: «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе Toyota» даст представление об универсальной методике профессионального обучения на производстве, позволяющей научить самого обычного трудолюбивого специалиста либо стажера. Курс о том, что объединяет развитие бизнеса в Японии и США; какая ответственность возложена на руководителя предприятия и наставников; а также, какое значение для продуктивной работы компании имеют продуманный план, выявление ключевых навыков сотрудника, пошаговый инструктаж и командная работа.

Из курса вы узнаете:

как была создана программа профессионального обучения компании Toyota, каковы ее истоки, почему она настолько популярна и привлекательна даже для конкурентов;
как действует эта программа и почему основа принципов, из которых она составлена, зависит от человека ;
какое значение для деятельности предприятия имеют поставщики;
для чего ресурсы нужно вкладывать в обучение сотрудника, а не в прибыль или перспективу, какое значение для реализации той или иной деятельности имеет талант;
какой метод обучения позволяет дать качественные знания практически в любой сфере и почему стажерам полезно задавать вопросы, а наставнику не стоит заставлять того, кого он учит;
что является основным для ученика в процессе изучения им новых задач и закрепления навыков;
нужно ли приводить работу в компании к определенному стандарту, всегда ли лучшими наставниками являются специалисты со стороны;
каким образом прочие компании могут применить принципы обучения Toyota в управлении и производстве, какая цель является основной в ходе обучения.

Об авторах:

Джеффри Лайкер – доктор наук, профессор Мичиганского университета, преподает дисциплины «Организация промышленного производства» и «Инженерное обеспечение производства». Автор книг по эффективному управлению, в основном анализирующих специфику работы и корпоративной культуры Toyota.

Дэвид Майер прошел обучение в Японии в 1987 году. В прошлом был топ-менеджером компании Toyota, в настоящее время — президент консалтинговой фирмы по обслуживанию корпоративных клиентов. Признанный эксперт в области бережливого производства. Известен как соратник и соавтор Джеффри Лайкера.

Джеффри Лайкер: Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Джеффри Лайкер: другие книги автора

Кто написал Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Модели менеджмента ведущих корпораций

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Toyota: создавать людей, которые делают лучшие автомобили в мире

Кацуаки Ватанабе, генеральный директор компании Toyota

Лайкер Джеффри — Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota краткое содержание

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - описание и краткое содержание, автор Лайкер Джеффри, читать бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки Lib-King.Ru.

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - читать книгу онлайн бесплатно, автор Лайкер Джеффри

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Научные редакторы А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко

Редактор Н. Барановская

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Художник обложки С. Прокофьева

Посвящается Деб, Эмме, Джесси и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь

От научных редакторов

Зачем нам это дао?

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью.

• рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Миф 1: Россия – не Япония

У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство…

Миф 2: на моем производстве это невозможно

Читайте также: